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1943年，年仅17岁的英格瓦·坎普拉德以自己名字的首字母、所在农场名称的首字母以及村庄的首字母组合取名，创立了宜家（IKEA），至今已有76年的历史。如今，宜家每年售出逾1亿件家具，每年消耗全球约1%的木材资源。
宜家创业初始经营着五花八门的商品品类，直到1951年才全面转向家居产业，开始严格意义上“宜家”的经营。这和其他著名企业的经历类似，都是受时代环境变化带来的新的旺盛需求所刺激。宜家全面转向家居源于瑞典在50年代经历急剧而迅速的现代化，5万个农场关闭，瑞典政府建造了100万套公寓，用来安置那些离开土地的人。这些人对廉价的家居产品需求旺盛。
宜家如今形成的一系列特色模式，绝大多数都是在企业发展过程中应对危机的结果。危机固然可怕，但是危险中往往蕴含机遇，如果企业能应对好危机，往往会因祸得福，成为构建竞争力的*机会。
不是*的设计风格，不是模拟居家的场景化体验，成本思维才是宜家商业大厦构建的重要基础，这是外界很多忽视的。不管是平板包装、民主设计、仓库卖场一体化等等，均是在严格成本控制下的产物。
*的设计风格，模拟真实家庭的场景化体验，*性价比的高质低价，全球化的供应链资源与全球化的市场，融合吃住玩的卖场环境，仓库与卖场的一体化布局，平板包装与用户自主安装......这一系列历经76年，由点点滴滴积累而成的系统性体验构成了宜家*的，不可复制的核心竞争力。
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1845年10月，丹麦作家安徒生受朋友们邀请到意大利的格洛斯顿城过圣诞节。正当安徒生的马车在格洛斯顿的街道上缓缓前进，想要体会一下城市里圣诞节气氛的时候，他突然看到不远处一个五岁左右的金发小女孩正在卖火柴。尽管她的手都冻僵了，但火柴一根也没有卖掉。
回到丹麦后，安徒生据此写出了著名的童话故事《卖火柴的小女孩》。
离安徒生的家乡欧登塞城不到400公里的瑞典南部，一个名叫埃耳姆哈耳特的小镇里，也有个男孩在5岁时便开始了卖火柴的生意。
事情的起因，是这个男孩的一个小伙伴想要让他陪着去买火柴，但是去商店的路途有点远。这个小伙伴说宁愿贵点，也不要走这么远的路去买火柴。小男孩于是把自己家里多余的火柴，和小伙伴做了这笔买卖。
当那个小男孩卖出*盒火柴时，他的经商天赋好似由此也唤醒。稍大一些，他就正式开始骑着自行车向邻居销售火柴。他一边骑着自行车向邻居销售火柴时，一边经常询问邻居们还需要什么产品，一边增加他销售商品的范围。由此，他的生意范围不断扩大。
17岁时，他在父亲的赞助下，以自己名字的首写字母（IK）和他所在的农场（Elmtaryd）以及村庄（Agunnaryd）的*个字母组合成立了一家公司，这就是宜家（IKEA）公司。而这个卖火柴的小男孩，就是宜家的创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）先生。
如今，宜家已经是全球*位的家居企业，在全球29个国家拥有超过355家门店。2018财年，宜家营收为255亿欧元，折合人民币约1995亿人民币。在欧洲国家里，平均每5个人就有1位睡在宜家床上。宜家每年售出逾1亿件家具产品，每年消耗全球约1%的木材资源。承载宜家产品与文化的《家具指南》，面向全球发行量已达到28.5亿册，仅次于《圣经》。
不夸张的说，我们很多人对瑞典的认识，可能主要来自于诺贝尔奖和这个国家的大企业，比如宜家、沃尔沃、爱立信、伊莱克斯、ABB等，其中宜家无疑是最闪亮的符号。
2018年1月，91岁的创始人英格瓦·坎普拉德去世时，瑞典外交大臣马戈·沃尔斯特罗姆在Twitter上发文说：“英格瓦·坎普拉德将瑞典变成世界一流的国家，他是那个让瑞典走进世界的伟大企业家。”瑞典中心党*安妮·洛夫（Annie Loof）也在Instagram上发帖说，英格瓦·坎普拉德是“改变人们生活的先驱，没有一个瑞典人像他那样与瑞典有如此深刻的联系”。
