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一个“买买买”的消费黑洞是如何打造的

两个月前,马云突然宣布将在一年后“退休”,由张勇接任阿里集团董事局主席职务。众所周知,张勇是一个业务能力极强的高管,从主导建立天猫(淘宝商城),到开创双11,再到升任集团CEO,将阿里多元化业务融入“数字经济”之中,核心支柱还是新零售业务。

  阿里新零售这盘棋越下越大,而进入“深水区”的一个方向很可能就是零售流通的上游——制造业。用马云的话说,就是“新制造”。

  2018年11月11日,天猫双11购物狂欢熯炽第十载。开闸2分5秒破100亿,26分2秒破500亿,1小时47分破1000亿,8小时8分52秒破2016年当日全天交易额(1207亿),纷纷刷新历史记录......

  这个时点,我们不妨通盘剖析一下阿里的新零售布局,一起感知一下一个“买买买”的消费黑洞是如何打造的。

  业内,尾随阿里提出“新零售”,腾讯、苏宁也高呼“智慧零售”、京东立帜“无界零售”,但毋庸置疑,阿里作为电商老大,在新零售上的布局与探索,对零售界有更深远与真切的影响力。

  两个月前,马云突然宣布将在一年后“退休”,由张勇接任阿里集团董事局主席职务。众所周知,张勇是一个业务能力极强的高管,从主导建立天猫(淘宝商城),到开创双11,再到升任集团CEO,将阿里多元化业务融入“数字经济”之中,核心支柱还是新零售业务。

  所以,某种意义上,把阿里整个新零售布局及内在逻辑看透,无异于看清了张勇这位“船长”掌舵阿里这艘“巨轮”的底盘。而巨轮行驶的航向,也透露着行业革新的方向,这正是这篇文章的用意。

  本文综合了过去三个月里,对天猫总裁靖捷、新零售事业部总经理叶国晖、新零售智慧商圈总监韩操的访谈内容,以及天猫公开课与阿里投资者大会等一些信息,再加上作者的理解最终成文。

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  阿里新零售“大盘”

  阿里“让天下没有难做的生意”背后是“要做天下人的生意”,从电商衍生出金融、物流、大数据、文娱、旅游、体育……去年阿里18周岁生日时,马云用“全球第五大经济体”给阿里多元化生态镀金,张勇则用“数字经济体”做着业务层的落地。

  阿里的整体营收由核心电商、云计算、数字娱乐、创新及其它,四大板块构成。如果你去翻阅阿里每季财报,其核心电商营收占比基本上都在80%以上,最近发布的2018Q3财报显示,阿里核心电商业务占比达86%。

  如此理解,阿里“数字经济体”正是靠核心电商业务(批发贸易、零售流通)支撑,可见新零售在其中的重要价值。根据阿里研究院的定义:新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。所以,阿里业务落地时,首先在旗下众多业务公司中统一意识形态。

  或许还有人记得,靖捷在今年年初升任天猫总裁后干的*件大事,就是对天猫组织架构做出重大调整,形成以品类为纵向,跨平台协同为横向的“六纵二横”事业部结构,新零售平台事业部就是横向之一,而后将盒马、饿了么大润发等为代表的公司,冠以“新零售八路军”封号。

  数字经济体的载体是零售、消费场景,阿里旗下全资子公司或重点持股公司可以归纳为八种角色(速卖通、Lazada,未来或会被纳入“海外新零售”角色板块,目前暂时忽略)。

  淘宝一方面是满足全民需求的SKU平台,一方面用心选的ODM模式工厂电商,以及独特IP内容呈现的特色卖家,为差异人群服务,一定程度避免与拼多多等直接竞争,陷入价格敏感性消费。

  口碑、饿了么合并,是分别从到店与外卖在餐饮新零售方向与美团点评抗衡。淘鲜达则扮演着与京东到家竞争的角色,侧重与大润发、盒马的协同服务。

  盒马已被捧为新零售中的标杆,代表阿里自营的方向。截止今年三季度,盒马共有77家店开业,线上销售额占比超过60%。而银泰、大润发都是在收购后进行新零售样板改造。2016年底阿里在整个活跃买家增速跌到9%之后,上述三者是阿里线上线下打通的自家阵地,线下圈用户的重要手段。

  底层的技术、供应链、营销,作为阿里新零售的配套工具,分别从支付、金融、物流、B2B、位置、流量等业务环节进行支撑。

  那么天猫为什么是品牌新零售数字化转型的主阵地?为何是阿里所有业务的重中之重?值得系统性来讲讲。

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  天猫新零售对阿里意味着什么?

