快和大手笔，始终是瑞幸特有的基因。
半年内花近9亿元打造3家烘焙公司，这是瑞幸在“跑马圈店”之后，加快布局咖啡业态，完善其在轻食、茶饮、咖啡器具等周边产品的开发。
咖啡新零售的关键是建立平台，再用规模效应来带动盈利。覆盖28个城市，2370家直营店，1637多万交易用户，54%复购率，2018 年咖啡销售量 9000 万杯。这是10亿补贴为瑞幸积累起的用户规模和流量护城河。
据招股书信息显示，2019年，瑞幸净亏损收窄；截至今年一季度，瑞幸获客成本从去年同期的103.5 元降低到 16.9 元。上市之后，瑞幸进入平台搭建、释放规模效益阶段。
咖啡只是开始，未来，随着平台单品丰富，一家以咖啡为核心的一站式轻食餐饮品牌，或许是其归宿。但在攻城略地后，开启“咖啡”之后的第二战役，瑞幸面临的考验更为艰难。
注：本文内容主要来自铅笔道记者采访和网络公开信息，论据难免偏颇，不存在刻意误导。
“咖啡只是开始”
2亿元注资开办烘焙公司，这让上市10余天的瑞幸再次回到话题中心。
5月23日，根据工商信息显示，瑞幸咖啡成立瑞幸烘焙（天津）有限公司（下文简称烘焙（天津）），注册资本2亿元。该烘焙公司的经营范围包括糕点、面包零售；咖啡饮料、果蔬饮料的研发；预包装及散装食品、果蔬饮料、咖啡饮料、咖啡豆、咖啡用具销售；自营和代理货物及技术进出口。
上市前，瑞幸在提交的招股书上提及，公司已和世界第三及法国*粮食输出商路易达孚达成协议，未来将成立一家合资企业，在中国建设和运营一家咖啡烘焙工厂。
值得注意的是，烘焙（天津）并非瑞幸成立的*家烘焙公司。
今年1月，瑞幸咖啡烘焙（厦门）有限公司成立，注资11000万美元(约6.6亿元)；3个月后，瑞幸咖啡烘焙（香港）有限公司成立。不过，这些烘焙公司经营范围中只包含固体饮料制造，及部分种类饮料制造等。
半年内花近9亿元打造3家烘焙公司，显然，“跑马圈店”之后，瑞幸加快了咖啡业态的布局速度，完善其在轻食、茶饮、咖啡器具等周边产品的开发。
此举从纵深来看，瑞幸不只做咖啡零售商，而是拓展咖啡产业链上游，加强对咖啡产地资源和烘焙工厂的掌控。横向来看，则是瑞幸借助规模效应继续完善对轻食、BOSS餐、茶饮跨界品类布局。
去年8月1日，瑞幸咖啡召开发布会宣布进军轻食市场，提供肉卷类、司康类、麦芬类和三明治类四款轻食，并且直至2018年底，全国所有门店所有轻食一律五折优惠。
今年1月10日，瑞幸咖啡推出全新轻食品类BOSS LUNCH（老板的午餐），入局商务午餐，折后价格仅为20多元。
3个月后，瑞幸咖啡上线茶饮系列产品——小鹿茶，进军茶饮赛道。这组号称使用原叶鲜萃、鲜榨果汁和进口奶油芝士炮制的茶饮料，已在北京和广州销售。
相较于传统咖啡品牌的“社交空间”，瑞幸更强调在移动互联网时代满足客户不同场景的需求，即无限场景 （(Any Moment）。瑞幸咖啡的逻辑实则是通过差异化布局，满足咖啡厅、办公室、校园、机场、车站、加油站、商圈等各种消费地点的全场景消费覆盖。
这些举措也印证其招股书的首句话，“Our mission is to be part of everyone's everyday life, starting with coffee”，“瑞幸的目标是成为每个人生活的一部分，咖啡只是开始。”
钱治亚的瑞幸打法
承接起瑞幸品类拓界的是其近10亿元补贴出来的用户规模和门店数量。
据招股书数据显示，1年半的时间里，瑞幸咖啡开设了2370家的门店，累计交易客户数达1687万人次，用户复购率54%。
起初，钱治亚认为咖啡在中国普及的难点在于价格贵和购买不方便，她对瑞幸的初衷是“给用户提供一杯喝得起、喝得到的高性价比咖啡”。但咖啡属于规模经济，生意能做多大，怎么去做，不是十几个门店就能显示出来的，一定要连成片，放在比较大的规模里去验证。
