阿里的价值观并非空洞的口号或标榜道德的宣言。它是阿里一切制度和规范的“母亲”，也是阿里人在制度和规范之外决策与行为的标尺。
它是试金石，检验、规范着阿里人；是磨刀石，打磨、塑造着阿里人；是磁石，凝聚着与阿里同路的人。
它让阿里在万变的发展中避免迷失。
1、良将如潮，阿里巴巴群星璀璨时
他是60后蔡崇信，耶鲁法学院法学博士，现任阿里巴巴董事局执行副主席。
20年前，他放弃年薪百万美金的外企高管职务，不远万里到杭州追随马云，一起让天下没有难做的生意，拿每个月500元人民币的低薪。
马云说，他最感谢的人就是蔡崇信。“什么是勇气？什么是行动？什么才是真正的梦想？蔡崇信就是个例子。”
他是70后张勇（逍遥子），现任阿里巴巴首席执行官，明天（9月10日），他将接替马云正式出任阿里巴巴董事局主席，带领阿里来自70多个国家和地区的超过10万员工。
12年前，他加入阿里巴巴担任淘宝网CFO（首席财务官），然后一路出任淘宝网首席运营官兼淘宝商城总经理、天猫总裁、阿里巴巴首席运营官。
2015年，创立了“双十一购物节”的他，出任阿里巴巴CEO（首席执行官）。
马云后来说：“说来惭愧，我以前经常说，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO，而逍遥子是CFO出身。这真是个美丽的错误。”
在阿里，张勇成为的不仅是CEO，更是一个创造者。
他是85后蒋凡，复旦大学计算机系毕业，现任淘宝总裁兼天猫总裁。现在，他掌管着每年超过两万亿的交易。
2013年，他将自己创办的友盟出售给阿里并进入阿里工作。此后，他推动手机淘宝，出任淘宝总裁，兼任天猫总裁。
张勇评价他，“始终保持创业者的冲劲，有敏锐的消费者洞察和产品洞察”。
马云在谈到阿里新的领导集体时说：“张勇今天不是一个人，他有一个班子和团队，今天的张勇有一帮人在边上支持他。”
阿里最新的财报中，仅合伙人就已多达38位。他们来自五湖四海、背景五花八门，他们中90%都在阿里工作10年以上，80%都是70后、80后。
他们中的大多数，都在所处的专业、行业领域大名鼎鼎。他们之外，阿里还拥有数十位终身教授，以及蜚声世界的科技大神。
他们让阿里良将如潮、群星璀璨。
张勇、彭蕾、井贤栋、蒋凡、樊路远、童文红……张开手指，中国够吨位的企业，无论国有民营，能数出这么多响亮名字的，还有谁？
一颗颗更年轻并在众多领域出类拔萃、担当重任的新星也已冉冉升起。目前，阿里的管理者“80后”已经占到80%，“90后”管理者已超过2000人。38位合伙人中，4位是80后。
打开全球万亿级大公司名录，一个个查，还有哪家公司敢这样寄年轻人重任，并拥有这样的年轻管理团队？
这也让马云在谈到交接班时，底气十足：
“阿里巴巴公司我最骄傲的不是商业模式，而是今天我们的人才梯队、组织建设还有文化的发展……如果我算*代，我们现在第五代领导人梯队建设都已经做好了。”
2、续领风骚102年带人又带心的老师们
不能80岁再生孩子。马云曾以此比喻创始人的交班要趁早。
为什么要早？一是80岁想生，也多半生不好；二是即便生好了，也可能无法好好带和养。翻译一下就是，创始人不要等到自己干不动了才交班：一是有交不好的风险，二是万一接的人不够好，你也无能为力了。
这也是马云长期强调的：要在阳光灿烂的日子修屋顶。
2009年，马云就已考虑交班的问题，逐步淡出日常运营，把精力更多用于培养新一代*。为此，他刻意要求自己不到公司，让新一代多做决定。
2012年，马云发表公开信《改变今天 赢在未来》，强调阿里*的挑战是对优秀年轻人的竞争，是在组织文化能力和人才培养发展机制上的竞争。
隔年的淘宝10周年庆典上，他卸任阿里CEO，单膝跪地：“相信年轻人会比我们做得更好。”
2015年，张勇接任集团CEO，一线业务总裁全由70后担纲之际，马云又发表内部信《这是年轻人的时代！！》，以两个叹号强调主动转型“年轻人的公司”。
