像印度的许多社区商店一样，Sri Lakshmi Venkateshwara Kirana（kirana，印度的私营小店）又小又挤——袋装洗发水和薯片被挂在天花板的挂钩上，柜台上的罐子里装满了五颜六色的糖果和小零嘴，一袋袋大米和扁豆堆得齐腰高，几乎占据了店内所有的空间——这个位于南部马迪基尔村的kirana几乎什么都卖。
去年，27岁的店主Gangadhar N.和印度数千家小型零售商一样，选择与亚马逊公司合作。当奶牛和公鸡在巷子外泥泞的小道上漫步，女人们顶着一捆捆干草走来走去时，Gangadhar却拿着智能手机，向村民们展示如何在亚马逊上搜索产品并获得*惠的价格。他自豪地说：“我是亚马逊和网购用户之间的使者。”
让当地店主充当网购特使是亚马逊进军印度的重要举措之一。电子商务领域在印度有着无限的发展潜力，据统计，印度有13亿人口，但是智能手机在这个人口大国才刚刚开始普及，数以亿计的人才刚刚开始感受互联网消费的丰饶景象。还有一个原因就是，亚马逊在中国的惨败使其在印度市场的胜利显得尤为重要。
在印度获取客户并不容易。没有哪个国家比印度更多彩、更混乱。当地的道路坑坑洼洼，挤满了摩托车、人力车和流浪狗，因此快递小哥的驾驶水平怎么也得和Mad Max平分秋色才行。此外，80%的印度人以现金赚取工资，信用卡很少见，在线交易的信任问题就尤为重要。25%的人口生活在贫困中，文盲比例同样高达25%。不过，这个国家的中产阶级正在不断壮大，这就是零售巨头即便承受着巨大风险也要进入该国的原因。
亚马逊的目标是“改变印度的消费方式”。撇开不痛不痒的话不谈，这是一项巨大的工作，就像杰夫·贝索斯的早期项目一样，几乎是无利可图的。他的公司去年在国际业务上损失了大约30亿美元，分析师认为其中大部分是在印度。
沃尔玛公司5月斥资160亿美元收购亚马逊在印度的主要竞争对手，本土在线零售商Flipkart。阿里巴巴也在这里投资了一家名为Paytm的电商平台，并且收购了该国*的在线杂货商BigBasket的部分股份。
所有这些行动几乎足以让亚马逊创始人、全球首富贝索斯在这个最偏远的地方家喻户晓。Gangadhar 说：“我不知道杰夫·贝索斯是谁，但如果他让人们能在这个村子里方便地购物，他应该是最富有的人。”
每个月的*天，Gangadhar都会在他的村庄周围分发传单，列出亚马逊的部分进口品牌，比如帮宝适、吉列剃须刀、玉兰油润肤露和Pillsbury蛋糕粉。
当他的顾客在中午前订购时，亚马逊会通过一家名为StoreKing的物流公司在第二天把包裹送到商店。然后再由Gangadhar负责配送。村民们享受到了网购带来的便利，有个女孩说：“我已经想好了生日要爸爸妈妈在亚马逊上给我买什么礼物了。”
亚马逊于2013年6月开设了其印度网站。运营该网站的是一群印度裔工程师，他们曾在亚马逊总部工作，后来被说服回国，在孟买郊外一个1.3万平米的仓库中存储和运输产品。
亚马逊印度业务负责人兼贝索斯的前任技术顾问，Amit Agarwal说，贝索斯告诉团队要“像牛仔一样狂野、快速、粗鲁地思考，而不是计算机科学家”，这意味着“犯错误没什么大不了的。”
大约一年后，贝索斯为其投资计划做了一次盛大的公开揭幕。他骑着一头大象，给了Agarwal一张20亿美元的支票——在印度大象是代表智慧和力量的神秘象征。亚马逊现在在印度拥有50多个配送中心，其总部位于班加罗尔。
