国内便利店行业要如何发展？不妨从7-Eleven身上取取经

　　在新零售的热潮下，凭借着营业时间长、空间距离近、精选SKU、资产模式较轻等优点，便利店正越来越受消费者欢迎，而诸多商业巨头也开始加大力度布局这一零售业态。

　　不过，之于国内，便利店仍然是一种较为新鲜的物种，故行业将如何发展，自然成为了人们关心的话题。

　　倘若放眼国际，可以看到便利店在日本已经极为成熟，而其中又以7-Eleven连锁便利店为行业主导与典范。那么，对7-Eleven的发展经验加以探究总结，进而为我国便利店行业的发展指明方向就有其必要性，于是便有了这篇文章。

　　探究7-Eleven的经营之道

　　提到7-Eleven，相信人们不会觉得陌生，因为它就分布在各个城市的商圈与社区之中。这家诞生于美国德州、兴盛于日本的便利店，通过不断的商业模式革新，已经成长为一个现象级的零售范本。

　　根据德勤每年发布的《全球零售力量》报告，7-Eleven所属公司Seven & I Holdings一直处于主营便利店业态公司中的榜首，全球零售巨头的前20位。在2016财年，7-Eleven日本公司8000多名员工创造了近百亿人民币的利润，人均创造利润接近120万人民币，足以比肩阿里巴巴。即便在日本经济最为严重的衰退时期，7-Eleven日本公司依然保持了长达数十年的增长势头。而今，7-Eleven已经在全球17个国家和地区拥有超过65000家门店，在东亚、东南亚处于**，在北美、北欧、澳洲也有不错的覆盖优势。

　　看似十分传统的便利店公司，能够做到如此，绝非偶然。在笔者看来，7-Eleven的成功原因主要有以下三点：

　　*，密集的网点布局，无限贴近消费者。

　　“便利”二字是便利店的精髓所在，核心在于如何让消费者随时随地触手可及。此时，密集的网点布局便成了最为简单粗暴的方式。根据公开数据显示，在日本，7-Eleven门店总数已经突破两万家，远超日本三大便利店中的另外两家——罗森（Lawson）和全家（Familymart）。这就让绝大多数日本人都能在5~10分钟时间内抵达7-Eleven的店面购买商品。再加上其每天超过16小时的营业时间，带给消费者的就是时间与空间的双重便利，让7-Eleven真正成为了消费者日常生活中不可或缺的一部分。同时，密集的网点布局还可以大大降低企业的宣传成本与物流成本，并提高品牌形象及其知名度。

　　第二，高效的供应链管理是7-Eleven最核心的竞争力。

　　对于一家占地面积不大也没有存储场所，但却要每日都提供3000多种商品SKU的便利店而言，高频的配送与高效的供应链管理也就成为了其经营的生命线所在。基于此背景，JIT物流配送模式应运而生。

　　JIT（Just In Time），最早是日本丰田公司副总裁大野耐一于1953年创造的一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即所谓的准时生产。在此基础上，JIT物流配送模式得以问世，其特点在于少量、多次、迅速，并对于整个物流配送体系的效率和准确度要求极高。而7-Eleven正是将JIT物流配送模式运用到了*，进而满足了“新鲜、及时、便利、不缺货”的连锁便利店必备条件。

　　具体来说，7-Eleven先是按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。在配送中心会备有一个电脑网络配送系统，可以每天收到区域内各个店铺的库存和需求状况，从而为供应商的货物派送提供了更为精准的参考。此外，7-Eleven还对供应链进行精细化管理。例如，在每日三次配送的基础上，如果预计到第二天会发生天气变化，还会对可能受影响的商品进行一次特别配送，这就使得7-Eleven的所有网点都能出售新鲜与高附加值的商品，显著提高了消费者购物体验，还在一定程度上降低了成本。

　　第三，拥有高科技武装的信息系统。

　　在发展过程中，7-Eleven始终不遗余力地在加大信息化赋能企业管理方面的投入。根据招商证券的研究报告，自1978年以来，7-Eleven至少对信息系统进行了6次升级，而每一次升级都大大提高了总部与网点间的数据传输效率，加强了单品管理。而今，以信息为中心管理商品已是7-Eleven最为自豪的地方，其好处至少有二：

