钱砸不倒美团。
善弈者通盘无妙手，每步看似波澜不惊，但实则积胜势于点滴，稳胜制敌。
外卖市场临奇点，结构优势定乾坤
美团已无须赔本赚吆喝了，4.23亿“吃货”帮助美团吃稳了江山。
8月23日，美团点评公布了2019年第二季度财报，美团上市以来首次实现公司层面的单季度整体盈利，经调整净利润为14.9亿元。
花旗发表报告指出，美团首次季业绩扭亏，主要受惠于餐饮外卖业务经营首次转赚。
作为美团营收*贡献者（占总营收比例为56.6%）、“Food+Platform”战略的重中之重，美团餐饮外卖业务收入同比增长44.2%至128亿元人民币，毛利达到29亿元，同比增长高达102.8%。
对比阿里、美团新一季度财报看，饿了么在并表口碑的情况下，虽然取得营收同比大增137%至61.8亿的成绩，但仍不及美团外卖收入的一半。
没有跟进补贴的美团外卖，却扩大了*优势。砸了重金的饿了么，其市场份额反而跌跌不休，从36%跌到了27.4%。
美团外卖正在抵近“721”市场格局，即行业*占据70%，第二占据20%，其他占据10%。
从去年合并后投入30亿元的“夏季战役”到今年年初降费率的“暖冬计划”，饿了么投入巨资与美团缠斗。本地生活巨额投入造成的亏损，也影响到阿里财报的表现，“数字媒体和本地服务亏损最为严重”，阿里CFO武卫在2019财年财报会上表示。
在市场现实面前，饿了么也调低了自己的调门儿。
阿里本地生活服务公司总裁王磊（花名：昆阳）已经不像去年那样强调“50:50”的市场份额了。在最近接受36氪采访时，王磊表示，“去年因为竞争，会更多看份额，今年我会看的更宏观，更多看整个市场的增长率”。
饿了么在市场投入上的立场也发生了微妙的变化，从去年的“没有上限要求”，到今年的“不封顶是个决心……投入多少不是重点，重点是投在哪里，投在什么环节上”。
饿了么从激进到谨慎，源于市场的真实反馈——用补贴奇袭市场份额失效了。
微信公众号“栈内观察员”发现，饿了么在大理、佛山打法的摸索都遇到了瓶颈，一旦补贴力度减小，平台单量和市占率立刻回落。当饿了么失去价格优势时，重合用户会返回美团。
这意味着，面向竞争对手，美团已构筑起短期内难以撼动的结构性优势。线上外卖发展十一年后，奇点已至。
规模锻造金身，化补贴于无形
结构性优势，就像筑坝建闸，优势越大，产生的商业势能也越大。
规模、组织及战略是美团筑坝的三大基石。
在高效率、大规模的基础上维持低毛利，薄利多销，鸡肋也能变肥肉。
像外卖这类低毛利的业务，一旦平台有了规模优势，就像个黑洞，会持续吸入市场份额，拦都拦不住，特别是在移动人口红利殆尽、要盘活存量的当下。
只要*者不连续犯大错误或者不出现颠覆性的新物种，后发者能维持份额已属不易了。
美团的规模效应已经显现。美团CFO陈少晖在财报电话会议上指出，外卖业务的单位经济效益同比、环比都有很大的提升，主要的原因是配送成本降低（同比降低60%），这其中是规模经济效应和经营效率的提高。
补贴能带来规模，规模也能抗住后发者的补贴。
过去八个季度，规模效应推动美团外卖的毛利率从6.3%窜升至22.3%。后发者巨大的补贴投入，分摊到单个用户不过数块。相反，美团想进一步降价，空间却很大。据测算，比去年同期，美团的客单价其实已经降了3%。
同样是烧钱，此一时彼一时，区别是市场一方有了规模优势。
烧钱的和赚钱的拼价格战、打持久战，抢市场份额，想赢，难！
王兴对这点看得很透，“我们并不担心，并且这种方式（补贴）是不可持续的，一旦这类市场活动结束，订单就会消失。我们认为向消费者和商家提供高质量的服务和保持高的运营效率才是保持市场*的正确做法”。
美团的规模优势不是钱砸出来的数字，而是凭运营服务能力锻造的铁三角。三十分钟内到达的配送效率、近600万优质的商家、年交易笔数25.5笔的4.23亿消费者，是拱卫美团规模优势的铁三角，它们被运营服务能力焊接在一起，牢不可破。
想要破功美团，后发者单一维度提升不足以抵挡美团的规模优势。用户被补贴带起来了，商户接不住，不行；商户进来了，没用户也不行；运力不足，市场不行。
一组数据，足以反映后发者要面对的严酷挑战：
对于同一家合作餐厅，相比竞争对手，美团平均带来33%的新增订单量，并且随着城市等级的降低，这种优势越来越大。美团在一线城市*饿了么13%，在低线城市则是饿了么的两倍。
