6月23日，在收购万达百货全部37家门店4个月后，苏宁易购宣布收购家乐福中国80%的股份，耗资48亿元。
此前，阿里拿下银泰、高鑫，力推盒马；腾讯+京东组合，先后牵手永辉、沃尔玛。在中国，除了除央企的华润系外，几乎所有一线零售玩家都已被 AT 两家拿下。
而另一边，苏宁在收购家乐福中国之后，已拥有苏宁家电家居、苏宁红孩子、苏宁小店、万达百货等诸多线下业态，俨然已经成为零售板块的一个“巨无霸”，与阿里、腾讯形成鼎足之势
Part.1
零售新共识：整合
互联网在国内普及前后不过二十年，但短短二十年里，以电子商务为核心的的线上消费，从无到有，现如今已经成长为衡量国民消费力的重要指标。
在刚刚过去的618年中大促中，我们可以看到各家电商平台纷纷交出了亮眼的成绩单。据媒体报道，天猫“618”启动1小时，成交量超去年10小时，过百品牌成交额超过去年“双11”；截至6月19日0时，京东“618十六周年店庆”累计下单金额2015亿元，支付笔数峰值达到去年的325%。
苏宁易购依托线上线下全场景优势也同样成绩喜人，全渠道订单量同比增长133%，其中，家电订单量同比增长83%，大快消订单量同比增长245%。与此同时，登录苏宁金融APP的用户同比增长172%，83%任性付会员享受到免息。
这一派火热的景象无一不在说明着中国零售线上的强劲发展。
还记得数年前，在“互联网+”浪潮冲击下，零售行业一片哀鸿遍野。
其中最著名的要数马云那一句：“不做电子商务，五年后你就会后悔。十年后你还不做电子商务，那么你将无商可务！”
在那时，线上对线下的冲击，使得大家一致认为线上会是零售业、快消业的*形态，不少人甚至喊出“电商已兴，零售消亡”的论调。
然而， 尽管我们看到618时期电商平台的势头凶猛，但“增量用户枯竭”、“获客成本日趋高企”的大环境，使得线下零售业正在逐渐回暖。
根据国家统计局的数据，2018年1月～12月，社会消费品零售总额余额38万亿元，网上零售额约9万亿元，占比仅23.6%，线下交易仍然是消费的主要战场。与此同时，线上网络购物增速自2014年开始持续下滑并在2017年～2018年逐渐趋于平稳，线上高歌猛进的时代确实正在结束。
回到眼下，阿里提出了“新零售”概念、京东提出了“无界零售”、苏宁提出了“智慧零售”，巨头们的战略方向无一不在表明在零售领域中，线下线上均有其不可替代的优势，二者的有机结合已是行业共识。
而在进一步的落地过程中，谁可以更好地做到商业闭环，供应链管控，业务模式的有机整合，谁才有可能在这场围绕着中国零售的竞争中，取得最终的胜利。
Part.2
“1+1>2”的成功收购
今年3月，苏宁快消集团总裁卞农发布快消集团2019年的“V5战略”和“超体计划”。
前者是指全场景布局、智慧供应链、智慧物流、科技零售、超级用户，5大核心能力。而后者则是全渠道赋能快消品牌。
留心注意的话我们不难发现，“全渠道，供应链，有机整合”等关键词是其战略的核心方向，而细究其业务形态我们也可以了解到，很早之前苏宁就意识到，未来提供零售商品的不再是单一的门店或者网店，因为不同零售场景各有优缺点，而未来的零售则是通过互联网串联线上线下的新零售，即苏宁一直所倡导的“智慧零售”。
具体来看，早在2008年苏宁就开始运营线上商城，将苏宁电器改名为苏宁云商，较早确立了线上和线下结合的O2O模式。而2018年，苏宁宣布就电器品类而言，其在全渠道（线上+线下）市场份额已是*，这意味着苏宁线上转型已取得一定成功。
现如今，苏宁正在推进又一次战略转型，即从电器零售商向全品类、全场景、全渠道的综合零售商转变，探索线上线下融合的新零售模式。
而我们一开始所提到的“收购家乐福”，则是这一战略落地的具体体现。
家乐福自1995年进入中国市场以来，在快消品、食品零售领域的品牌形象深入人心，是国内*的品牌零售商。
此次收购，无论是在市占率还是产品品类的丰富上都将给苏宁带来非常显而易见的好处自不必提。其中最关键的增益，则要数家乐福将进一步拉升苏宁集团的供应链整合能力。
在国内，家乐福拥有完善的供应链及仓储能力，拥有6个大型配送中心，覆盖全国51个城市，对鲜食、便利商品和常保商品的仓储运输管理有丰富经验。
