历史总是惊人的相似。
二十年前，受亚洲金融危机的冲击，中国经济陷入困境，大批国企掀起了历史上最惊心动魄的一轮改革大潮。彼时，谭旭光临危受命，担任山东潍坊柴油机厂厂长，如何带领潍柴进行市场化转制，成了他上任后的首要命题。
二十年后，谭旭光又被委以中国重汽集团党委书记、董事长的重任。此时，又逢宏观经济跌入低谷，国企开启又一轮大改革。他履新后的*要务，恰恰也是推动中国重汽完成彻底的市场化改革。
至今，谭旭光上任中国重汽集团董事长一职已有5个月。他像一位修车的老机师，四处找寻这个老牌国企在换档提速中存在的杂音、潜在的隐患和深藏的积弊。“发展生态不良、法人治理结构混乱、人浮于事、论资排辈、干部老化、职位繁杂、包袱沉重……”凭借主政国企的丰富经验，谭旭光诊断出中国重汽的沉疴痼疾正是二十年前遗留下来的病患，在上一轮国企改革中本就应该去除的。而他开出的药方与二十年前如出一辙……
“今天，先看了中国重汽卡车公司总装线、车身生产线，感觉工厂工艺布局混乱，物流不合理，智能化程度极其落后……”2019年2月1日，谭旭光在全面启动中国重汽改革前，进行了一次重要的基层调研。他特意挑选了核心业务板块——中国重汽集团济南卡车股份有限公司（以下简称“中国重汽卡车公司”）20名一线职工，倾听他们的建议与呼声。“我这个人有个特点，不想听表扬的话，只想听真实的话。大家不要念准备好的发言稿，直接说问题和建议。先从派遣工开始……”谭旭光一开场就打破了既定的程序，直入主题。
首先发言的是一名34岁、有着十年工龄的老派遣工，“我在重汽工作十年了，但受各种条件所限，始终无法从派遣工转为正式工。”
他向谭旭光诉苦：刚刚参加工作、进入中国重汽时在总装车间做装配工，因为学历和技术水平不高没能转正；等到技术提升后转做焊工，却又受到了年龄条件所限。目前他在中国重汽工作已有十年，但转正却遥遥无期。他坦言，像他一样常年工作在一线、又无法得到转正的“派遣工”大有人在，急盼国企改革……
听完这位派遣工的吐槽后，谭旭光问，“卡车公司人力部长在吗？请起立，你回答一下卡车公司一共有多少派遣工，派遣工转正的条件是什么？”
“卡车公司共有员工6700多人，派遣工有1600多人。”中国重汽卡车公司人力资源部部长站起身，缓缓答道，“派遣工转正有一套集团制定的标准……”
“那好，给你十分钟，你去把转正需要的审批环节、打分考核标准找来。”谭旭光做事的风格一贯雷厉风行，“下一个继续说”。
“我要反映派遣工劳动量过重的情况。”一位中国重汽卡车公司总装线上派遣工介绍，他从事的是卡车轮胎的安装工序，一个轮胎重达六七十公斤，一天要装70到80条轮胎，属于重体力劳动。体力消耗大，每月工资却只有5000元，8年来他身边的同事离职的已有30多人。他建议，企业能够引进自动化设备降低派遣工的劳动强度。
“我到总装车间已经看到了，工厂智能化程度极其落后。”谭旭光回应，“我现在就答复你，没有任何规定说，合同工一定就要干轻活、高技能含量的活，派遣工一定要干重活，干脏、乱、差的活，这是不平等的，是带有歧视性的。下一步，要立即着手大幅提高智能制造水平，引入更多的自动化设备，降低工人的劳动强度，要做到合同制员工和派遣制员工的劳动条件一致。”
另一位派遣工则反映，他在中国重汽从事发动机吊装工作，属于卡车生产关键工序之一。车间每班20人、只有他一人担任。即使这种关键岗位的派遣工，也存在多年无法转为合同工的尴尬。最近他听到“中国重汽要将派遣工清零”的传言后，十分担心能否保住现有饭碗。
这时，人力资源部长手上拿着一份文件走了回来，他告诉谭旭光，目前中国重汽集团总共4.2万职工，其中派遣工1.1万人。派遣工转正的标准有28岁以下、高级工职称、大专生工作满三年、集团技术比武前三名等多项标准……
“据我了解，中国重汽每年都有一定比例的派遣工转为正式工，有考核、有程序但是形同虚设，上边的领导打一个招呼、批一个条子就能办。还听说中国重汽派遣工转正，明码标价3万块，要给领导送钱，简直伤天害理！”谭旭光越说越怒，拍案不止，“你作为卡车公司人力部长听说了没有？派遣工转正是否有领导给你打过招呼？”
面对谭旭光突如其来的质问，这位人力部长顿了一下，说，“我也听说过这个传言，但我从未收过礼”。但他坦言，为派遣工转正“打招呼的，年年都有”。
“你说听说过，证明说的是实话。如果作为人力部长你说不知道，我立刻就免了你。”国企往往暗藏隐形的利益链条，谭旭光却要将其彻底斩断，“派遣工转正已成为中国重汽的一大黑洞。今天我就是来捅马蜂窝的！”