  从双11主导者的角色就能感知天猫在阿里的历史地位。不过“地位”还是要建立在实力基础之上,2018财年阿里整个零售GMV交易达到4.82万亿,其中天猫GMV占到了整体份额的47%,预计2019财年比重会超过50%,可见天猫在集团中的重要性。

  另一方面,天猫占据了服务品牌商的卡位优势,淘宝卖家生态恶化早已显露端倪,所以品牌商才是阿里恒久的金主。

  仅今年天猫双11就有18万品牌商参与(2018Q3财报披露),而天猫的品牌商基本上都有线下门店、会员体系,这些年传统零售一方面受到线上冲击,另一方面线下成本快速上涨,商业侧没有对客流、获客、消费者环节进行有效数字化,所以陷入了经营困扰,亟需打破依赖位置的“守株待兔”模式。

  瞄准了品牌商户的经营困扰、付费能力、线下网点及会员基数,阿里必然愿意*力度投入资源,让天猫在新零售试田中居于主导地位。另外,除了基础优势条件外,品牌商对新事物接受能力要比夫妻小店强。

  据阿里内部人士透露,天猫新零售平台的历史要追溯到2014年O2O浪潮,当时阿里成立了“城市生活事业部”,到2016年成型了两款产品:喵街、新零售。但当年10月的云栖大会上,马云抛出“新零售”概念后,原来的新零售项目便改名“零售+”。

  2017年,阿里商家事业部进行了一次调整,更名“云零售”事业部,主要为传统零售商提供一些SaaS相关的服务,与阿里生态系统打通。2018年初,靖捷上台后进行组织架构调整,将“云零售”并入到了天猫新零售平台事业部 。

  简单用一句话理解:天猫新零售就是在做品牌商全域(线上线下融合)数字化的运营与营销。业务落脚点集中在品牌商聚集地——商圈、购物中心。通过数据银行经营消费者资产,输出给智慧商圈、智慧门店、客户运营等业务环节。数据分析输出指导运营的同时,消费者(进店)从品牌接触、感兴趣、购买(离店)每个环节又被数字化度量,沉淀到数据银行形成回流循环。技术工序,更多是靠“零售云”来贯通。

  数据银行在天猫新零售业务中起到核心作用,但在以微信为主阵地的社交零售派有“品牌资产私有化”的趋势论,现实问题也如此。品牌商为什么放心把自己用户的原始数据给天猫?这个问题我曾分别抛给过韩操与叶国晖,几乎得到同一答案——天猫不拿品牌商用户隐私数据,只进行消费标签化处理。

  而按照韩操与叶国晖的分享,智慧商圈所做的事,本质上是给商场做差异化内容供给。其内容涵盖品牌快闪店、常态快闪、智能母婴室、智能派样、品牌集合场馆等。类似线下版的“聚划算”、“超级品牌日”,同时还会结合线上直播。但目标不在直接销售,而是通过品牌与消费者线下互动,将消费者转化成会员。

  智慧门店的核心是希望解决消费者离店后的连接和服务,目的是增加老客复购。围绕四个元素:会员、体验、导购、运营。智慧门店基于LBS的互动导流,到店后用虚拟云货架、AR试妆镜、虚拟试衣屏等黑科技产品,强化线下购物科技感。这里的智能收银,是用硬件POSS机抓取用户交易数据,实现可视化会员管理。然而实践证明,这些人工智能产品在线下更多是营销噱头,实际提升的购买转化效果十分有限。

  客户运营其实是天猫针对品牌商进行的全域整合营销方案服务。跨平台打通会员权益,构建一体化会员体系,这部分将是天猫新零售未来盈利的重要组成部分,其职能类似阿里妈妈当前在积极推进的“全域营销”。难点是如何将线上媒体资源打通,融合线下的商业化内容形态,产生粉丝购买的粘性。

  目前来看,天猫新零售还达不到全品类通吃,主要集中在日化快消、服饰、美妆、母婴等品类。因为涉及线上与线下、技术与运营的跨品类运营,天猫内部需要高效协同才能推进,而他们的方式是在“大中台,小前台”基础上用项目制推进。线下运营依赖人力投入,会限制了天猫新零售的复制扩张。于是一个新零售TP(代运营)生态相伴而生。品牌商与商场达成全域“自运营”,这是韩操对天猫新零售产生化学效应的预期效果。

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  线下持久战,新零售成败关键

  经过一年多的摸索,天猫新零售平台的线下能力将在今年双11进行一场大检阅——天猫将在全国12个城市的100个核心商圈,400个城市的20万智慧门店,组织近50万超级导购迎战新零售。

