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餐饮标杆,海底捞西贝的魂是什么?

2018-10-29 20:18 微信公众号:餐饮老板财经 王春阳 字开泰
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在他们的人才培育中,不是强行植入文化信仰,而是基于人性的善良、质朴,让员工潜移默化地被公司的信仰影响。

  9月末,企业界的网红一定非“海底捞”莫属!

  “8000元,四张桌子,白手起家,创造全球第五大餐饮企业,企业市值接近1000亿”、“一个初中生,从服务员到身价30亿”、各种各样吸引眼球的标题频频登上各种财经新闻头条,海底捞也成为2018年机构投资人热捧的企业。

  海底捞、西贝,都是国内著名的餐饮管理集团,都有着非常悠久的品牌历史,他们的成功绝非偶然,他们的成功能否复制?我们真的学不会吗?我们可以学并且应该学的“牛鼻子”是什么?

  海底捞和西贝不仅是模式上的成功,更是他们在对待人及人的信念上的成功,而这也是一般企业与成功企业的分水岭。如果我们能从优秀企业的人才理念、人才机制、人才培育方面做探讨,我们一定能找到优秀企业成功的规律。

  海底捞是我非常熟悉和敬佩的企业。

  张勇说:双手改变命运,把服务员当做自己的兄弟姐妹一样对待,让他们获得尊严。

  财经君觉得张勇很朴实,张勇不仅嘴里说,实际也是这样做的。他让当时的负责人介绍了他是如何从一个服务员,一步步通过自己努力,在北京买房买车,好像当年和我们分享的那个年轻人是袁华强。

  黄铁鹰教授写了一本书《海底捞你学不会》,深入详细地介绍了海底捞火爆背后的原因就是海底捞的文化。

  财经君发现很多餐饮企业学海底捞的模式,挖海底捞的员工,但很难成为海底捞一样的企业,因为张勇是发自内心地对员工好,很多餐饮老板是不具备的。

  企业文化就是一把手的文化。一把手的想法、观念和行为准则随着企业发展和时间推移,最终会形成企业的文化。

  01

  海底捞:五色卡

  很多年前第一次了解到海底捞的过程考核法发后感觉很诧异,为什么明明能够用简单的KPI设定就能让每个人与绩效结果相挂钩,却要舍近求远考核那么繁琐的过程,把简单事情搞得那么复杂?

  慢慢在经营中发现,KPI的考核方式,特别容易因为人性的弱点而出现行为的偏差。

  比如:

  考核重点是营业额,就会引导顾客点高价的产品,低价产品常常“断货”;

  考核重点是利润,出品很容易缩水,采购不得不以价格而非质量为导向;

  考核重点是顾客满意,就用各种方式引导顾客点评分享,容易引来不满;

  考核重点是离职率,店长在奖金季度交替或自身关键时刻,会用尽一切办法保留不适合的员工,却最终导致优秀员工的离职...

  上面这些,每天都在千千万万的餐饮企业里发生。

  海底捞把整个绩效考核过程分为五种颜色卡,每个颜色代表一种考核项。

  这种考核法,称之为五色卡。

  这种五色卡过程考核法管理成本非常高,主要的成本除了实施考核,更高的还有考核统计、汇总、更新、透明化...

  这些在过去,都是需要依靠人工来完成。

  海底捞体量较大,所以能够支撑这部分的管理成本,而很多来学习的企业,规模量级相差太远,想实施却扛不起这个管理成本。

  02

  西贝:赛马机制

  在乔布斯的一段访谈中,乔哥哥是这么说的:

  优秀的人才不甘平庸,他们不愿与平庸者合作。

  大家的心思全都放在工作上,因为他们都知道工作表现才是最重要的。

  有什么方法能够在招募的环节之后,高效科学客观地进行人才筛选?

  有什么方法能够让更多的普通人才,逐渐成长为优秀人才?

  西贝通过多年的实践,将“赛马机制”灵活地运用在门店一线的考核中。

  赛马机制,赛马而不相马,让结果说了算。

  良性的竞争既激活了优秀员工的潜力,也极大地提升了整体团队的实战组织能力。

  我曾经参加过几次西贝的大会,那种在现场才能体会到的“赛马”的良性驱动力,从每一家门店直接蔓延到整个会场。

  那一刻才意识到,赛马的形式固然重要,可是先期的规则设计、过程评估、反馈机制等等那些在赛马试行期需要反复打磨、不断优化的隐性系统才是最为核心啊...

  03

  人才培育,用文化塑造“魂”

  海底捞的底气,不是来自于“变态”的感动式服务,而是来自于为市场拓展提前储备好的店长数量及培养人才的速度。

  海底捞COO杨丽娟女士在香港发售会上表示:截止2018年9月3日,海底捞已经培育出超过400名合格的后备店长。

  在餐饮业用工荒的今天,海底捞为什么用工不慌?