此后，马云开始为彻底交班准备，用连续两年几乎一有空就劝说张勇，动员逍遥子当阿里的主席。推动阿里的发展从依靠个人特质，向依靠组织机制、依靠人才文化的企业制度升级。
企业交班，“交”不是重点，重点是，有人能“接”而且“接”得好。马云对人、对“接班者”的重视，从阿里一诞生就已开始。
2018年年底，阿里围绕“人才、组织、未来”进行核心战略和组织架构再调整时，张勇解释说：“‘组织、人才’是业务一号位的首要工作，而不是HR”“任何商业设计模式创新必须进行自上而下的组织设计。”
这，也是马云创业伊始就有的精神。
1999年大年初五，马云在家里召开重要会议，给当时才10多个人的阿里巴巴确立了三个目标：一是阿里巴巴要持续发展80年；二是要成为全球十大网站之一；三是要让全天下做生意的人都用阿里巴巴。
后来，这三条被改成了让天下没有难做的生意、全球最伟大互联网公司、发展102年。102年，是因为马云灵机一动要搞点新意思：让阿里巴巴横跨三个世纪。他掐指一算，定了个实现目标的*值，1999到2101，活到102年就行。
怎么实现？马云的答案就是靠人，靠阿里代有人才出，续领风骚102年。
马云将对人的重视归功于他当过老师：“当老师最重要的是选择学生、训练学生和培养学生。”他在阿里花时间最多的，就是发现人才、培养人才、训练人才。每个新人他都亲自面试，人进来后，又带人带心。
2001年互联网寒冬，阿里应对挑战的办法就是培养人：在账面资金只够维持5个月时，拿出100万，启动了一个雄心勃勃的员工培训计划：百年阿里。
2003年，阿里对每个岗位实行了接班人培训计划，每级管理者都被要求培养接班自己的人，培养结果则要与业务同等权重地纳入考核。
“看你有没有面向未来去思考和建设的组织，有没有人才梯队建设、人才培养计划、有没有捍卫公司价值观和文化，看你有没有真正培养、赋能到别人。”
这让阿里的接班与传承，变成一级培养一级，一级交一级，一级接一级，从高层到基层，每天都有日常和发生，也让阿里级级都有干将也有备胎，而且越是重要的组织，备胎要求越高，越是要周全储备更年轻有战力的人。
一位家族持续畅旺的企业家二代，曾这样和我形容她父亲风险的管理：“一般人是在常规之外再打几颗钉子进去，我父亲是打了钉子还要有个倒勾。”
在阿里一波接一波的成长中，一代接一代的良将良相就是它的钉子，而且它还在钉子的旁边，多备了一颗或几颗钉子。
3、建立人才梯队，每个人要问自己
“接班人在哪里？”
马云说：“只有建立一套制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。”
阿里的人才培养史，也是对这套制度、文化的创建与优化史。
马云认为，没有一家互联网公司可以依靠某项业务持续*，公司要持续发展，必须不断追问下一波是什么，并提前准备。
为此，他弄出一个履带战略：B2B需要修复，淘宝就当*阵营，然后是天猫，接下来支付宝，再是云计算，菜鸟，一轮一轮的……
这几年，他还加上大文娱和大健康。“形成梯队发展、有机作战，每一家公司，一个上，然后退下来，再另一个上，形成一个循环。”
阿里的人才培育和业务履带一样，也是不光着眼当下，更要着眼未来。
因循于此，阿里针对四大核心人群：新人、leader（领导）、全球化人才和专业人士，梳理形成了13类、600多门课程，并建立起一套人才培训体系与制度。包括：
面向一线员工和管理者的，“百年阿里——新员工的文化必修课”以及“百年湖畔，新管理者的文化必修课”；
主要面向头部、腰部、腿部管理者基本功的各类培训课程，以及与领导力相关的“风清扬班”、“逍遥子班”和青训营。
同时，阿里还设立专业大学，强化专业课程培养体系，并将内容延伸到对生态伙伴以及新商业文明的培训，比如淘宝大学、湖畔大学、云谷学校等。
马云开始考虑个人“交班”计划的2009年，阿里还启动了合伙人制度。实际上，这也是组成一个高层级的潜在接班人队伍，并且训练和评估他们。