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很多人研究宜家，一开始就会把其成功归结于对场景体验的胜利，但这仅仅是表象。如果回头我们看看宜家的历史，很多答案尽在一些关键的时间节点中。
1943年创立宜家时，创始人英格瓦才17岁。对于还未成年，连成立公司的登记材料还需要拜托舅舅签字的他，起初销售的商品自然不会太高端，基本上就是怎么方便，怎么便宜怎么来。
*次卖火柴的经历尽管是个很小，甚至被很多人会忽略的事情，但是对英格瓦的影响其实是非常深的。这让他意识到，做小生意就是“赚取差价”的生意。后来他四处寻找便宜的火柴货源，并“大规模”买进。
以卖火柴作为起点，英格瓦什么便宜的商品都卖，比如钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、尼龙袜等等。由于商品的种类繁多，到1947年时，英格瓦想到用制作临时邮购目录册来解决两个重要的问题：一是整理分类商品，使其条理化、清晰化；二是降低传播的成本，因为一件件商品去分开传播时，成本其实是很高昂的，远不如一本目录将其都包含其中，让大家自己去找自己要的产品。为了节约成本，英格瓦还在这一年打起了当地收奶车的主意，利用“便车”将产品运送到邻近的火车站。
到1948年，23岁的英格瓦开始涉入家居行业时，一开始并没有意识到家居是个多么好的行业，而仅仅只将其作为一个增加产品种类的途径。
真正让英格瓦决定火力全开，决定进入家居行业的，是在1951年。这一年，法国提出了一个被称之为舒曼计划的方案，与很多欧洲国家签订了《巴黎条约》。这个条约实际上真正开启了欧洲一体化时代，是欧共体以及欧盟的雏形。与此同时，瑞典在50年代正经历急剧而迅速的现代化，5万个农场关闭，瑞典政府建造了100万套公寓，用来安置那些离开土地的人。这些人，一方面购买力不高，但是对廉价的家居产品需求却很旺盛。
在这个关键的时间点上， 英格瓦看到了成为大规模家具供应商的机会。于是，他决定停止其他产品的销售，集中力量专注低价的家具，宜家的《家居指南》也于这一年诞生了。严格意义上来讲，1951年才是真正宜家诞生时刻，此后逐渐变成了我们熟知的“宜家”，在家居这条路上越走越宽。
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宜家在1951年决心专注家居时，有一个重要的关键词：“低价”。这个词，可以说是宜家理想、商业理念和概念的基石。我们之前在研究沃尔玛时，也谈到“低价”几乎是大型零售连锁业的一个最核心要求。
这能很好的解释在1953年，宜家为何会开设家具展销厅。这个家具展示厅，是宜家概念形成过程中的重要时刻。
英格瓦发现，在与其他家具商进行价格竞争的时候，要想获得消费者的青睐，必须做到：在价格一样的情况下，自己的产品要比其他家好。但是如何让消费者感受到你的产品更好呢？英格瓦想到的就是通过开放家具展销厅，以立体的方式展示其产品的功能、质量和低价格。人们在宜家大面积的空间展示过程中，自然会相对明智地选择他觉得物有所值的产品。
宜家的做法在引来大批消费者的同时也引来了竞争者的抵制，瑞典全国家具经销商联合会甚至开始禁止宜家参加家具交易会。于是，英格瓦不得不采取注册一系列新公司等办法来隐瞒进货，而一些家具生产商也开始采用匿名、假地址等方法偷偷地给宜家供货。
到1954年，瑞典全国家具经销商联合会向家具生产商发出最后通牒：如果哪家家具生产商向宜家供货，联合会成员将不再购买其家具。1955年，宜家在打出了“梦幻家居，梦幻价格”的口号后， 一些供应商迫于行业压力，集体停止向宜家供货。
在这种情况下，英格瓦必须要解决两个重要的生存问题：一是低价竞争策略受阻，有没有办法跳开直面竞争？二是如果一旦国内供应商此后都不供货，货到底要从哪里来？这两个问题的解决方案，实际上此后成为宜家经营的核心法则。
为了解决*个问题，英格瓦决定不再售卖与别人一样的商品，这样其他竞争者便没有理由说跟他们打价格战。回忆当时的情形，英格瓦自己说：“禁止我们购买和别人一样的家具，我们就设计自己的样式，这使我们拥有了自己的风格。”由此，宜家就开启了自己设计家具的时代。
