对于美团的未来，王兴给资本市场的回应是，美团会像亚马逊那样，可能经历长期的亏损后，才会开始盈利。这个回应背后有两层意思，一个是美团正在承受着资本市场带来的盈利的压力。另一是，美团对盈利的态度是，不急。
对比Groupon，上市之后承受了太多的资本的压力，导致做出了很多短视的行为。反而是美团在上市之前，没有这方面的压力，一直在不断的扩展自己的边界，尝试新的业务，不断的完善自己在本地生活服务的触角。
王兴曾经对Groupon的上市评论：“行业还拥有巨大的想象空间，在这个时候，不应该用上市来束缚住自己。”，“上市后就要对公众负责，会有过于追求短期业绩的压力，这对于富有想像空间的行业来说，不是*选择。”
但是如今美团也上市了，行业还有巨大的想象空间吗？美团会被束缚吗？会受迫于短期业绩压力吗？美团现在是否还能给出*解？
一、美团的压力
王兴的压力还是有的。美团的业务压力来自两方面，一个是资本市场对盈利的期望，一个是业务自身增长的压力。美团遇到了什么问题？我们来看美团的财报数据变化。
1、用户规模到了天花板
现在国内互联网的大环境就是，人口红利消失后，每一个行业都面临着用户增长见顶的问题，当然美团也不例外。但是美团有所不同的是，如果说电商和内容等行业还可以通过市场下沉，重新获得用户增长的话，美团所专注的本地生活服务平台，下沉的空间非常小。
根据《2018中国统计年鉴》数据，中国城镇人口约8亿，其中15-64岁的人口比例约为70%，这部分人群是本地生活服务主要使用者，也就是说在本地生活服务领域，总用户量上限约为5.6亿。
据2018年财报显示，美团的用户规模已经超过了4亿，美团招股书数据显示，现在已经覆盖超过2800个县市。美团的4亿用户，再加上口碑饿了么的用户，已经接近服务总人口的上限。本地生活，更确切地说是外卖，早已成为零和游戏。
互联网人口红利见顶，外卖/本地生活服务渗透率见顶，外卖在餐饮行业的渗透率超过10%，对于美团来说，用户层面的增长引擎已经全面熄火。
王兴在2016年的互联网下半场的概念提出时，就已经意识到这个问题。对于美团来说，用户规模达到天花板，是美团发展*的瓶颈。如果之前是依靠用户和市场份额的增长，来实现交易规模的增长，如今美团的增长就变得非常困难。
这意味着，美团要想维持营收的增长，通过用户增长的方式已经不存在了，只能通过提升各个业务的变现率来实现。
2、守着金矿却要挖水
美团的商业逻辑，一直以来都是利用美团外卖这样的一个刚需、高频、大流量的业务，给高毛利的比如酒店、到店、旅游业务导流。
美团财报显示，2018年第四季度餐饮外卖的毛利率为13.4%，而到店、酒店及旅游的毛利率高达86.8%。2018年全年餐饮外卖收入381亿元，毛利52.7亿元，而到店、酒店及旅游收入高达158亿，占总收入24.3%，销售成本仅占3.5%，毛利141亿，毛利占比89%。
餐饮外卖2828亿元的交易额，只录得52.7亿元的毛利，而去除营销补贴后，外卖的业务却依然是亏损。
当用户增长放缓之后，美团原先的商业逻辑就不能满足上市之后资本对营收的期望。对于一个年交易量近3000亿的金矿，美团却迟迟在这个上面赚不到钱，只能靠这些大流量引流到其他业务。美团如果想要快速的增加收入，那最简单粗暴的办法就是从外卖这个主营业务上去找到可以增加营收的类目。
3、成本！成本！
对比美团的用户增速、交易额增速、收入增速和成本增速，可以发现之间的关系是：销售成本>收入>毛利>交易额>用户>亏损，美团的销售成本在不断地扩大，收入增速高于交易额和用户增速，亏损在收窄。这意味着收入的增长不是靠用户和交易的增长，而更多的是依赖变现率，即提高外卖业务中佣金比例等措施。
