据估计，美国家装行业每年的产值高达9000亿美元，而在这个本地化和分散化的市场，过去几十年中家得宝和劳氏一直占据着主导地位，不断进行着交锋。但是近年来，劳氏在经营中饱受困扰，双方差距进一步拉大。
2月底，家得宝和劳氏相继发布了2018财年业绩报告，其中家得宝全年营收1082亿美元，连续两年突破千亿美元，净利润111.2亿美元，相比上一财年增长达到28.9%，保持了良好的上升势头。而劳氏的业绩则差强人意，财报显示，2018财年营收亿美元，净利润23.1亿美元，相比上一财年的34.5亿美元，同比下降32.9%。
与此同时，在同店销售额方面（衡量零售商健康状况的重要指标），两者也存在较大的差距。家得宝的同店销售额增长了3.2%，而劳氏仅有1.7%，低于市场预期。
劳氏正在面临艰难的处境，包括消费者习惯改变、竞争加剧和零售格局的转变。去年，陷入困境中的劳氏迎接了新任CEO马文•埃里森(Marvin Ellison)，在他看来，导致劳氏陷入困境的原因是，前领导层“迷失了方向”，为了追求更高的利润，盲目扩张，损害了核心零售业务。此外，公司在客户体验、电子商务、IT和供应链管理等方面存在诸多不足，被竞争对手超越，尤其是供应链曾经是该公司*的优势之一。
目前，这位曾经服务于家得宝12年的行业老兵在过去一年带领劳氏进行了一系列转型。
提高专业客户的比重
家得宝和劳氏有着相似的客户群体，可以被分为零售和专业客户两种类型。
零售客户主要是普通家庭或个人消费者，他们自己购买原材料，独立完成项目或者是支付一定的额外费用请人完成项目；专业客户主要包括承包商和家居装修专业人士。他们的需求需要更复杂的服务，例如能够将订单直接交付给建筑工地。其中，专业客户客单价更高，平均支出是普通零售购物者的的五倍。
劳氏曾经在专业客户中占据主导地位，而现在劳氏失去了这种优势，因为它一度停止销售承包商青睐的工具品牌，而且在大宗货物的供应上经常出现库存不足的现象，没有满足专业人士的需要。在这一过程中，家得宝逐渐占据*优势，目前已经拥有超过10万的专业客户，专业客户的销售额远超DIY零售销售额，并且成为其增长的主要驱动力。因此，家得宝也一直在增加投资，以加深与此类客户的关系，包括提供更加个性化的B2B网站体验，提供关联工具帮助企业用户提高账户管理和订购管理的能力，扩大送货选项等，目标是在2019年服务超过100万的专业人士。
现在，劳氏想要重新取得专业客户的青睐。
主要的措施有：提高库存管理能力，为专业客户提供充足的、可供选择的商品，避免出现缺货现象；专门为专业客户提供装载机，他们购买的任何笨重产品都可以在商店快速有效地装载；设立服务专业客户的主管部门，追踪客户需求，提高服务水平，维系客户关系。
劳氏的举措产生了良好的反应，一月份专业客户可比销售额超过了总可比销售额。
加大IT技术投入，提高数字化能力
劳氏在技术和软件方面的投资历来不足，过去主要是采取从IT公司购买“现成”软件包并进行定制的做法，这种方式具有明显的弊端。
首先，数据是孤立的，就需要公司为不同的技能部门配备不同的人员，造成高成本支出以及效率低下。
其次，不利于追踪业务流程，形成真正的差异化。对于普通的底层工作来说，例如工资管理，流程几乎没有差异，适合使用软件包，而对于真正能形成公司差异化竞争优势的库存管理或者订单管理，需要自建信息平台。
去年，劳氏网站在一年中*的促销日“黑色星期五”出现系统崩溃，反映出这个老牌零售巨头在技术方面的薄弱。
之后，伴随着新任CTOSeemantini Godbole的上任，劳氏加大了在技术方面的投入，加快了数字化转型。
12月份，劳氏表示，未来几年将聘用约2000名软件工程师，目标是将80%的软件工程功能引入公司内部，这将提高公司的灵活性，减少维护成本，并提高对业务的监控能力。Godbole透露这一过程将需要长达三年的时间，为了支付IT改革的费用，公司预计到2021年每年将支出5亿至5.5亿美元。
在2019年*季度，伴随着IT技术的成熟，公司进行了一系列内部改革。
1、在门店推出智能移动设备
员工可通过登陆移动设备了解商品库存、价格以及追踪订单状态等实时数据，不需要离开销售楼层，以便给消费者提供更好的服务。
2、推出新的劳动安排系统
这个新系统主要用于预测销售以及根据客户流量配置人员，一方面有助于提供更优质的客户服务，另一方面能够有效利用劳动时间，并减少工资开支。
深入挖掘电子商务的能力
在家庭装修方面，一个确定的趋势是顾客越来越频繁的在网上搜索商品，即使他最终可能是在商店完成购买，可以说线上的作用越来越重要。
2018财年第四季度，劳氏的在线销售额同比增长11%，虽然这明显高于该公司的总销售额增幅，但也远低于它的主要竞争对手家得宝的在线销售额。家得宝第四季度在线销售额增长22.7%，2018财年总体增长24.1%，目前占总销售额的7.9%。
家得宝线上客单价是线下的3倍，通过打通线上线下的全渠道战略，大大提高了每平方英尺的收入。
劳氏的管理层也把深入挖掘电子商务能力作为转型的重点，主要有两个发力点：（1）通过优化导航、搜索和结账等功能，提高网站的用户友好度；（2）与供应商建立更加紧密的合作关系，帮助其优化线上产品选择。
改善配送和物流基础设施
实体零售时代，劳氏在供应链方面具有传统优势。它在美国建立了庞大的仓储物流体系，包括区域配送中心、卡车配送中心、沿海运输中心和第三方转运中心，这些基础设施保证了商品能够被高效的运送到商店。
而在全渠道时代，要想连接线上和线下，劳氏必须改善其配送和物流基础设施，提高自己在客户交付方面的能力。为此，劳氏采取的策略是建立直销中心，直接把商品从直销中心运送给客户，一方面提高了运输效率，另一方面释放了商店的存储空间。
该公司在田纳西州投资1.5亿美元开设了*家直销中心，并计划在西海岸开设第二家。据悉，*家直销中心将覆盖全国75%为期两天以内的商品交付业务，而位于西部的新配送中心将填补剩下的25%的市场份额。
此外，劳氏的物流计划还包括在全国各地新建20个散装配送中心和90多个“终端”，将家电、割草机、烤架和其他大宗商品的配送转移到这些中心和终端，而不是基于商店的配送。劳氏供应链执行副总裁唐•弗里森(Don Frieson)说，该公司计划在未来五年斥资17亿美元建造这些设施。
对于劳氏来说，这场迟来的转型是在公司内外部压力推动下进行的一项耗资巨大的修复工程，这次转型的成败将决定劳氏这艘大船未来的走势。根据劳氏最新电话会议的内容显示，一月份销售额同比增长5.8%，这或许是成功的征兆，但确定的是它还有很长的路要走。
