为什么说星巴克的“第三空间”失灵了

“当被问及我们在中国到底可以增长到什么程度的时候，我其实不知道答案，但我真的认为星巴克在中国的业务规模将会大于美国”在去年星巴克实现大陆全面直营后，前 CEO 舒尔茨接受《纽约时报》采访时这样说道。

星巴克“第三空间”定位的缔造者舒尔茨在早在业绩与口碑之间做出了选择。

今年 8 月 2 日，星巴克宣布和阿里巴巴达成全面战略合作，各城市先后在饿了么上线“专星送”。本月 14 日，合作进一步落地，阿里巴巴和星巴克的会员体系在本月内全面打通，而这次的媒体的统一口径是“星巴克推出线上新零售智慧门店。”

距离在中国消灭“第三空间”也的确又近了一步。

具体来说，现在在阿里系的淘宝、天猫、饿了么、支付宝中都可以点星巴克了，星星也可以正常累积到统一的账户中，之前已经是星享俱乐部的用户也能将之前的账户合并过来。

办卡？不需要的，8 亿支付宝用户都是星巴克（潜在）会员。

财报不会说谎，市场的反响颇为喜人，星巴克算是能给股东交差了。

星巴克发布的 2018 财年 Q4 财报显示，该季度实现收入 63 亿美元，比去年同期的 57亿美元增长10.6％；其中中国同店销售额增长 1%，远高于预期的下滑 0.3%。

而在此之前，Q3 财报被投行和分析师称为“9 年来最差的财报”，同店营收同比下降2%，成为全球表现最差的市场。在三个季度前，这一数据还是增长 8%。

如果没有另外一头鹿的话，“指鹿为马”的一系列动作甚至可以解读为“外企本地化”的*范本。

得出这个结论并不全因为瑞幸的快速崛起，而是星巴克在中国拥抱数字化的过程中先后和两位“马爸爸”眉来眼去。

极光大数据显示，瑞幸咖啡 app DAU 接近 15W，以瑞幸必须从 app 点单的模式来看，并没有从实质上威胁到星巴克。

问题的本质在于，我们回过头来看刚刚落地的“线上新零售智慧门店”，尽管这是 8 月宣布达成合作后的进一步落地。但实际上的执行效率还是让人觉得快得不可思议。

我们参考一下星巴克此前拥抱数字化的态度：2016年 12 月 8 日，星巴克宣布支持微信支付（有种说法是星巴克原本只打算与 Apple Pay 合作）。此间，张小龙曾强调，微信是“星巴克在数字创新领域的*合作伙伴”。微信钱包还为星巴克单独开辟了一个入口，尝试社交玩法。

张小龙的表态，以及微信的流量扶持，让腾讯系或成为星巴克外卖落地的合作伙伴一度被认为是板上钉钉的事，尽管其间马云和霍华德在各种场合互相示好却没有实质性合作。

2017 年 9 月 25 日，星巴克宣布支持支付宝。中间时隔长达 9 个月，这段时间微信与星巴克到底发生了什么不得而知，但拥抱腾讯并没有为星巴克带来订单的大幅增加却是事实。