“栈内观察员”调研发现，在外卖高峰时段及天气恶劣情况下，有30%的重合商户会关闭一个平台——其中70%选择关闭饿了么。
无线游戏打法，让对手仰攻无处着力
规模是面子，美团的战略和组织是里子。
“喜欢思考战略、思考未来，关键战略能选对”，这是今日资本徐新对王兴的评价。
于竞争对手，抢市场份额当做重点，拿业绩求证明或许更重要，但在美团，靓丽数字从来都不是*的指标。
在有限的游戏里，看到的是输赢、份额、数字；在无限的游戏里，追求的是本质，无边界不是肆意蔓延，而是围绕本质延伸。于美团，这个本质就是——
提高人连接服务的效率。
效率是美团战略，是美团能力、也是美团拓展业务边界的线索。
用效率维持低毛利率，是一条不讨喜的赛道，需要干很多苦活、累活，下笨功夫。在美团内部，这被称为“鸡肋策略”——“我们专门做鸡肋业务，把肥肉留给BAT”。
王兴在接受采访时曾说过：“多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。”
没有战略上的耐心坚持，是挖不出这条业务护城河的。如果坚持下来，战略回报也是丰厚的，Costco和名创优品，皆是在高效率、大规模的基础上维持低毛利，赢得自己市场空间的。
2013年，王兴在内部发起过一个主题为“从美团的三年到O2O的十年”的分享，PPT上面写着“2013年188亿，2015年1000亿，2020年10000亿”的美团年度目标。在当时，外界并不认为这是一个可以达到的目标。
2015年美团的GMV（成交总额）的确超过1000亿，2018年GMV超过5000亿，这是坚持长期战略的回报。
从战略上分析外卖战事，美团下笨功夫做了正确的事，而对手做了相对容易的事。
后发者采取了激进的市场策略，以大额补贴为先锋，想迅速消耗对手的有生力量，意图吞掉对手市场份额，求剩者为胜者。
但速胜不是美团的追求。
美团靠着耐心、效率，维持低毛利率下的正向循环，用长远健康发展对抗竞争对手的搏命肉搏，这是另一维度上的消耗战，是无限对有限的降维打击。
对手挥来的拳头，落了空，美团却拳拳到肉。
美团收购摩拜后，王兴曾与摩拜创始人胡玮炜有过交流。王兴说，在共享单车的这波热潮中，大家过度关注横向的“争”（市场份额），而忽视了纵向的“竞”（运营效率的提升）。
王兴成功避免了这样的事情在外卖上重演。
在组织上，王磊掌舵的饿了么也要面临比美团更大的挑战。
在被阿里收购前，作为首创外卖的饿了么已经被美团抢占了不少市场，失去了*位置。可以说，彼时饿了么在组织、战略、战斗力上已经遭遇到了瓶颈。
过去的一年，王磊既要适应从管理400人的阿里健康到超万人的饿了么的角色转变，也要处理组织内阿里、饿了么、百度三股人之间的整合，还要和美团抢市场。
阿里组织能力固然超前，但融合并非一蹴而就。很难说，组织整合中消耗，不会影响饿了么的市场行为。
王磊在刚接手组织时的一次遭遇，也能反映其在团队问题上面临的积弊：
“刚去部门的时候，有一次组织汇报，那哥们不知道上面在讲什么，讲了之后我就问他，我说PPT是不是你写的?他说不是我写的。我说你读过没有?他说没读过。我平和地说：‘滚出去。’”
时至今日，王磊在接受采访时仍把团队成熟当做本地生活业务*的担忧。
美团的团队情况则要好很多。
美团的底子，是跟了王兴辗转多个项目的团队。相较竞争对手各方杂糅，美团外卖与集团、集团内其他团队的协同能力更强。
美团的地推团队有着丰富的“战争”经验、出色的运营能力，这是美团稳固下沉市场的核心竞争力。在团购时代，美团就开始在各线城市设点，覆盖了全国大部分城市。大部分站点是从“千团大战”的血海中杀出来的，地推能力非常强悍。因此，即便是抢下沉的份额，竞争对手也不足以对美团构成大威胁。
王兴说：“当五年、十年后，事情逐渐水落石出的时候，你就一骑绝尘了。”
现在，水落石出的正是美团外卖。
通盘无妙手的美团，长期且耐心地为外卖业务构筑了组织、战略、规模组成的大坝，蓄积了强大商业势能，让对手望尘莫及。
如今美团有一个庞大的用户流量池，只占据了不到2%的三餐外卖市场（中国大概有8亿6千万城市人口，每人每天吃3顿饭，每天就是25亿顿），还有剩下98%未被开发的三餐市场，这足够商业势能发挥的。
“我们对于外卖市场的潜力非常自信，并且相信会持续拉动长期行业增长。‘长期’这个词是关键。”在2019Q2财报电话会议上，王兴又强调了“长期”。