  都传言说海底捞的“亲情文化”是海底捞人才战略最重要的一环,其实,重要的不是用文化留人,而是用文化选拔培育人。

  在我们跟西贝一位管理者交流时,她揭示了西贝的员工之“魂”是因为“爱”。员工如果不爱西贝,怎么留也没有用。

  员工为何来西贝?是因为被西贝塑造的“爱”文化吸引;

  为何来了不走?是因为员工感知到的“爱”文化比期望中的还要高;

  为何来西贝大学接受选拔?是因为被西贝的蓝图说服,要证明给别人看自己也很优秀。

  这样循环往复,西贝的人都是有爱、有人生召唤,在享受人生的一群人。

  04

  爱会“滚雪球”,还会让顾客变粉丝

  一切以爱为源头,用爱来重新定义员工与企业、员工与顾客、顾客与企业之间的关系。爱是化解矛盾的最佳方法,爱具有魔力,没有人能抵挡。

  海底捞管理者对员工好到让员工感动,员工感受到的温暖成为留在企业的情感基础,继而员工会将这种温暖转化成对顾客十倍的好,顾客被员工感动,成为海底捞的粉丝,不断传播、不断光顾,海底捞成为了顾客追求幸福的一种选择。

  “爱”才是海底捞“变态服务”的根源。西贝也曾学习过海底捞,提出“爱的能量环”理念。

  贾国慧总裁分享“爱的文化”时举例说:在西贝大学,老师爱学生爱得很“泛滥”,甚至半夜起来给学员掖被窝。

  在这种“爱”文化的熏陶下,员工能不喜悦,能不热衷于工作吗?

  西贝创始人贾国龙先生曾经在2010年5月29日于公司《品味》报上发表了文章《如果爱没有增加,一切都不会改变》,深刻探讨了公司爱员工、员工爱顾客、顾客爱西贝的系列行动。

  今天我们剖析西贝“爱的能量环”是“爱是真的为他好,爱是行动。如果爱的行动没有增加,一切都不会改变。

  只要爱的行动持续不断,西贝的事业就会生生不息,他们正在践行他们的信仰”。

  05

  从“全员皆兵”到“全员皆主”

  家是最能触动国人神经的精神归宿,每个家庭成员都愿意为家做贡献。公司把员工当家人,员工把公司当家,原动力就会全面爆发。

  海底捞倡导:把员工当家人,将门店作为家;以情感为纽带,视顾客为亲人。西贝人信奉:把小西贝做成大西贝,把大西贝做成大家的西贝。

  家的理念让员工找到归宿感的同时,也滋生了员工的责任感。

  员工被视为家庭成员后,于无形处被激发了内心的责任感,家的感觉越浓,这种责任感就越重,为了让家变得更好,员工就会自发地拼命工作。

  企业把员工当雇员,员工把企业当职场,再好的机制和管理也只是激发员工到全员皆兵;

  企业把员工当家人,员工把企业当家门,文化的熏陶和感染会把员工激发到全员皆主。

  家让每个员工都有主人翁意识,这才是不可复制的核心竞争力。如何定义员工和企业的关系?这才是提升企业执行力和员工积极性的源头。

  企业把员工当家人,对管理者最基本也是最重要的要求是:理解并帮助员工成长。

  06

  解放员工大脑,化信任为价值

  在海底捞,员工为服务好顾客而享有一定范围的权力,这个管理方式的前提是公司充分信任员工。在西贝用餐,西贝为践行“好吃”战略,向顾客承诺“不好吃不要钱”,员工同样拥有处理顾客满意的权限。

  这背后不仅仅是财务及职务的授权,更是一种信任文化:公司信任员工,员工信任客户,客户信任企业。目的也只有一个,就是不让彼此失望。

  海底捞那些“变态式”服务的金点子来自一线员工,西贝提升服务及菜品质量的好建议同样来自一线员工,他们是如何用好员工来创造更大的价值的?值得我们深思。我们选聘预留一个员工,最重要的衡量标准是什么?勤快的双脚?麻利的双手,还是智慧的大脑?

  答案是肯定的:智慧的大脑。

  很多时候,缺乏信任让我们限制了员工能力的发挥,让员工失去创新的源动力。创造价值的差异化服务掌握在每一个一线员工手里,激发他们智慧的大脑,则需要有合适的文化土壤——充分信任。

  “养而不爱如养猪,爱而不敬如养狗”。

  信任不是说出来的,而是做出来的。

  只给员工物质和爱远远不够,员工还需要尊敬,尊敬的基础就是信任。

  企业信任员工,唯一的标志就是授权!

  尾声

  “爱”、“家”、“信任”,只是海底捞和西贝这两家优秀的餐饮企业的共性文化信仰基因。

  在他们的人才培育中,不是强行植入文化信仰,而是基于人性的善良、质朴,让员工潜移默化地被公司的信仰影响。

  这样,员工会慢慢地接受公司的信仰,进而坚定地践行并捍卫公司的文化信仰。

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