为了解决第二个问题，英格瓦决定开始到国外寻找原材料供应商。也是因为这个原因，宜家此后再没有把自己定义为一家瑞典公司，而是全球公司。宜家后来在全球供应链上的能力越来越强，成为很多研究全球供应链的典型案例，也是得益于这次转型。如今，宜家在全球53个国家大约有1300个供应商，其中在中国的采购达到了约四分之一。
研究很多公司的发展其实可以发现，尽管危机可怕，但是在危机时刻的很多解决方案，实际上反而后来成为一家企业的核心竞争力，“核心弱势”转换为“核心优势”的案例比比皆是。所以，企业并不需要过于畏惧危机，找到危机的解决方案往往是企业重生的重要时刻。某种意义上，也是一种变革机会。
不过，宜家的全球采购带来一个重要的物流成本问题：家居装车时往往会有大量“空隙”存在。后来，英格瓦讲了一句重要的名言：“我们绝不运送空气”，就是对这个问题的回应。这个问题的出现，实际上直接带来了宜家著名的“平板包装”概念的来临。这一概念不仅沿用至今，也让宜家拥有了成为世界*的家居品牌的一件武器，成为宜家全球市场和供应链体系得以建立的核心要素之一。
1956年，宜家开始采用平板包装，充分利用运输工具的空间，降低物流运输成本和存储成本。这个扩展到销售的后端，就是消费者购买的家具也分解成各种模块，并让购买者可以在家自己完成组装。
宜家的平板包装带来的优势至少有四个：一是大量节约了宜家的库存容量；二是送货的物流成本更低，上货卸货的速度更快；三是把装配流程直接交给了买家，节省了部分成本，售价可以压得更低；四是平装家具逼迫宜家的设计师们需要设计出更简洁，更节约空间，更适合组装的产品。这也是所谓的宜家风格，或者北欧风格设计的来由之一。
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如果说1955年，供应商集体停止供货迫使宜家开始把采购的视野引向全球，那么宜家的全球销售视野又是如何形成的呢？
拥有全球采购的成功经历，本身让宜家觉得自己做全球销售是水到渠成的事情。但是对于宜家而言，动力仍然是不够的。真正让宜家决心开始全球销售的，是来自70年代早期瑞典家具市场陷入停滞的危机。
为了应对国内销售的疲软，宜家不得不将目光投向了国际市场。从1973年开始，宜家先后在欧洲、美洲、亚洲等地区的国家开始设立商场，正式开始了全球销售的步伐。
1973年，本土之外的*家宜家商场在瑞士苏黎世郊外开办，该店的成功为在德国迅速开拓业务铺平了道路。紧接着的1974年，宜家在慕尼黑开办德国*家宜家商场，此后德国也成为宜家*的市场。同在欧洲的奥地利和荷兰，其*家宜家商场也分别在1977年和1978年设立。
1975年，宜家开始离开欧洲大陆，远在澳大利亚开办*家商场。第二年又在加拿大开办了*家商场。到1993年，宜家已经在25个国家共开办114家商场。
中国的*家宜家商场于1998年在上海开业。1999年时，宜家已经在世界上四大洲29个国家150家商场共有员工53000名。
为了进一步扩展全球市场，宜家在2001年开始了“特许经营”的商业模式。特许经营制度让宜家得以在保护理念的同时，顺利实现国际化扩张。英特宜家（Inter IKEA）是操作宜家的特许经营授权的机构。
值得注意的是，英特宜家的总部并不设立在瑞典，而是位于丹麦的首都哥本哈根。另外，宜家这个庞大的商业帝国的总部也不在瑞典，而是在荷兰的莱顿，而且由荷兰的基金公司英格卡控股有限公司（INGKA Holding）掌控。这些事实说明，宜家根本没有把自己看作是一家瑞典的公司，而是志在全球。
在70年代，还有一件事情在宜家历史上也非常重要，而且它同样来自一次危机的解决。1970年，宜家的库根科瓦店由于电器设备故障导致火灾。到1971年，库根科瓦店在大火后重新开业时，展示空间非常有限。于是，宜家决定将仓库和展示家居的空间合二为一，放在一起，这就是仓库与卖场结合模式的开端，宜家又一个非常重要的概念由此诞生。
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讲完宜家重要的概念和模式的形成历史逻辑，我们还有必要对其中一些关键的要素做一些额外的解读。
首先是被很多商场学习的空间设计与体验。尽管这一点在当初是不得已而为之，但是现在显然已经成为宜家的重要标签。