关于美团成本的增加，美团的财报显示，2018年销售成本达到501亿元，增速达到131%。其中，餐饮外卖的成本为329亿元，外卖骑手的成本305亿元，而餐饮外卖的收入才381.4亿。高昂的配送成本，吃掉了餐饮外卖绝大多数的利润。
美团庞大的即时配送体系，就像是京东的自营物流，在保证良好配送体验的同时，也给美团的经营带来巨大压力。京东在很长的一段时间内，除了在配送体验上可以得到保证，在经营效率上无法保证自建物流是否是一个正确的方向，即使是现在，京东开放自己的物流，也是由于运力得不到充分的应用。
参考京东现在对物流开放，在保证配送体验的之后，另一方面，要有足够的订单，保证物流的运力得到充分运用，不会给盈利带来过大的压力。
美团的配送面临着同样的问题。外卖配送天然存在峰谷，配送体系如果不能保证在非高峰期保证运力的分配，就会产生极大的运力和资金浪费。
3公里配送，如果只是靠餐饮，整体的效率无法保证，必须不断地增加其他应用场景。美团也开始逐渐扩大“3公里配送”服务范围，并新增跑腿代买等服务，调动运力增加运效率。但是就目前来看，哪怕是非用餐场景的需求量加起来，不足以和用餐同样刚需、高频。这也是美团坚定地开展机器人配送研究的原因：无法增加场景，就降低配送成本。
二、美团的新逻辑
实际上，即使王兴表达了自己对美团的未来标杆是亚马逊，有长期亏损的准备，但是并不代表不care资本市场的看法。
美团自上市以来，股价已经下跌了23%。在资本市场看来，作为中国本地生活服务市场小巨头的美团，带着第二家同股不同权上市的光环，凭借着优势的市场份额，在上市之后应该可以快速地盈利，但实际情况并非这样。
外界尤其是资本市场对美团的企业前景，和王兴、王慧文的理解，存在很大的偏差。美团对自己的业务逻辑的解释是，通过高频的外卖，为低频、高毛利的到店、酒店和旅游导流。
现在美团的商业逻辑变了，不再把餐饮外卖当成一个纯粹的导流入口，开始提高佣金、广告收入、商家服务等营收比重，通过外卖的各个链条来获取更多的营收。
提高营收，围绕着交易金额和变现率，美团的战术有两个方向，一个是扩大，一个是提高。扩大的是交易额，增加交易场景，提高的是变现率。
美团的转变并非是现在开始的，早在3年前，王兴就提出了互联网的下半场，经营模式从用户增长到精耕细作，而现在成效只是刚刚显现出来。美团在业务营收和盈利上的急切，近一年来却表现的并不是像王兴说的那么淡定。
2018年底开始，美团大幅提高了外卖的佣金比例，已经从15%提高到了22%，最高的甚至达到了26%。佣金比例的提高，可以简单粗暴地大幅提高美团的营收能力。据美团财报，2018年美团外卖交易额达到了2828亿，即使5%的佣金比例的提高，也意味着100多亿的收入，可以覆盖美团2018年110多亿的经营亏损。
广告体系是美团另一个新的增长点，外卖在餐饮行业中的占比越来越高，竞争越来越激烈，这为美团提高广告收入提供了便利。2017年，美团的广告收入是47亿元，2018年已经增加到97亿，同比增长106%，已经接近微博的2018年广告105亿元的收入。在外卖餐饮部分广告收入23.3亿元，2017年仅为7.1亿元，同比增长228%。
作为一个交易量超过5000亿元，餐饮外卖交易量接近3000亿元，日订单1750万笔的平台型公司，美团的广告价值还有待进一步挖掘。美团在收购摩拜，进军网约车领域后，对用户的消费和出行习惯会有更精准的把握，广告价值会更加凸显。美团仅靠广告收入，就有望进入国内互联网公司广告收入*梯队。
美团在扩大的自己的服务范围，充分调动运力。一个表现是，美团在扩大3公里以上的配送服务，试图提高骑手运力的使用率。更大范围的配送能力，意味着用户的选择范围更大，而广告服务对商家的吸引力也会更大。