  你是否还记得马云与王健林六年前的那个1亿赌约?即2020年如果电商占中国零售市场的50%份额,就算马云赢。

  尽管马云欣然应战,但“身体”早就出卖了自己——赌约开启的两年后,阿里曾极力想把淘品牌引入线下(银泰),与当时寄予厚望的喵街相呼应,渗透到其他商圈。不幸,该项目中途夭折,喵街负责人马学军而后也离职,加入云峰资本,喵街放弃了商圈O2O综合平台的战略,并入到银泰体系。

  尽管喵街败了,但在那个节点尝试切入商圈,做线上线下融合的方向没错。比它早一年的万达飞凡同样黯淡收场。而比喵街更早的天虹、中粮大悦城这些传统商场自建信息化中台,也只能寄存于自有线下体系。“生活服务+零售消费”一手抓的路走不通。天猫新零售聚焦线下品牌零售时,做了果断取舍。

  线下为何如此重要?在靖捷看来,“门店是帮助品牌获得新客、留住老客的*交互场所。”

  在他看来,一个品牌的营销规划,就是在做资源配置。张勇曾对“新零售”做过清晰总结:新零售就是在大数据驱动下的人货场重构。

  业界一直在提倡,“线上线下,同时、同款、同价”,但为什么大部分品牌商做不到?特别是家电,前不久我采访过的方太、九阳,无一例外都热衷于天猫、京东定制款。它们一方面是要避免产品同质化和渠道互搏,另一方面是避免线上、线下的利益博弈。

  此僵局如何被新零售打破?从三个层面来理解:

  人:主要是两个层面:顾客、导购。

  到底是渠道为王,还是产品为王?这是传统零售思路争论不休的问题。

  新零售是以用户为中心。比如,标准的商品、服务,在交付消费者时,能产生一种私人订制的体验,让顾客深刻记住商品品质与优质服务,而后成为忠实粉丝、产生复购。

  品牌店主的苦恼是店员人力成本上升,而人效得不到提升,这背后很大因素是导购离职率普遍在30%以上(3—6个月)。而传统导购是销售终端,收入和销售佣金直接挂钩。新零售导购是要采用CPA模型,将导购作为顾问服务和发展会员的终端。钉钉以新零售导购工具的身份相应入局,即便用户数与打开率都比微信低,但隐私保护性、转化率高是阿里坚信做这件事的决心。

  货:爆款不是*,严选并非捷径。

  流量红利已经不在,而互联网严重缩短了用户喜新厌旧的周期。

  单品爆款不再奏效,而序列产品迭代不能满足用户预期,将被市场淘汰。越往后,用户触点的体验竞争就越发重要,它附着情感表达、场景代入、服务体验。天猫试图以直播、短视频等方式,丰富品牌与消费者互动,同时带国货出海,比如走时装周,推联名款跨界营销。

  网易严选、淘宝心选这类ODM模式的工厂电商,最终势能集中在“强制造、弱品牌”的供应链身上,他们会吸附在流量平台上。对品牌商而言,品质是底线,溢价是追求,供应链再强也是隐匿品牌身后的。品牌的创新能力尤为重要,但新品存活率不足5%。看到这个机会,天猫新品创新中心在“双边市场”发挥作用,左手消化消费者数据,右手输出给品牌商作为新品研发参考。

  案例:OPPO手机*新零售体验店

  场,硬件优化触点体验,软件入云提升效率。

  传统零售模式下的商场和门店的营业时间、当日客流都受限,线下消费场景改造就直接影响到单店业绩,而“场”的升级有两个方向:

  1)硬件

  比如门店SI升级(装潢、照明、空间格局等)、增加LED屏(云货架、游戏、*)、智能收银系统等,吸引用户到店,衬托商品内在价值。

  2)软件

  开设“云店”,将供应链系统、商品管理系统、会员系统打通,区别于官方旗舰店的“千人千面”。云店把单店在线化后,保留了门店区域特征的同时,实现线上线下、同款同价,主攻离店客户和复购用户,把单店变成“一个前置仓”,在线化后不受时间、位置限制。

  阿里收购大润发后,对线下门店进行了数字化改造,在明确“盒小马”这类新业态创新方向后,接下来是采购、营运、客服、供应链等环节互通。

  总体而言,阿里一方面用天猫做品牌新零售数字化转型主力军,另一方面收编拥有线下实体网点的价值洼地,然后进行改造。一旦成熟盈利,便可以进行规模化“嫁接”,愿意接种者(传统零售商)自然就成了阿里用户增长的外力。

  新零售这盘棋越下越大,而进入“深水区”的一个方向很可能就是零售流通的上游——制造业。用马云的话说,就是“新制造”。

  那或许是下一个十年的“双十一”要完成的工作了。

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