实际上，宜家的空间体验是围绕“家”的概念展开的，是“家”的一站式问题解决空间和体验空间。这个空间的设计与编排，满足了很多当初因为好奇而走进去的年轻人对家的情怀与梦想。很多人逛宜家，就像是看着自己未来的家，幻想着自己的幸福。
这正如美国导演大卫·芬奇执导的著名电影《搏击俱乐部》中，爱德华·诺顿（Edward Norton）扮演的杰克坐在马桶上翻着宜家的目录说的一样：“和很多人一样，我也被宜家关于‘家’的想象俘虏”。老爷子英格瓦在2018年1月去世时，宜家官博发送的讣告下方甚至有一句话：“谢谢您让我们逛宜家的时候，找到了家的感觉。”
在宜家的体验空间中，时刻给顾客以更多的人性化关怀，用心编制一个属于消费者的“家”。这种良好的体验感，成为很多人愿意为此买单的缘由。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森在《不只是运气：创新和顾客选择的故事》这本书里认为，大多数家具零售商店是按照消费者群体或产品类型来规划，而宜家则是以“家”为场景搭建的体验。
在宜家商场，他们搭建了一个涵盖产品展示、产品购买、吃喝玩乐周边等家居生态圈。用户不仅能够购买家具，而且能够随时随地体验家具产品，真正做到可见、可触碰、可下单、可提货。从某种意义上来看，宜家已经不再仅仅只是一个家具卖场，更多的是一个生活场所。在这个场所里，人们可以吃、可以住、可以玩。
其他家具商可以抄袭宜家的产品、店内布局，却很难模彷宜家提供的体验。比如宜家店里有托儿区，不得不带孩子去的家长可以把孩子放在这里再去购买家具；店内的餐厅和冰淇淋店，能让顾客在购物结束后休息一下。实际上，提供餐饮业成为宜家一个重要的收入来源。比如2016年，宜家食品部的销售额约为18亿美元，在体量上可以和美国第二大披萨连锁店达美乐相提并论。
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尽管前面已经提过“成本”这个宜家的核心词，但是还是非常有必要再深度探讨一下这个词对宜家的意义。
宜家诞生在瑞典南部一块贫瘠的土地上。宜家的官网写着这样一句话：“那里怪石嶙峋，地貌崎岖。那时，许多居民经济拮据，艰难度日，凭借微乎其微的收入勉力生存。因此，据说斯莫兰人大都勤劳节俭、富有创意，喜欢用‘务实’的办法来解决日常问题。”正是基于这种情况，宜家形成了*限度地利用原材料的基因，以人们所负担得起的价格提供优质产品作为经营之道。
不过宜家的“低价”与“高质”是联系在一起的。以高价格制造优质产品，或者以低价格制造劣质产品，任何人都可以做到。但要以低价格制造好产品，必须找到既节约成本又富有创新的方法。在好产品和人们买得起的产品之间存在着巨大的黑洞，宜家正是在这里发掘出了自己的生存空间，进而形成了一种基于与顾客的合作伙伴关系的宜家商业理念。
社会学家托德·哈特曼（Tod Hartman）在《法国如何宜家化》文章中说，宜家解决了法国小说家乔治·佩雷克（Georges Perec）提出的困惑：糟糕的家庭状况与良好的生活品位之间的差距。
为了做到“低价高质”，宜家从产品设计环节开始，到采购、制造、物流、销售的过程中，没有放过任何一个能够削减成本的机会。约拿·史丹纳柏在《宜家的真相》一书中曾提到，价格和数量是宜家这部机器的核心。没有这个核心，其他事情就不可能发生。宜家规定最终产品售价至少要比同行低10%，这意味着它在价值链的每个阶段——从采购、配销、产品开发和店内运营——宜家都要处于获利状态才行。
宜家在全球范围内大批量地购买产品，以获得*的价格。为了降低服务成本，顾客需要通过使用宜家商品目录册和造访商场，选择所需要的家具，在自助式提货仓库提取货物。然后再搬运回家，自己组装产品。
有一个数据说，宜家通过设计使原材料的利用率达到近99%。如做抽屉的原材料是小木板，小木板其实是锯下了做衣柜的木板而来。这种*限度避免材料浪费的手段，使宜家节省了不小的成本。
如果你留意一下宜家的餐盘和厨具，你会发现在宜家店里这些东西是怎么呈现给顾客的，就是怎样出厂运输的。这也意味着商品在运输环节上是没有花费人工成本的。而绝大部分的超市，商品从出厂到库房，再到摆放在顾客面前，要经过很多次人工。宜家甚至把这个钱全部都省了下来。