这期间，你说星巴克心思没有活络我是不信的，阿里巴巴 CEO 张勇就在宣布和星巴克的合作时表示，阿里已经为这件事筹备了一年。

宣布支持支付宝起，星巴克就已经实质上转向了阿里阵营。

瑞幸在 2017 年底诞生，并在短期内依靠微信社交裂变玩法在短时间的快速起量，半年时间内便完成门店布局809 家。

如果说与微信合作效果不明显导致转向阿里，那瑞幸的快速崛起则是刺激到了星巴克决定扩大合作深度。

所以，转过头来我们看星巴克与阿里的合作，诚意不可谓不足。在订单和会员体系全面接入饿了么、盒马、淘宝等平台后，打开率本就不高的星巴克 app 完全成为鸡肋。

可以作为对比的是，星巴克在美国也于今年 9 月开始试点外卖服务，由 UberEats 配送，但大部分服务仍由星巴克自己把控。

星巴克中国已经放弃了数据入口，成为一个“咖啡供应商”。

以咖啡本身来说，在国内还没有能在品牌价值层面超越星巴克的，结合前期合作的市场反响看，业绩层面的表现可期。

但这只是业绩层面的双赢，在品牌层面，这更像是单方面的饮鸩止渴。

实际上，星巴克众所周知的文化之一，就是倡导让门店成为消费者的“第三空间”，按如今与阿里的合作力度来看，“第三空间”离被消灭又近了一大步。

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“第三空间”是星巴克的起家的根本

“第三空间”，讲的是人们需要有一个公司与家庭之外的非正式公开场合，可以将忧虑丢到一边，放松下来享受社交乐趣。

这个概念并非舒尔茨首创，严格来说由社会学教授奥登伯格提出。但在星巴克不断做大的过程中，舒尔茨发现了咖啡厅有成为“第三空间”的潜力。

从很早开始，星巴克的门店设计就开始为营造一个“第三空间”的氛围服务，并有意开始打造星巴克自己的社区文化。这也让星巴克的门店设计成为零售业的经典案例。

馥郁的咖啡香气、舒缓的音乐、柔和的灯光、舒服的沙发，构成“第三空间”早期的样子。

舒尔茨就曾在自传《一路向前》中喊出“让三明治滚出星巴克”。原因就是这会影响星巴克店内浓郁的咖啡香气，并让星巴克“专注咖啡”的品牌形象不纯粹。

星巴克粉丝非常愿意分享的这种故事：长期在一家星巴克消费，与伙伴成为朋友后，自己的口味被伙伴摸得一清二楚，点单时一个眼神就行。不时还能体验一下好豆子和隐藏菜单。

“黑话切口”、手写的咖啡杯、利于顾客与伙伴交流的动线设计，都是围绕着提升社交属的定下的细节。

鼓励顾客与顾客、顾客与伙伴产生更多连接，是星巴克试图围绕社交建立的社区文化。

在星巴克，消费的其实不是咖啡，而是空间。但“第三空间”早已经开始了变化。

2

“第三空间”已经成为笑话

作为一家上市公司，业绩增长是悬在星巴克头上的达摩克利斯之剑。

而连锁餐饮要提升业绩，无非两大方式，要么提高单店销售额，要么开设新店。

星巴克选择了两种方式并驾齐驱，“第三空间”开始逐渐走形。

提升单店销售额方面，星巴克选择大举进军食品。

咖啡毕竟不是白水，一天一杯的人很难一天喝两杯，所以星巴克选择提升食品消费。

公开资料显示，仅 2016 年，星巴克的蛋糕种类从 19 种增加到 42 种；增加了更多诸如三明治、沙拉这类偏正餐的种类，甚至还有月饼粽子这类和咖啡完全不在一个次元的。

作为消费者，最直观的感受就是伙伴总会在你点一杯拿铁后，问你要不要稍上一块蛋糕；而身边在星巴克工作的朋友也告诉我，公司会鼓励他们销售食品。

去年，星巴克宣布进军午餐市场，计划是 5 年内食品销售额翻倍。目前，星巴克食品销售额已占全年 19%。

而在开设新店方面，星巴克重点押注在潜力市场。

由于星巴克全球两万多家门店中，有六成都集中在北美地区，已经非常饱和，中国这个*的潜力市场成为星巴克开设新店最快的地方。过去几年，星巴克创下了平均 15 小时开一家新店的速度，目前的规划是在 2022 财年末在内地开到 6000 家。

但同时，为了提高翻台率，星巴克在门店内的陈设上调整相当明显。你能感觉到的是，舒服的大沙发永远不够用，取而代之的是更多的木质椅子。

这显然已经偏离了舒尔茨当年的设想，于是在退居二线后，他开始负责主持臻选店的工作。

3

门店的“小”与“大”

为了挽回“第三空间”逐渐消失导致的口碑下降，星巴克采用了开设臻选店的方式进行缓解。

一方面是把门店做“大”。星巴克设计了臻选烘焙工坊（Roastery），卖点是在你的面前实现从咖啡豆到成品的整个制作过程，顾客可以自选手冲、法压、虹吸等各种煮制方式。在 2014 年的西雅图开出*家后，海外*家门店落户上海兴业太古汇，目前的目标是在全球开设 20~ 30 家。

而介于烘焙工坊和普通门店之间，还有一种星巴克臻选门店（Reserve store），整体布置相对普通店更考究，店内会出售一些单价更高的咖啡与咖啡豆，目前的目标是在全球开出 1000 家。

另一方面，星巴克试图把门店做“小”，以社区店的形式，延续以往的“第三空间”形象。目前，国内只有广州、成都、郑州三家门店。店内不设置菜单板，设计更加温馨，强调社交氛围。

显然，臻选店更高的投入与极为有限的数量，更多的只能帮助星巴克在维持“轻奢”形象方面起到象征性作用，更广大的日常消费者的体验并无提升。

而在并没有咖啡文化土壤的国内，社区店不仅显得有些水土不服，其试图的拉拢的那一部分人群显然面临一个难以说服的疑问“没有工作的日子里，我为什么不选择一家小众的独立咖啡馆呢？”