一方面，可以充分收集消费者购物偏好习惯的有关数据，以此掌握市场的最新需求动向，进而实现C2B的按需定制生产范式，避免了商品滞销与库存积压的尴尬；

另一方面，在数字化与信息化的赋能下，7-Eleven的供应链管理变得更加透明，上下游的大规模协同变得更加容易，进而显著提升了公司供应链的运行效率。

　　打造名副其实的“便利”店

　　除了善于经营外，7-Eleven还格外注重消费者的体验，并基于此延伸出了一系列超越零售本身的多项“增值”服务，在此不妨逐一分析。

　　首先，力求让消费者在生活各方面都获得“便利”。

　　传统意义上的便利店，大多仅仅停留在为顾客购物提供便利的层面。然而对于7-Eleven来说，不甘心只做售卖商品的店铺，而是要让消费者生活的各个方面都获得便利。于是，基于其密集的线下网点，7-Eleven扩展了一系列的全天候便民服务，以此更加贴近消费者，并全方位提升消费体验（参见表1）。

　　其次，积极发展线上业务。

　　传统的便利店几乎都是将业务重心放在线下门店上。然而，由于营业时间、商圈范围、店铺陈列商品种类等多方面的限制，线下便利店有着不少的局限。相比之下，线上零售则大大突破了时间、空间与商品种类的约束，并能为消费者提供更加全面细致的服务。7-Eleven早在1999年就看到了线上板块的巨大潜力，并着手同雅虎等公司开展合作，以图书销售为开端进入电子商务市场。而后，7-Eleven进一步与索尼、NEC等巨头共同成立网络商店，为消费者提供包括书籍、CD、音乐会门票、旅游服务在内的更加广泛的商品与服务。到了2015年底，新的网购配送服务omni7问世，标志着7-Eleven的O2O业务愈加成熟。

　　最后，跨界提供金融服务。

　　为了满足消费者24小时便捷取款以及换取外汇等服务的需求，7-Eleven于2001年与百货公司集团伊藤洋华堂合资成立株式会社IYBANK（即现在的SEVEN银行），并取得了银行牌照。以此为契机，ATM机开始大规模出现在7-Eleven门店里，让广大消费者可以更为便利地享受到相关的金融服务。此外，7-Eleven还进军信用卡业务，包括Seven Card、Seven Card金卡等，直接可以积分和支付。这不仅能减少商店与其他银行的转帐费用，还可以大大简化消费者的支付结账流程。

　　7-Eleven带来的启示

　　正是因为具备了以上种种，7-Eleven才能够稳坐便利店行业的龙头地位。当然，这些对于后来者无疑*参考价值。

　　概括地看，7-Eleven的致胜之匙在于“硬件”与“软件”两个层面，前者指其特色物流模式和高科技信息系统打造的高效供应链，后者则涵盖以顾客需求导向的单品管理、品牌开发、热情服务以及便民服务等内容。值得注意的是，7-Eleven的“硬件”与“软件”刚好迎合了新零售的精髓所在，即通过新兴技术的赋能，在降低成本的同时，实现对B端供应链效率与C端消费者体验的双重提升。从这个逻辑上看，7-Eleven早已在便利店与新零售结合的道路上迈出了一大步。

　　当前，在消费升级与新零售的双轮驱动下，我国的便利店行业正如火如荼地发展着，而诸如苏宁、天猫等零售巨头都纷纷发力，苏宁小店、天猫小店等新型便利店如雨后春笋般接连涌现，快速扩张。但是仍要清醒地认识到，我国的便利店行业总体上仍偏传统，除了要面对经营成本的上涨与其他零售业态的冲击外，还有线上业务薄弱、供应链管理低效等痛点亟待解决。

　　7-Eleven的实践，为我国便利店行业的发展提供了*的范本，而各路玩家则需要着重考虑以下两点：

　　一方面，推动数字化经营，打造高效供应链。要把握新零售时代人货场的“物理数据二重性”，在巩固门店业务的基础上，充分利用大数据、人工智能等新技术的加持，积极拓展线上业务，借助线上庞大的用户活跃和消费数据为便利店提供所在社区范围内更为精准的消费者画像，根据不同人群的消费偏好来按需生产与配送，实现库存优化，同时也可以将门店自身打造为线下流量入口，进而反哺线上，实现线上线下信息互通，并降低成本。此外，便利店还应构建一套完整的供应链信息系统，实现仓储、订单、顾客、交易等环节的统一管理，并依托线下渠道的网点优势，将自身打造为“购物点+物流中心”，全面提升物流的速度与质量。

　　另一方面，更加注重消费者的购物体验。用7-Eleven创始人铃木敏文的话来说，“不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考”，这种方式不仅更能戳中消费者内心的痒处，还是新零售时代核心理念的体现。因此，国内便利店在发展中，也应时刻明确“消费者是一切价值的起点”这一宗旨，不断加码商品与服务的内容及质量。举例说明，可以通过完善店面设计、丰富服务领域等手段来增进消费者的购物体验，甚至还可以实时关注天气与温度变化，进而决定是销售冷饮还是卖热咖啡，以此来展示便利店细致入微的贴心服务，让消费者在购物过程中，不仅能获得商品本身，更能获得超出商品范畴的其他体验。