一方面，大量一线派遣工，其中包括许多关键岗位、多年工龄的，被繁杂的标准挡在门外，长年得不到转正；一方面，许多通过“走后门”进来的正式工却躺在“大锅饭”、“铁饭碗”的保护下只干轻活。
“最近，很多人都听说重汽的派遣工要取消，实际上不是！”谭旭光向一线职工解释道，一线职工直接关乎产品质量，中国重汽是要把派遣工和正式工进行整合，做到合同制员工和派遣制员工任职标准一致、晋升通道一致、退出机制一致——正式工要通过考核建立起逐年优化的机制；优秀的派遣工可以转为正式工，表现差的正式工必须坚决辞掉，实现员工能进能出。
谭旭光当即要求卡车公司人力资源部长在2019年一季度前拿出方案，首先在该公司试点劳动人事改革，给出100个岗位由派遣工与正式工公开竞聘，优胜劣汰。他特别叮嘱，“派遣工和合同工要全面打通，审批流程越简单越好，多一个流程往往就会产生一种权力，形成一个黑洞。”
“作为中国重汽一名正式职工，我不得不在休息时间去劳务市场打零工，才能勉强度日。”一名2007年入职的正式职工说起了他的尴尬处境。
这位正式工来自中国重汽卡车公司总装一车间，于2010年正式转正。本以为进入令人羡慕的国企会享有丰厚的福利待遇，可*个月只有900元的收入让他大失所望。如今，作为十多年工龄的高级技师，他每月收入不足5000元，扣除社保、税金，每月到手只有4600多元。
他坦言，由于家在农村，父母没有退休金，须要赡养，孩子教育每月也要固定支出，再加上60多万元房贷每月要还两千多，生活压力让他不得不利用休息时间去劳务市场打零工、挣点外快，贴补家用。
让谭旭光震惊的是，当他问及对面坐着的十个中国重汽正式职工，其中包括多名高级技师，竟只有一人月收入刚刚超过5000元。而潍柴同等的高级技师月收入大都在万元左右！
赴任中国重汽后，谭旭光专程走访了一汽解放，两个企业一对比，立刻发现了同业间的差距。按照财务口径，一汽解放职工一共21000人，年收入是800亿元，中国重汽有4.2万职工，收入是659亿元。“一汽解放的人工成本比我们高一倍，锡柴人均收入就20万；我们员工收入偏低，研发人员年平均收入14.2万元，销售人员年平均收入14.4万元，一线工人年平均收入7.3万元。这是当前影响重汽集团干部、技术、营销全员积极性的*问题。”
另一位正式工指出，一线工人收入低是因为技师在国企没有正常的晋升通道，除了转为行政管理外，每年劳模、工匠评选也是千里挑一。同时，他吐槽道，一方面许多年轻技工无法得到提升，另一方面，许多五十岁以上一线职工因身体存在各种问题，占着名额、岗位却长年无法正常上工，经常需其他职工调班补位……
老龄化严重是国企一个通病。目前，仅中国重汽卡车公司55岁以上职工就多达600余人，其中一线职工430多人，管理干部170多人。整个集团在改革前，中层干部平均年龄已达50.1岁。
在调研中，谭旭光还发现，中国重汽存在“人员过多、人浮于事”“整体结构极不合理”的现象。截至去年底，中国重汽的用工总数是4.21万人，总人数是一汽解放的近两倍。其中，管理人员5235人，营销人员1993人。而潍柴发动机板块年销售收入同样是600多亿元，职工总数只有1.7万人，管理人员只有1000人。
同时，有的职工还提出，国企收入分配存在“大锅饭”“平均主义”现象，干多干少一个样，干好干坏一个样，工作成果在收入中得不到体现，工人的工资差距很小。比如，技师每月补助只有100元，高级技师也仅为150元补助。这些奖励标准十多年不变，早已与市场脱轨、与时代背离，起不到应有的激励。
当日，20名一线职工对中国重汽的吐槽，连连引发谭旭光震怒、拍案不止。面对一线职工迫切的改革呼声，谭旭光当即全面启动了劳动制度和收入分配制度改革。
他要求随同的集团高管，春节前拿出方案，原则上对符合男55岁、女45岁年龄的一线职工实施内退制度；2019年3月底前，制定出企业技师队伍优化提升管理办法，搭建技能人才晋升通道，建立重汽工匠、首席技师、高级技师、技师、助理技师梯次化技能人才队伍，并享受相应的政策待遇。为让每一位优秀的员工都能享受企业发展成果，党委会要立即研究，高级技师每人补贴1000元/月，技师每人补贴500元/月。
至此，这个中国*商用车企业第二轮国企改革全面启动。
“抱残守缺是国有企业普遍存在的问题，中国重汽同样存在。”经过多日的调研，谭旭光直指，中国重汽的“残”就是老国有企业普遍存在的问题，发展生态不良；“缺”的则是激情文化。