对于星巴克而言，通过门店的分级来稳住“第三空间”这一定位并不简单。

4

外卖正加速“第三空间”成为鸡肋

“咖啡*不只是一杯咖啡，咖啡是一种工作方式，是一种生活方式，是一种体验经济”阿里巴巴 CEO 张勇在 8 月 2 日的发布会上说道。

也正因为如此，数字化其实正在加速“第三空间”的解体。

我们类比一下就知道了。2015 年时，美国星巴克就在 1200 家门店开始试点手机预约自提服务。这部分订单将会直接进入到门店的订单序列中，使得店内大排长龙，反而影响了到了到店顾客的体验。

比如，客流量*的曼哈顿门店，到店顾客原本只需要2-5 分钟就能拿到咖啡，时间硬是拖到了 10 分钟以上。最后星巴克不得不推出 Deployment 2.0 服务，根据时间段增加伙伴，将预约订单与门店订单分开执行。

当时的财报在解释店内人流量下降时，将问题归咎于受到预约自提订单的影响。

同理，全面接入阿里之后，星巴克至少要面临以下几个方面的问题：

1.        外卖订单对于门店效率的影响。可以预知的是，国内高峰期的外卖订单爆发量远高于美国；如何协调好高峰时段、非高峰时段、到店、外卖订单*是一个难题。

2.        打通会员体系之后，星巴克本身的存在感受到影响。在此之前，消费积星对于星巴克来说，一方面是为数不多的营销手段之一；另一方面，也是维持用户粘性的必要方式。而以阿里系服务作为入口后，“积星”成为自动化流程，存在感大大降低，消费者的情感维系难度将更高。

3.        为“第三空间”设计的服务细节被完全消解。在外卖模式下，除了咖啡本身以外，顾客与星巴克的情感连接被完全切断，转而由 app 的界面作为承接。

浓郁的咖啡香气、舒缓的音乐、柔和的灯光、舒服的沙发……这些以往被视为“第三空间”核心元素的细节都与顾客无关。而真的将回到咖啡本身，众所周知这并不是星巴克的强项。

舒尔茨曾不无自信地表示：星巴克能抵御电商侵袭，因为在互联网上无法复制一杯咖啡和一块羊角面包在手的体验。如今，互联网的确做到了，但这已经和“第三空间”毫无关系。

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以及，星巴克面临的更多问题

1.        社交时间的缺乏

年轻人正在的社交活动时间正在不断减少，即使没有工作的日子也宁肯窝在家里。一个最直观的例子是，最近五年的文化发展统计公报显示，中国娱乐场所的数量和从业人数逐年下降的。而游戏、直播成为更为“经济”的娱乐方式。KTV 都不去了，还喝咖啡？

2.        现制茶饮的崛起

星巴克的对手并不只是咖啡，除开瑞幸以外。以喜茶为代表的现制茶饮也在近两年飞速崛起。在茶文化相对咖啡文化积淀更深厚的国内，这无疑是又一个难题。

而如果真的回到饮料本身，从上班族的咖啡因来源的角度说，现制茶饮甚至比咖啡更具有优势，且在传统概念中更符合大众的健康需求。

3.        对小众品牌的偏好

在品牌诞生早期，星巴克在营销中很大程度上占据了“奢侈民主化”的优势。所以，在一段时间里，手拿星巴克的咖啡杯会被当做“有品位”，以至于知乎上还有这样的讨论：

但中国经济的快速发展使得这一阶段很快过去，消费升级接踵而至，年轻人对品牌的认知短时间之内发生了巨大变化。凯度《2017 中国城市新消费者十大趋势完整报告》就指出：“新生代消费者不会满足与那些大众品牌，而是需要独特的、能够让自己显得与众不同的品牌。”看看这些年宝洁糟糕的业绩、年轻女孩儿们种草的小众洗发水就知道了。

换句话说，就当下来看，星巴克“社交货币”的属性正在不断减弱。

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最后

可以预见的是，星巴克与阿里的全面合作，最终会给华尔街交出一份漂亮的答卷。

毕竟，且不说订单量的增加，在 11 月初的涨价，以及随后更新星享卡的算法和权益后，以往买“空间”的那三十多块钱，现在只能买一杯咖啡，怎么看都是一桩好生意。

但你不得不承认的是，星巴克正在愈发“麦当劳化”。无论是在美国铺开得来速（Drive-Thru）窗口，还是国内全线接入阿里铺开外卖。似乎都在告诉你“拿上你的咖啡，然后下一位。”

对于新生代的消费者而言，且不说很难感受渐渐逝去的“第三空间”，一切以数据与算法为导向的数字平台完全不具备感性体验的土壤，订单量、价格才是搜索权重的重要依据。

就在本月 18 号，瑞幸宣布上线美团外卖。星巴克的这一仗，并不好打。