运营管理全国超过1000+线下门店的经验让她认识到，连锁经营最重要就是通过信息化和标准化管理进行扩张。
于是，在外卖这一消费场景下，瑞幸咖啡借助“门店+外卖”的方式，开启线上线下、自提外卖深度融合的新零售咖啡运营业态。
在钱治亚看来，好的咖啡是核心，互联网是工具，新零售是模式。零售的核心是如何通过互联网大数据达到产品品质、价格和便利性三者的均衡。
瑞幸咖啡通过互联网大数据、人工智能等技术重构咖啡交易基础设施，满足堂食、自提和外送多种需求的消费场景；利用移动互联网的手段，全部实现线上点单，免排队、免等待；根据APP用户数据确定门店选址等。
目前，瑞幸开店有3种模式，悠享店满足用户线下社交需求，店内不仅有常规的咖啡、轻食、甜品等，还有外摆区供消费者休憩；自提店满足人流量较大区域的快取需求；外卖厨房店满足线上订单需求。在瑞幸的2370家门店中，其中自提店2163家，悠享店109家和外卖厨房98家。
瑞幸咖啡超九成的布局放在自提店上，从成本上进行压缩，进而提高产品性价比，实现反哺用户的目的。另外，通过自提的方式实现流量*化，进而快速获取最可观的用户数据。
在配送速度上，数据资料显示，一开始由于门店、地域布局、制作和配送效率低，外卖订单送迟率大26%，而目前送迟率下降到0.4%。
这些为瑞幸咖啡目前筑起的壁垒。
在流量成本越来越高的当下，互联网及消费品的商业模式的核心之一就是，是否有成熟的方案可以长期的、稳定的、低成本、大批量的获客。之后，就是获客后的持续经营是否能弥补之前的亏损并有较好的盈利。就目前来看，瑞幸已完成*阶段，且正面临第二阶段的考验。
难以摆脱“难喝”的瑞幸
门店数量接近星巴克，但瑞幸咖啡品质却难以望其项背。
不少用户吐槽瑞幸咖啡的口味，一次比一次难喝。优选上等阿拉比卡豆、由WBC(世界咖啡师大赛)冠军团队拼配、新鲜烘焙、新鲜现磨。瑞幸的高品质宣传似乎与用户体验相矛盾。
去年，瑞幸咖啡称最新升级的咖啡豆在意大利米兰举办的IIAC 2018国际咖啡品鉴大赛上，从300多个同类产品中脱颖而出，斩获金奖。
但值得注意的是，这是来自一家非营利组织“International Institute of Coffee Tasters”（IIAC）举办的咖啡品鉴大赛，世界各国的商业公司都可以奉上他们的咖啡豆来参加评选。根据这家机构官方网站上的新闻，2018年的比赛共有322支参赛豆，最后评出的金奖有96支，金奖率30%。
虽然瑞幸搭建以咖啡为主的轻食餐饮平台，布局轻食、茶饮等周边产品，但最关键的产品还是咖啡。咖啡、轻食、茶饮的互补性效果如何，关键还是在咖啡的品质，只有足够受欢迎，留下忠实用户，互补性产品才能有市场空间。
另外，轻食、茶饮这些品类虽然可以扩充门店的商品品类，提升产品复购率，但终究撑不起营收的半壁江山。根据招股书，2019年Q1，瑞幸营业收入中食品销售占比达到17.6%。但据星巴克2018年Q3财报显示，营业收入中食品销售占比达到23.2%。需要注意的是，星巴克的食品销售已经比较成熟，其中包括咖啡、果汁、甜品以及相应的品牌衍生品咖啡豆等。
这从某种程度上说明，咖啡店轻食收入存在一定区间。况且，星巴克的咖啡质量在口碑*的情况下，食品收入占比尚且如此。因此，尚在品质上难以望其项背的瑞幸，提高咖啡品质质量，迫在眉睫。
再者，中国的咖啡市场尚不成熟，受众咖啡消费时间还短，对咖啡品质要求并不高，此时品牌、体验和价格就是最重要的消费决策因素。未来，当瑞幸的补贴减少且平均成交价提升后，瑞幸靠咖啡的品牌和品质留下的用户比例也相当存疑。
在二级市场，瑞幸同样面临质疑。5月23日，仅仅登陆美股第4个交易日，瑞幸咖啡就已经跌破发行价17美元，截至当天美股收盘，瑞幸咖啡股价暴跌近15%。截至到5月24日美股收盘，瑞幸咖啡股价虽然上涨7.05%，但仍低于发行价。
如此看来，瑞幸咖啡在攻城略地后，开启的“咖啡”第二战役，面临的考验更为艰难。
