六月，国内家居上市公司多位高管辞职，截止2019年6月27日，上半年内已有17位高管辞去公司内一切职务“跑步离场”。且不论接连辞职是否能证明整个行业正迎来“寒冬”，不少知名企业陷入负增长泥潭已然是不争的事实。
与此同时，宜家却悄悄加快在中国的布局。根据英格卡集团发布的财报，中国在2018年贡献了宜家营收的6%，增速居于全球首位。这意味着宜家仅一年内就在中国“吸金”超过146亿元。尝到下沉市场甜头的宜家，又有两个城市的门店正在紧锣密鼓地建设中，势要将渠道下沉进行到底。
正应了那句老话：有人辞官归故里，有人星夜赶科场。
宜家如何“造神”？
1943年，宜家诞生在斯堪的纳维亚的冰碛平原上。最开始，宜家还是一个卖钢笔、文件夹等办公用品的邮购公司。1948年，家具成为宜家产品矩阵的一部分。1952年，宜家彻底转型成为专注家居领域的邮购公司。
从《商品目录》开始，宜家的故事已经书写了七十多年，故事的背景也早已不限于最初的那片平原。在这七十多年的时间里，宜家将自己“封神”：在全球范围内，没有任何一个家居品牌同时拥有和宜家一样的广度（涉足国家数量）、高度（营收）和消费者认知度。
从被本土家具品牌联手打压的无名之辈到庞大的全球家居帝国，以英格瓦·坎普拉德为首的创始团队确立的宜家的“初心”从未改变。
聚焦用户价值是宜家初心的最重要的组成部分，是宜家能够立足国内、扩展全球的关键因素。
从瑞典到全球，从诞生之初到今时今日，宜家无时无地不在研究消费者，我们看到的自组装家具、配送组装服务、宜家餐厅、宜家游乐场，以及针对不同市场推出的差异化产品，处处都体现了宜家从消费者需求出发的巧思。
（1）首先，宜家的交付方式和产品形式经历了多轮演变，演变的背后，是宜家对于“价格”和“体验”的动态平衡的把握。
最初，邮购是宜家主要的交付方式。最开始选择这样的方式是出于降低价格的考虑。在当时，家居用品要经过重重的分销渠道，中间商攫取了高额的差价。宜家创始人英格瓦·坎普拉德曾向当地居民发表一篇《致乡民》的檄文，用平实的语言抨击了这种扭曲的商业生态，一举获得居民的支持。此外，为了打破“低价即劣质”的成见，宜家开设了家具展厅供消费者体验。
在实际操作过程中，宜家发现，将大件笨重的家具搬回家对于消费者来说实在非常折磨人。于是在1965年，宜家内部提出了扁平式自组装家具的设想，此后，扁平式自组装家具成为宜家主要的产品形式，依托于新的产品形式，自行运输变得更为方便。
为顺应消费者不再愿意在运输和组装上耗时耗力的潮流，宜家在原本的“自运自装”的基础上推出配送和安装服务，标志性举措是收购零工经济平台TaskRabbit。目前，宜家也开始了电商的探索，从依托于商品目录和汽车送货的邮购到依托于互联网和高效物流体系的网购，历史再一次显现出循环性。
（2）其次，宜家从多方面优化购物体验。
宜家入口处的儿童游乐场、出口处的瑞典食品店和宜家餐厅，都是优化购物体验的巧思。不少顾客都会带小孩来逛宜家，但是在小孩哭闹的时候顾客很难作出购买决定，儿童游乐场的存在就是为了“帮前来购物的父母哄好小孩”。
小卖部和宜家餐厅则是为顾客在长时间挑选后提供的慰藉，对于顾客而言，走了几个小时、给家里添置许多东西后会产生成就感，很自然地就想用食物犒劳自己。发展到2018年，宜家在食物方面的营收已经接近20亿欧元，成为餐饮行业的隐形巨头。有30%的人去宜家是为了品尝瑞典美食，其中一部分在吃饱喝足之后也会顺便逛逛宜家，从食客到购物者的转化或许也是宜家并未料到的。
（3）所谓家居，最需要的是落地的、生活化的场景体验。宜家提供的不是冷冰冰的家具，而是家的感觉。
占据门店整整一层的搭配样板间就是*的例子。宜家的设计能力并不是*秀的，但样板间的搭配总是模拟出高雅的使用环境，并且具有人情味。小户型、大户型、客厅、书房、卧室、厨房、儿童房等等，场景设置有效地勾起顾客对精致温馨的家的向往，吸引顾客停下脚步。
（4）不同地区的消费者有不同的家居审美偏好和房屋状况，宜家在出海时积极进行用户调研，调整产品线和样板间。
2018年宜家进入印度，推出了经过特殊处理、防潮耐热的家具；为了应对印度人喜欢用水冲地板的清洁习惯，宜家垫高了“短腿”的家具；为了体现印度儿童常常和父母睡一个房间的习俗，卧室样板间里增添了儿童床。