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宜家的设计风格，被很多人说得特别深刻，有定义为民主设计的，也有定义为北欧风格的，但我们认为并非如此。实际上，宜家的设计仍然是围绕着“成本”和“平板包装”而去的，而后者本身也是为了节约成本。所谓宜家的简洁主义，并没有那么多深刻的含义，无不是成本严控下的产物。
一切设计以价格为起点，是宜家设计流程最独特的一点。宜家的设计师，往往都是成本控制大师。在宜家有一种说法：“我们*设计的是价签”。设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后他们要求设计师在这个成本之内，尽一切可能做到精美、实用。
1979年，最经典的宜家单品之一拉克边桌面世，售价仅7.99美元。为了节约成本，该桌子在设计时并没有将其视为一个独立的单品，而是作为“宜家采购木材的一部分”进行考量的。制作该产品的木材首先用于最昂贵的系列产品上，然后边角废料制成碎料板，接着切成20X20英寸的方形，最后才作为拉克边桌的桌面。出于成本考虑，拉克边桌的桌体内部也用了一种叫做“board-on-fame”的技术制成——外部是实木，内里填充的是硬纸板。
我们再以宜家法格里克杯为例，看看他们的极限成本思维：为了以低价格生产出符合要求的杯子，宜家的设计师必须充分考虑材料、颜色和设计等因素，如杯子的颜色选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些色料与其它颜色的色料相比，成本更低。这也是宜家法格里克杯为何没有红色的原因。
为了在储运、生产等方面降低成本，设计师把法格里克杯设计成了一种特殊的锥形。很多人以为这样设计是因为好看，其实是因为这种形状使法格里克杯能够在尽可能短的时间内通过机器，从而达到节省成本的效果。另外，法格里克杯的尺寸使得生产厂家一次能在烘箱中放入杯子的数量*，这样既节省了生产时间，又节约了成本。
宜家的设计师们希望产品就像瑞士军刀一般——用*的成本做到最多的功能。宜家的设计甚至考虑到了是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上。在这样严苛的成本控制下，也带来一个耳目一新的设计创新。
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还有一点为很多人津津乐道，也是不明白的是：宜家家具购买过程中80%的工作都是顾客自己完成的，产品很多都是半成品，而不是像其他家具品牌一样都是成品，根本不需要顾客自己动手。很多公司之所以不敢尝试这种方式，是认为这种方式加重了消费者负担，不会受到欢迎。
但是宜家的顾客为何喜欢上这种看上去有点自虐的行为呢？心理学家达恩·艾瑞里等人在《消费者心理学杂志》上发表过一个研究说明了这个现象。
他们进行了这样一项实验：一批受试者在研究人员引导下，学着用折纸折出纸鹤和纸青蛙。完成后，研究人员询问他们肯出价多少去买回他们亲手折的作品。这些参与者的平均愿意是23美分。但是，在另一批只观赏而没有亲自参与折纸群体眼中，这些小动物只值5美分，两组人的出价竟然相差了近5倍。
这个实验说明：创作者们对自己的作品更加偏爱，给与了更高的价值评价。
这种“参与更多，评价更高”的现象，也被称为“宜家效应”。 即使每个人去购买同一件家具，在亲手完成组合后，外形看起来虽没有分别，但在我们劳动的过程中，它已经改变了我们的看法。它不再跟其他同样的家具同级，而是更独特，更漂亮。实验告诉我们，如果制造某种物品投入了劳动，我们会因此对它产生依恋，随之而来的是我们对它估价过高。
宜家家居的自我组装，其实就是很好的利用了这种效应。这样体验参与行为，不仅没有降低宜家的好感度，反而让消费者跟宜家的关系更近了，成为了忠诚度更高的顾客。
*的设计风格，模拟真实家庭的场景化体验，*性价比的高质低价，全球化的供应链资源与全球化的市场，融合吃住玩的卖场环境，仓库与卖场的一体化布局，平板包装与用户自主安装......这一系列历经76年，由点点滴滴创新积累而成的系统性体验构成了宜家几乎不可复制的核心竞争力。