合伙人队伍被视为捍卫阿里核心价值观和文化的最高集体。阿里对它的运行也有特别的要求：新入者，要经过相当长的考察期，获得75%现任合伙人的支持。同时，既不以股权高低评判，也淘汰已经在列但不属于未来的老人。
上述之外，阿里还将职级达到M5或者P10以上的集团直属管理者，打包建立起一个名为“组织部”，但并不负责人事安排，同样是为了培养leader。
阿里组织部常年都会举行各种会议探讨问题，马云也常在部门的钉钉群，随时分享与倾听。如今，它已有500多人的规模，这是阿里最中坚的力量和神经中枢。而且，它没有分部。曾有人提出在美国、北京做分部，但马云坚决否定了：这部分人必须永远在一起。
主动且持续地推进业务和组织变革，也是阿里培养人才的一大机制。它既让培养出来的优秀人才得到更大的机会去充分发挥，也让培训产生收获，合力形成人、组织和业务良性循环式的扩张。
2006年，阿里三分淘宝；2012年，阿里将子公司制调整为事业群制，形成七个事业群。2013年，阿里巴巴在杭州成立25个事业部……
2015年，阿里启动集团2018中台战略，构建符合DT时代更创新灵活的“大中台、小前台”组织和业务机制，设立中台事业群，让组织结构从“树状”变为更灵活的网状组织结构……
2017年以来，阿里又先后成立了预计3年内投资超过1000亿元，全面投入基础技术研发达摩院、发展普惠半导体芯片的平头哥，以及罗汉堂、阿里星等科技创新组织，布局未来……
2018年，阿里再次推动集团组织体系调整。包括：将阿里云事业群升级为阿里云智能事业群；新成立新零售技术事业群；将天猫升级成为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块等等。
这些组织变革都不但以快速反应拥抱着市场和产业的变幻，也通过持续的组织重构为更高层级人才的培养和团队建设与扩张提供更大空间。比如：
淘宝的一分三，以及后来的七个事业群、25个事业部，都在原来的基础上成倍的多出了总经理、总裁岗位，可以用于鼓舞和培养企业家精神，而每一次更大事业群的成立，则为这些岗位上优秀管理者提供更大更高的施展空间。
2015年8月，邀请前高盛副主席Michael Evans（花名：白求恩）出任集团总裁主抓全球化战略后，阿里还启动全球管理梯队的建设，成立了“阿里巴巴全球领导力学院”，负责海外管理人才的培养和梯队建设。
通过这些组织和机制，阿里打造出一个源源不断培养和输送管理人才的强大系统，并将合伙人制不断下沉，让各层级的人能被更好地发现、训练，让各层级的管理岗位都有更多潜在的接班人，进而也让各层级的岗位都不被某个人绑架。
通过这套系统，阿里让自己的每一个人都重要，也让一群人更重要：如果你是合适的，就不断培养、晋升让你充分发挥。
4、成人达己，管理者如何“made in Alibaba”？
什么是阿里要的人才？
阿里巴巴前CPO彭蕾曾分享一个“八字”标准：聪明、皮实、乐观、自省。
聪明是智商与情商双高，专业有两把刷子；皮实是经得起摔打，经得起锻炼，不骄傲；乐观是理性了解真实情况，依然充满好奇心；自省是经常自我批评和参与团队review。
这些之上，马云强调“不需要听话的人，需要对明天有创造的人”“找*秀的人，不如找最适合的人”。他相信，有创造力的人到了阿里，经过阿里的培训就会践行阿里的使命、愿景和价值观；合适的人则会优秀。
因此，他一直强调要少挖人，多培养人。2018年，马云就阿里招聘发布内部公开信时，更屡次用三个叹号强调：“我们不是要找更多的人，而是要从无数人中找到真正对的人！！！请大家一定要把关好！”
“阿里经济体的成败在今天的招人身上！！……招人一定也要记住：在其他地方长的最茂密的大树，移过来的时候最容易死亡。我们需要的是青年树，有培养潜力的树，他们能让我们的成为森林。森林是不可能靠移植外面的大树而成的！”马云在信中说。
马云也不担心自己培养的人被挖走，他将其视为对社会的贡献。这些年，阿里为社会培养大量优秀人才，堪称是中国新经济的“黄埔大学”：