在韩国，宜家针对当地人喜好推出了比普通单人床大一些、比双人床小一些的单人床，还在餐厅菜单中加入了泡菜和韩式烤肉。在美国，宜家适应当地文化，改用“King size”、“Queen size”而不是厘米来区分床的大小；宜家进入美国一段时间后发现某种花瓶的销量格外好，原来是由于美国人嫌宜家水杯太小，把花瓶买回家当水杯用，于是，宜家也针对这一现象调整了在美国市场售卖的水杯的规格。
在中国，宜家的厨房样板间面积较小，而且以封闭式厨房为主，更符合中国人的生活习惯，餐厅里也增加了中国口味的盖饭。
得益于对差异化市场的研究与适应，宜家总是能很快地在异国他乡扎根。德国、美国、法国、英国和中国这五个历史文化和生活方式各异的国家共同为宜家带来接近50%的营收，而发源地瑞典早已不是它最主要的市场。
优秀的企业文化是宜家发展的基础，确保宜家的“初心”不随着时间丢失、不随着扩张变味。
（1）民主设计。
进入宜家门店，墙上随处可见“民主设计”的标语，简单的四个字背后是宜家强大的供应链。在宜家诞生之初，斯堪的纳维亚大部分家具还是手工制作的形式，而经由宜家民主设计的标准化家具可以在工厂里实现量产，大大压缩了成本，使得价格能控制在大多数人的承受范围之内。让所有人都可以享受廉价而优质的家具带来的生活水平的飞跃，便是民主设计的内涵所在。
（2）家庭文化。
宜家希望给顾客宾至如归的感受，在宜家员工内部也是一样。宜家创办之初，创始人英格卡·坎普拉德家的农场就是办公地点，创始团队不仅在一起办公，吃住也在一起，形成了如同家人一般亲密的关系。在宜家发展壮大后这种文化也一直传承了下来，宜家鼓励员工对企业提出意见和建议，无论是高管还是基层，言之有理即有可能被采纳，基层甚至可以直言进谏“怼”老板。
坎普拉德曾提到：“宜家每一次的成功背后都是宜家员工集思广益的结果。”
在海外开商场甚至开子公司的时候，英格瓦·坎普拉德非常重视这些企业文化能否在新市场内落地开花。因此，宜家的企业文化并未随时间流逝、公司壮大而被冲淡，在半个多世纪的时间里默默守护着这个家居帝国的发展。
“神话”从何打破？
近年来，宜家压力不小。无论是全球范围内向第三世界（印度、南美等）下沉，还是中国范围内向低线城市下沉，固然显现了宜家扩张的野心和信心，但更是业绩压力倒逼之下的结果。
频繁的新动作背后也是宜家的焦虑，然而未来成效几何还很难说：试水电商是在补“欠下的课”；智能家居的布局目前来看还只能说是“浅尝”，不知是否会“辄止”；家具租赁或许在国外如火如荼，但几年前在中国早已有一批家具租赁企业借着共享经济的风口迅速涌现又迅速消失，资本和创业者奔向下一块蛋糕，徒留一地鸡毛，几年的时光终究是错付了。
显然，这几年宜家走得有些慢，对于宜家来说的“新动作”往往是别人做过的甚至玩剩下的。过去的销售成绩和文化积淀固然可观，躺在功劳簿上吃老本却也吃不了多久，随着市面上不断涌现更新鲜更有趣的新业态，宜家一旦掉队，未来就要花更多成本补课甚至最终走下神坛，这并非不可能。
英格瓦·坎普拉德于2011年卸任，将宜家交给三个儿子以及一些元老共同管理，此后，宜家的营收增速一直呈现波动，净利润更是在2017年和2018年连续两年跳水式下滑。
而在中国，宜家的业绩恐怕很快会被超过。
2018年，宜家中国销售额20.88亿欧元，折合人民币超过146亿，相比中国家居行业43家上市公司，宜家中国居于领跑地位。
中国虽然仍然是宜家营收增速最快的地区，但增速连续三年放缓，2018年跌破了10%。
相比之下，中国家居行业上市公司在2018年实现“逆势而上”的并不少，有13家企业营收增速超过20%，10家企业超过30%，分别是顾家家居、东方雨虹、帝欧家居、喜临门、梦百合、曲美家居、多喜爱、皮阿诺、齐家网、云米科技。备受瞩目的定制家居“三巨头”——欧派家居、索菲亚、尚品宅配增速均略高或略低于20%，算是比较不错的成绩。
在快速成长的家居企业中，红星美凯龙、东方雨虹、欧派家居、顾家家居和敏华控股五家公司的营收接近或超过了百亿，假以时日，它们很可能在数据上赶超宜家。
初创公司与一些代表新兴趋势的新项目也正在显现出他们的力量，在“财报看不到”的地方，消费者已经看到了他们。
宜家中国面前已经出现了多位“挑战者”。
（1）欧派：