王兴在近期接受的采访中提到，美团正在尝试建立大会员体系，美团首席财务官陈少晖说，其中一个选择是会员分级，包括免费骑乘美团的摩拜单车。美团在2018年的第二季度开始，就开始尝试在外卖业务推行会员制度。会员制度对美团可以产生三方面的效益，*是直接的产生营收，第二是提高用户黏性，增加用户交易的频次，第三就是增加商户的销售量，并且为广告业务的扩大提供基础。在会员制度盛行的2019年，美团的生态可以为消费者提供更多的增值权益。
美团今年1月在上海上线测试买菜业务后，3月26日在北京开始测试。美团买菜、小象生鲜、快驴，都是美团在餐饮供应链这个业务条线上进行的业务扩充。从用户到商家，美团利用自己的产业优势，把营收做进每一个环节，包括餐饮行业的SaaS。美团高级副总裁王莆中在1月23日的美团外卖产业大会上表示，2019年美团计划投入110亿用于对商家数字化的升级。
美团全面朝着增加营收的方向转变，几千亿的流水，随手一捞都是油水。美团不再讲流量的故事，而是在认认真真考虑如何做生意。作为一家企业追求营收和利润并没有错，只是如果用力过猛，就会限制公司的想象空间，而这恰恰是美团正在做的事：远离故事，努力赚钱，一个老练的美团。
三、老美团，新美团
迫于营收压力，美团各个业务的比重在不断地变化，而就是这种营收模型的变化，导致美团对自身的业务进行了一个新的过滤，向赚钱的业务倾斜，亏损的业务降级，从而逐渐变成一个新的美团。
1、提佣和增加广告比重
老问题是，美团为了营收的增加，提升了商家的佣金比例，逐渐加重广告对商品展示的比重。美团的营收短期内就会水涨船高，美团会更加鼓励商家使用广告工具，但是对商家来说，每订单成本会更高。佣金的提升对商家的伤害会更大，过高的抽佣如果直接损伤到商家的利润，商家会通过提升价格挽回损失，最终的价格最终承担者还是用户。
美团很可能的一个操作是，通过用户购买付费会员，变相降低价格。这就成了一个价格游戏，兜兜转转，除了美团的营收（非利润）增加，并没有实质的改变。
如果滴滴的体量和市场份额做这种操作尚且有空间，但是在外卖市场，隔壁的饿了么已经准备好了30亿补贴，要冲刺50%市场份额，用户会不会逃离？
2、增加应用场景，开放配送体系
目前看来，美团亏损的大头之一，就是配送成本。老问题是美团的配送运力处于冗余状态，而这又导致了餐饮外卖的配送成本居高不下。美团在不断的扩大新的配送场景，从下午茶到商超配送，再到跑腿代买，但是依然很难寻找到同等高频的场景能达到餐饮配送需求的量级。
3公里配送作为本地生活服务的重要基建，运力的保证。外卖是美团的根基业务，美团不会减少骑手的费用支出，而是寻找更多的配送场景，当前来看，新零售业态下的生鲜、送菜和商超会是美团的主力方向。另外，美团也一定会开放配送系统，为同城快送、电商订单等提供运力，开放的运力，可以弥补配送员的空档期，间接的降低配送费用。
纵观美团的成长史，经历了团购补贴、外卖补贴、电影票补贴、打车补贴、酒店补贴，补贴二字纵贯美团的几乎所有业务线。
美团对自己的定位是综合性本地生活服务平台，野心在于建立一个本地生活服务超级入口。如今美团的APP上，已经涵盖了吃喝玩乐之外的多种业务形态，甚至找工作。庞大的美团生态体系，如此多的试水业务，美团如果要大力主攻，行业补贴大战又在所难免。已经上市的美团，对手将会遍布行业领头羊，到中国互联网巨头。等到新一轮的补贴战，王兴还会跟进吗？
美团终于上市了，也感受到了来自资本市场的压力。营收压力之下，美团也不再是那个任性的创业公司。美团到中年，该学会挣钱了。