滴滴创始人程维、美团前COO干嘉伟、唱吧创始人陈华、同程旅游创始人吴志祥、口碑网创始人李治国，珍爱网总裁陈思，贝贝网创始人张良伦，蘑菇街创始人陈琪……
截止2019年上半年，阿里校友（在阿里工作过）已超过10万，其中超过500位担任CEO，在超过26个行业领域创办了超过1200家创业公司。
马云相信合适的人进到阿里能够优秀、有创造力，因为阿里有完整的人才培养体系，也因为阿里探索出了一套培养人的方法论，它将西方的制度和工具与东方流传千年的智慧相结合，形成阿里独树一帜的带人和培养人特色。
马云说：“老师总是带着理想主义，总是希望学生超过自己。”阿里的多位创始人也都是老师，这让阿里形成一项培养人才的特色：师徒制、传帮带。每个新进阿里的人，都会有一个师父，然后会成为师父，然后既当师父，也当学生。
包括风清扬班、逍遥子班，也都是师徒制的产物。风清扬班，马云亲自备课，亲自教；逍遥子班，也是逍遥子亲自负责。教授的科目，包括经济产业趋势和政治经济洞察，也包括西点军校游学，赤壁回望千古风云人物、火烧曹操、小乔初嫁了，以及讨论《孙子兵法》。
阿里强调以身作则，马云、张勇如此投入地当师父带徒弟，集团各级的“师父们”自然也不敢敷衍：既要努力教徒弟，还要主动提拔徒弟。
而且，师父要教徒弟的，不只是专业和管理。
80后合伙人、蚂蚁金服副CTO胡喜，是蚂蚁金服CTO、支付宝技术平台的奠基人之一程立的徒弟。他最感受最深的是：“师父对问题的看法和理解会影响你很大的，他教会了你做人做事的一种态度。”
阿里强化组织心力、脑力和体力的“三心四力”，马云提出的两使三观：使众人行和使命驱动；全球观、全局观和未来观，也都是师徒制、传帮带的重点。
轮岗，也是阿里培养人的一大特色。
流水不腐，户枢不蠹。如何让人和组织更活化？轮岗是好办法。马云曾说，“如果战略调整了，组织没调整，等于瞎调整。”如何组织调整，轮岗也是好办法。
阿里推崇借假修真、借事修人。强调“做业务、做产品，其实是假，做事的主要的目的是让自己、让团队更加强大，让自己更加与众不同”；强调人事合一，在培养人的过程中做事情，在做事情的过程培养人，打通人事任督二脉。
如何人事更合一，更打通？很大程度上，也是轮岗。
在阿里，有潜质的人通常3年就会被换岗。很多人，甚至三年内换过七八个部门、五六个领导。马云说，这极其痛苦，但要坚持。“你希望保持一成不变，那么你一定会被外面的变革给改死掉，组织一定要做到*效率。”
轮岗既降低人的疲劳感，让组织更活化并具吸引力，不用跳槽，就能到不同环境，挑战不同机会，也为人的自我实现打开新空间，让人得以超越专业、背景，不断跨界成长、创新、突破，甚至给行业带来革新。
这些人超越自我，阿里也就超越自我。
阿里诸多干将就是从一线起步，然后辗转各条战线成长起来。比如，本科学生物的蔡景现成了技术大神和合伙人；HR负责人彭蕾转做支付宝；客服戴珊成为B2B总裁；心理学博士出身的王坚做过阿里巴巴集团CTO；童文红从行政前台走向CPO;张勇从CFO变成CEO……
马云还因此骄傲地说，“阿里的了不起之处就可以把看起来肯定做不了啥‘O’的人变成了独特的‘O’！”他还将这视为阿里差异创新的优势：“假如，我们的王坚博士是程序员出身，那么阿里的CTO可能和任何公司的CTO毫无区别。”
2009年，马云提出人才盘点计划：“我们公司越来越大了，对桌子、椅子这些资产每天盘一遍，为什么不对人盘一遍？人也是集团的资产，所以要每年盘一下，看一看人有没有值？”HR的工作也因此升级，成为数据化、智能化、多维度盘点与激活阿里人才的专业和精细化部队，师徒制和轮岗也更有的放矢了。
无论师徒制，还是轮岗制，阿里都强调尊重差异的成人达己。
阿里现任CPO童永红回忆，2017年履新时，她曾问马云对HR有什么期望？马云告诉她：先把HR的使命定下来，让每一个进入阿里的人都成为*的自己。
如何成为*，马云最经常分享的是，要很清楚“你要什么？你擅长什么？你能够放弃什么？”并以此鼓励去勇敢尝试，做出不同。