欧派以定制橱柜起步，一路由橱柜向全屋产品延伸并逐步覆盖整体衣柜、整体卫浴、定制木门、金属门窗等定制化整体家居产品。2018年，欧派开始强攻整装大家居，并且对精装、整装、电商、购物中心四条路径提起重视，试图在全渠道进行扩张。
欧派是与宜家距离最短的一名选手。三十多亿元的业绩差距并不算大，并且欧派的成长速度比宜家更快，2019年定下了20%的增长目标，如果能够保持这样的速度，在数据上超越宜家并不遥远。欧派正在思考如何在全屋定制红利消失的局面下保持增速，也释放了多重改革的信号，但是大船转弯比小船更难，改变原有的经销商体系、改动现有的产品线都在客观上存在一定的阻碍。
正因如此，新品牌才有了发展的机遇。
（2）具有设计能力的家居新品牌：
目前市面上的家居新品牌如过江之鲫，大家都打出小而美的口号，但真的实现小而美的没有几个，往往是没做大也没做美。造作、吱音、YVVY等相对而言比较具有知名度，但造作今年春天爆出的一些负面消息也为新品牌浇上了一盆冷水。总体而言，这是一个还处在不成熟阶段的赛道，但它具有很大的想象空间。有未来的家居新品牌，必然是基于产品和服务两个层次、从消费者角度出发思考需求满足的方向。
当前，小而美的业态渐渐被各行各业所认可，但如何从众多新品牌中脱颖而出、同时避免“小而不美”的尴尬局面是摆在新品牌面前的难题，保证设计创新、提升营销能力、聚焦用户价值正是题中之义。
（3）名创优品、NǑME：
成立仅仅6年的名创优品在全球范围内以惊人的速度进行扩张，6月25日，彭博社透露名创优品或筹资10亿美元计划IPO的消息。NǑME也喊话“要开创新零售时代的升级版宜家”。
这两家“超级十元店”的打法具有许多共同点：快速开发当下最火的商品，推出应季商品，与大牌联名，上线抖音、小红书等新兴社交媒体，通过以上多种方式打造爆款，转化率非常之高。二者的消费者画像、价位区间与门店布局也十分相似。但必须提及的是，舆论关于“过度借鉴”的质疑是悬在它们头顶的达摩克利斯之剑。要获得长足发展，提升设计能力这一关无法绕开。
比起超大型的宜家，在商场内随处可见的“超级十元店”开店更快，与消费者接触面更广，渠道下沉时也更具机动性。假以时日，“超级十元店”在生活杂货赛道完全有机会与宜家形成两强对峙或是三足鼎立的局面。
（4）以极有家为代表的家居电商平台：
在过去四年里，淘宝极有家“从零开始”，至今成交额总计超过3000万元。2018年淘宝双12当日，极有家在一天内卖出了20万套沙发、19万张床和33万张桌子。
虽然多个家居行业知名品牌已经入驻极有家，但目前作为极有家*“生力军”的是它所整合的数百个家居工厂。
这些工厂依托淘宝的流量大量出货，能够提供压缩到*的低价，同时由于有了淘宝官方的“背书”，消费者对于产品质量的顾虑也会更少。不少极有家店铺都拥有两百万以上的粉丝，月售“1万+”的爆款更是常见。
然而，极有家店铺与“超级十元店”一样面临设计难题，同质化问题相当普遍且严重，这是制约它们发展的共同瓶颈所在。而且，受制于欠完善的物流体系和滞后的消费心理，家居电商在中国还尚未迎来从轻品类（小件高频低客单价）向重品类（大件低频高客单价）的大规模跃迁，“上网买家具”以几百元甚至百元以下的廉价家具为主，消费人群也暂时局限于年轻人。
随着物流体系发展、消费人群迭代、消费心理变革，这一大片蓝海为我们留下了充分的想象空间。
对于家居企业而言，在中国打破宜家的“神话”并没有太大的价值，甚至根本不是它们的目标，而且，健康的行业生态本就应是百花齐放而非你死我活。
家居企业真正的价值在于建立另一个“神话”。
梳理宜家的发展逻辑我们很容易发现，在任何关键节点上，宜家都选择与用户站在一起。
能够站在用户的角度思考，能够理解并满足不同市场内消费群体的需求，也能够理解并满足新一代年轻消费群体的需求，这是宜家最终能够成为伟大的公司的原因所在。
摆在宜家挑战者面前的*堂课就是学习如何聚焦用户价值，学习如何感知行业的新变化。超越宜家的营收固然是值得赞许的成绩，更重要的是消费者对企业的文化与社会价值的认同，是基于营收市值等硬实力之上去建立企业的软实力。
大部分家居企业其实都面临和中国在国际社会上类似的“考卷”，在构建了*的经济实力之后，如何搭建文化感召力和议程设置能力就成了“下一站”。
道阻且长，行则将至。亿欧同所有家居人一起，翘首以待伟大企业诞生的那一天。