而在业务前端，家乐福所具备的优质线下场景资源，也将帮助苏宁易购进一步完善全场景业态的布局。在未来，苏宁易购可以通过输出智慧零售场景塑造能力，与线上超市频道打通，实现O2O数字化经营，将家乐福原有体系纳入到更广泛的供应链生态之中。
除此之外更值得注意的是，家乐福中国拥有约3000万忠实会员，而这样的会员体系也将在消费端帮助完善完善苏宁易购的消费者群体。其中，家乐福中国用户高频消费的特性，与苏宁现有电器、3C产品的消费特性形成有效互补，在苏宁易购既有的数据分析挖掘能力基础上，可以进一步强化关联推荐、关联消费，增强用户活跃度，提高用户粘性，形成更具想象空间的生态模式。
此外，单从交易价格来看，苏宁这笔收购也被诸多分析师认为“极其划算”。折算下来，家乐福中国全部的股权价值只有60亿元，仅仅只有连锁超市龙头永辉超市的1/17，或者仅仅只能抵得上一个喜茶或奈雪的茶的估值，而这可是一家年营收近300亿元、拥有210家大型综合超市以及24家便利店的连锁前*企业。
在此之前，腾讯、永辉、家乐福三方曾联合发布声明，达成战略合作关系，并达成股权投资意向书，而永辉也一直对家乐福的出售意向十分了解，并“很有兴趣”。
但最后，家乐福还是选择委身于苏宁易购，其中很大原因是看中了苏宁易购在“智慧零售”这一领域的*，并在收购达成后通过官方渠道称：“家乐福中国与苏宁易购的业务存在很强的互补性，这有利于加速家乐福中国的发展。”
事实上，无论是家乐福还是高鑫永辉等老牌线下零售玩家，积极拥抱科技巨头，推进数字化进程永远是他们的优先选择。
所有人都知道，想要在新零售2.0时代来临之际成功完成转型升级，这必然需要更高维度的力量帮助统合。
Part.3
新零售的必由之路
正所谓“改革已经进入了深水区，好啃的肉已经啃完了。”这句话放在零售行业中也同样适用。
随着行业的发展进步，新零售领域已然进入了比拼内功的时候。无论是SKU的优化整合，还是仓储流转的大数据应用，其本质都是从业务流程的缝隙里抠利润，通过极其精准的环节把控将成本降到*从而满足消费者关于“性价比”的追求，这就是我们常说的供应链管理。
而另一边，诞生于上世纪30年代美国的大型超市业态，从一开始就得益于“交通物流”、“冷链集装”所打下的技术基础，以及经济危机所带来的对“性价比”的追求。
换言之，大型超市这一业态的诞生，就是建立在“供应链优化”的基础之上。了解到这一点，那么无论是苏宁还是阿里腾讯等互联网巨头，他们与老牌大型超市的纷纷“牵手”，都变得很好理解。
需要注意的是，既然“好啃的肉已经啃完了”，那么接下来的肉必然是非常“难啃”。
一方面由于历史进程的原因，供应链的整合，整个生态的再次调整升级，各方面业务的有机配合和高效利用已经成为了零售升级的必由之路。
但另一方面我们必须认识到，这样的行为具有重资产，长周期，高回报的特点，与此同时对运营主体的执行力也有着巨大的要求。
现如今，宏观经济低迷，国际环境动荡，而此时大手笔去做长远的布局、去重塑和引领行业的变革，无论是谁，都是一件十分有气魄，且值得尊重的行为。
结 语
在过去，电商小铺，便利店，大型超市等组织以非常松散的形态共存于零售行业。
而现如今随着信息科技的发展，线上线下的紧密结合，不同的消费心态所衍生出来各式各样的消费场景，以及以全国为整体的物流库存调配，都使得零售领域内的人与人，人与物，人与组织以及组织与组织的关系变得愈加立体而紧密。
而将这一系列复杂的场景有机统筹并挖掘出新的价值，则需要一个强有力的中心企业。
其中，阿里以电商起家，其在线上领域的优势自不必说，而腾讯则依靠其强大的流量高地和资本力量也在零售领域中占有一席之地。另一边，苏宁依靠其强有力的线下资源以及多年对其线上渠道的发力经营，现如今也同样成长为难以忽视的角逐者。
截至到2018年底，苏宁全年开店达到了8122家，门店总数超过了11000家。在传统苏宁门店外，苏宁还有苏鲜生、红孩子、苏宁影城、苏宁体育、苏宁汽车超市，以及欧尚、大润发和卜蜂莲花合作店形成的零售业态，同时也在社区团购、前置仓等新零售前沿布局。
就零售领域而言，狮猫鹅三家可以说是各有其独特优势，同时经过近几年的发展，各自都通过投资，自营或收购等方式逐渐补齐了所谓的“短板”部分，最终相聚于牌桌之上。
而三者的目标都同样一致，即在零售领域，通过新一轮的产业升级整合，向科技，要利润。
商业的美妙之处亦在于此，无论最后的赢家是谁，获益的终将是广大消费人群。