阿里的*条招聘广告，广告语是：If not now，when？If not me，who？（此时此刻，非我莫属），阿里内部有句话叫“员工不是来帮助公司不犯错误的”，也都是鼓励敢于挑战与不同的精神。
马云说，团队精神并不是集体主义，团队是相互补充和成就。尊重不同个性的差异，才能以包容让不同的人形成有效的团队，让大家互相欣赏、补位与成就。
张勇也曾强调：“*要善于从后排把人往前拔：我们有没有诚心去栽培人？我们需要尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大职责，这时候需要一点‘不拘一格降人才’的思考。”
这种尊重、包容和鼓励，也是阿里对人的吸引力之一。
阿里副总裁，现任阿里大文娱CTO兼优酷COO庄卓然（花名：南天）回忆，他2011年*次负责双11技术，曾因解决商家虚假折扣问题的新系统研发，出现一系列问题，直至开始前几个小时都未能解决，差点令逍遥子叫停当年的双11。
但这样的关键时刻，他还可以对站在门口的逍遥子等领导呼喊：“要么你们先闪一闪，回去休息一下，你们站在门口，我们在里面也紧张，你们也帮不上忙。”
然后，逍遥子走了。
犯了这么大的错误还这么对领导，但南天此后两年依然是双11技术负责人。他也不负期待，将预案从2011年50多个做到2013年2300多个。
后来，手淘All in无线战略，南天、蒋凡、青云三个30岁上下的年轻人挑大旗，南天心里没底，打电话给逍遥子：“你敢让我去练？”逍遥子温和地回了他七个字：“没关系，你搞得定。”
再后来，南天被调到大文娱。再遇到马云，马云先是一句：“听说你去北京了？”当南天讲了在大文娱的“惨状”后，“马老师*反应就是很好，说明我们空间很大，你好好锻炼一下”。
南天说，阿里一直讲*的使命，使众人行，这就是很好的例子。“领导力很重要的一件事情，本质上是一个影响力。”
5、价值观升级，“因为是我们相信的”
今年9月10日，阿里将发布名为新六脉神剑的核心价值观。
阿里人力资源部资深总监胡瑜玲（花名：冷月）参与了新六脉价值观升级的全过程，也见证了马云、逍遥子、彭蕾等人集体对此的重视。
首先是人力资源部门牵头，搜集意见，形成初稿，然后将稿件提交风清扬班、逍遥子班，反复讨论。综合所有意见修改后，再提交组织部集体讨论。
胡瑜玲说，期间的每一场讨论都长达数个小时。“五六个小时是起码的。有些甚至是整整一天，到半夜。每一句话，每一个行为描述，反复讨论。”
这个流程形成新版本后，人力资源又继续牵头优化，出修订版，“Lucy（彭蕾）、童文红，整整13个小时关在房间里面，一条一条的过”。
这个版本形成后，稿件才被提交到合伙人会议讨论审定。“马老师也在，他跟大家一起面对着一台电视机，再一条一条的过，又改了十几个小时……包括最后该怎么考核，他也有很多他的一些想法。”
合伙人会议定稿后，阿里召开了组织部大会。“再深度结合实战，像正式的打分，演练……我是怎么看这个价值观，我怎么给打分，在组织部的大会上再次的跟大家的解读和演练，所以这个才算是定稿。”
简单的几句，阿里用了将近1年的时间，先后16易其稿。从马云到逍遥子再到整个核心管理层，全部一一参与其中……
如此被重视，因为它藏着尊重差异的阿里，打造组织铁军的秘密。
一位阿里巴巴老员工，还以基础设施来形容它的重要，直言它与创始人相关，也是马云依然将对阿里产生重要影响的关键。“马老师永远是阿里巴巴的一号员工……他对阿里巴巴现在和未来性肯定是很深远的，尤其是在文化层面。”
清晰企业的价值观，也是马云带领阿里从一众互联网公司脱颖而出的关键。
当时，马云请到曾在通用工作的关明生，带领阿里穿越互联网寒冬。被创业、激情感染的关明生，有感于马云几乎每天都在强调阿里要有怎样的使命，要用怎样的精神做事，却没有一个统一的口径和纲领，于是问马云：
“我们讲了这么久的目标、使命、价值观，有没有写下来？”马云回答，还没有，都在脑子里。关明生说：“那好，现在就写下来。”