上任中国重汽后，谭旭光收到了上百封群众来信。在他看来，“其中主要反映在思想观念、管理机制和发展生态等方面存在很大问题。”由于管理不善，中国重汽曾卷入齐鲁银行金融诈骗案，一次损失就高达52亿元；作为辅业的房地产占用资金100多亿元，辅业一旦出现问题，主业随时都有资金链断裂的危险……
谭旭光在改革动员中告诫员工，重型汽车与固定资产投资密切关联，是一个周期性强、竞争充分的行业。“如果在行业景气的时候不下决心把‘残’和‘缺’解决，下一次经济危机中可能就会彻底完蛋。”
更让谭旭光忧虑的是，中国已决定五年分三步放开汽车行业外资股比限制。戴姆勒、沃尔沃、大众三大商用车巨头在欧美日完成兼并重组后，正计划全面进入中国、抢夺这个全球*市场。若以这支“人浮于事、队伍老化、包袱沉重、生态不良”的队伍坚守中国汽车业最后的阵地，则必败无疑。“改革是中国重汽的*出路。”改革的方向，在谭旭光看来，就是“一切围着市场转”；改革的措施，“我到中国重汽来，不用有什么创新方法，把潍柴的药方拿过来套上就行。”
1998年6月，正是来自母公司中国重汽集团的一纸任命，37岁的谭旭光成为潍柴的厂长。彼时，全国国企陷入大面积亏损，正处于三年改革的初期。上任厂长后，谭旭光*推行的正是今天实行的“三项制度改革”。“三项制度改革”，原盛行于二十年前、上一轮国企改革，即人事、劳动和分配制度改革。这曾是解决国企“大锅饭”“铁饭碗”“平均主义”等积弊的利器。
历史总是惊人的相似。二十年后，谭旭光赴任中国重汽集团，恰逢第二次国企改革，率先推行的改革如出一辙。
2月1日，谭旭光在一线调研中推动的派遣工转正、合同工优化提升、老员工内退、技师补贴政策提高等恰恰是属于“三项制度改革”中劳动制度和分配制度改革的范畴。
事实上，另一项、针对干部的人事制度改革已在中国重汽内部率先进行。
从2019年1月开始，中国重汽启动了历史上规模*的人事调整——此次竞聘总共涉及所有65个二级部门、279人次，打破论资排辈的旧有制度，通过公开竞争选拔中层干部。
根据改革流程，中层正职、副职干部给予3次竞聘机会，第二次竞聘失败的，降级使用；第三次竞聘失败的，降为一般管理人员，实现干部能上能下。按照计划，春节放假期间全体中层正职要完成公开竞聘上岗，上班前签订2019年KPI绩效合约，彻底杜绝过去岗位考核没有与企业经营目标挂钩的问题，实现工资能高能低。
到2月10日为止，经过笔试面试3轮筛选，中国重汽所有65个二级部门（除技术中心外）正职已竞聘产生、全部到位,中层副职干部第二轮竞聘预计将在2019年2月25日前全部完成，管理人员优化在3月份完成。
当年一种流传甚广的观点认为，1998年国企改革只是初见成效，效益回升后就中途放弃了。时任国家经贸委副主任蒋黔贵在2001年全国深化国有企业内部改革工作会上指出，“相当一部分国企内部机制没有改革到位，是国企长远改革与发展中的一大隐患。”这也才有了今天国企补课式的第二轮改革。“国企改革，很简单，也没啥新招，关键是看改革措施能否执行到位，敢不敢去撞击矛盾”。
斩断存续多年的腐败链条，砸破“铁饭碗”“大锅饭”，调整数百人的工作岗位，谭旭光自知史无前例的改革必然会遭遇*的阻力，“我这个人不怕死，我将骨灰盒放在潍坊不如放在济南的英雄山上，这样更出名。我既然来到重汽就做好了各种准备。”
改革虽难，但谭旭光毕竟有过成功的经验，“改革工作没有做不成的，不成功核心就是领导干部思想不一致。”他要求，各级干部要敢于承担责任，任何人都不能上推下卸。哪个单位搞乱了，哪个单位一把手就地免职。“这样中层团队就会高度地统一，改革不可能失败。”
2019年2月10日，在中国重汽一次内部会议上，谭旭光通报了改革的初步成果。改革前、2018年8月底，重汽集团原有中层干部329人，改革后现在是234人，同比下降29.5%；从年龄结构来看，2018年8月底，中层干部平均年龄50.1岁，现在降到了47.6岁。尽管这远未达到改革目标，但毕竟迈出了关键性的*步。
按照谭旭光的设想，通过第二轮国企改革，将激发中国重汽集团的内部活力，重塑“干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低”的市场化机制。在他心中，“中国重汽集团职工2万人，年产能20万辆重卡、20万辆轻卡，净利润达到100亿元，无论多大的经济危机都能扛过去。只有这样，才能使中国重汽集团成为一个充满活力、运行高效的有机整体。”