认真梳理一番后，马云写下了三个数字：80、10和1，也就是他99年春节在家里对伙伴们说的，要做80年，做成全球十大网站，商人一定要用阿里。
关明生再问，要靠什么实现？马云说，价值观啊，那就多了。于是他又马上找来彭蕾等伙伴在玻璃板上一条一条地写，最终，花7个小时，总结提炼出了九个关键词：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。
之后，阿里对全体员工公布了这套被称为“独孤九剑”的价值观，不但及时将其应用到一系列以“百年”命名的培训计划中：在培训中用60%的时间来讲授“独孤九剑”，由马云和关明生亲自授课，还将其纳入对员工的考核。
2004年，经过4年的实践后，阿里对“独孤九剑”升级，提出了新的价值观——六脉神剑：客户*、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业！并且进一步细化了价值观在员工考核、培训的标准和规范。而且针对总监及以上的管理者，增加了三条：眼光、胸怀、超越伯乐，统称“九阳真经”。
为将价值观深入人心，每个新入阿里的员工都要接受一个为期9天的课程培训——《百年阿里》。曾经有段时间，因为业务太过繁忙，人力资源部门擅自将课程调成了一个5天的浓缩版，马云知道后，当即坚决要求改回来。
阿里注重所有家庭式的活动和情感互动的场合，这些对情义的重视，也从另一个侧面让价值观更为融入人心。比如，为入职满五年的员工举行“五年陈”仪式，为员工举行集体婚礼。这些活动，马云再忙，都会想尽办法亲自出席。
胡瑜玲说，阿里的价值观不是形而上的东西，它是跟业务强相关的，每一条的背后都有清晰的针对和指向，它能指导每个人去做正确的决定。阿里要弘扬什么，坚持什么，反对什么，摒弃什么，都靠它来指导。
因此，阿里的价值观并非空洞的口号或标榜道德的宣言。它是阿里一切制度和规范的“母亲”，也是阿里人在制度和规范之外决策与行为的标尺。
它是试金石，检验、规范着阿里人；是磨刀石，打磨、塑造着阿里人；是磁石，凝聚着与阿里同道的人，排斥着不同的人。
这也让阿里的价值观不只是被灌输，也被培养、考核。每一条价值观，都配套有具体的行为准则，每一位员工的考核，都会有50%的比例被确定在价值观和行为准则之上，总监以下每个月考核一次，总监以上每半年考核一次，而且要求打分者在考评时，必须给出实例来说明，为什么要给出这个分。
阿里在选择人才上的“闻味道”，闻的也是价值观。
马云说，使命、愿景、价值观，给阿里造就了两大优势：一是降低了沟通成本，所有人对一个问题的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。阿里被认为是组织变革最频繁的巨头公司，最近几年更是以几乎一年一变不断重构自己，很大程度上就是靠了这两大优势的支撑。
使命、愿景、价值观，还大大加强了阿里留住人才的吸引力。阿里的薪酬待遇不低，自上市以来，仅是用于员工股权奖励的支出价值已累计超过800亿元，但依然有不少公司会为了挖人开出更高的加码，而这些挖角往往都会失败，因为大家被阿里人一条心的凝聚力吸引，而这正是价值观和文化潜移默化的结果。
这也是此次“新六脉神剑”升级发布，从马云到逍遥子都要大费周张的原因。因为，阿里体系越是庞大，它的价值观优势就可以发挥出越大的效率。
马云一直强调相信的力量，强调相信人，相信人的力量。他曾说：“公司*的资产不是有多少钱，不是多少产品，多少服务，而是你的员工。”
相信。相信他人，相信自己，相信自己可以让世界更美好一点，因为相信而看见。这是马云的力量，也是阿里的力量。是马云的价值观，也是阿里人的价值观。
早年一个电视节目现场，一位观众问马云用“让天下没有难做的生意”这么假大空的目标忽悠下面的人，是怎么让人相信的？
马云回答：你认为是假大空，我从来就没认为过。我讲的东西可能全是错的，但我自己很相信。
20年过去，他当年的相信一步步被看见，他的相信，也更有力量。