亚马逊在印度也采取了惯常使用的策略，于2016年推出Prime会员，在全国各地提供为次日达的配送服务。会员费为每年999卢比，约合14美元，会员还可以观看一些免费的节目，比如喜剧脱口秀节目Comicstaan。与其他国家一样，该公司推出了Pantry，提供各种休闲食品、饮料和家居用品。并且在少数几个城市，推出Prime Now服务，在两小时内提供新鲜食品和农产品。
但在印度，一切都很艰难。亚马逊很早就意识到它不能仅仅依赖印度邮政等物流合作伙伴。因此，它创建了自己的配送网络，通过货车、摩托车、自行车，甚至船只，到达该国最偏远的地区，比如阿萨姆邦东部的江岛。
与竞争对手Flipkart一样，亚马逊也接受货到付款，因为很少有消费者能使用信用卡。消费者可以选择用现金充值亚马逊账户，这是亚马逊为让人们更适应数字支付理念而做出的诸多努力之一。
亚马逊面临的*挑战之一，就是让印度商人适应网上销售。法律禁止销售多种品牌的外国零售商直接向消费者销售食品以外的任何商品。亚马逊避开这一问题的方式之一，就是与当地企业建立合资企业；另一种方法是派遣员工到当地市场，提供充足的货源，向商家介绍电子邮件、应用程序和电子商务等概念，并说服他们在亚马逊上列出自己的产品。
亚马逊可能需要教会所有印度人如果在网上交易。这意味着要在电视和广告牌上做大量宣传，同时招募更多中间人。
在其中一项举措中，亚马逊将1.4万家本地船运公司转变为电子商务培训中心，称其为Easy Stores，在这里，顾问将协助买家购物。订单会在一两天后送到商店，顾客可以在取货时付现金。
从亚马逊总部驱车45分钟，穿过崎岖不平的班加罗尔车流，就能到达Flipkart的总部。Flipkart位于一个办公园区内，园区由三个低矮的塔楼组成，这里也是小米公司和WeWork Cos当地分公司的所在地。
不得不说，Flipkart首先将现代电子商务引入印度，而且规模略大一些，贝索斯也意识到了这一点，并且一度下定决心要收购它。
Flipkart由两位前亚马逊人创建。2006年，亚马逊在班加罗尔一家汽车经销店的一间小办公室里首次开设工程中心。Sachin Bansal是首批员工之一，他毕业于新德里久负盛名的印度理工学院。一年后，Bansal把他的高中朋友Binny Bansal，带到了亚马逊。几个月后他们辞职，试图复制贝索斯在印度的商业模式。
甚至在他们与前雇主竞争之前，两人都无法摆脱阴影。“你只是模仿者！你们做的与亚马逊有何不同？”Amar Nagaram回忆起2011年在Flipkart接受工作面试时候对Sachin Bansal说的话。令人惊讶的是，Nagaram得到了这份工作，现在是Flipkart的副总裁。
一开始，Flipkart接受现金支付，并开始在电子商务的细节上培训印度商人。为了帮助在孟买配送包裹，它招募了dabbawallas（“饭盒人”，是指印度孟买从事将刚做好的午饭饭盒从上班族的住家运往他们工作地点，并且将空饭盒带回来这一行业的人）。
与此同时，该公司从老虎全球基金、南非投资基金Naspers和硅谷风险投资公司Accel等投资者那里获得了数十亿美元融资。截至2015年底，Flipkart估值达155亿美元，是世界上最有价值的创企之一。
2016年，麻烦来了。随着贝索斯继续向亚马逊印度分公司开出大额支票，Flipkart的销售放缓，公司不得不裁员。2017年4月，它从腾讯、eBay和微软等企业获得了14亿美元融资，并接受了116亿美元的较低估值。
而且由于Flipkart现在由外国基金持有多数股权，它不再能直接销售产品，不得不采用市场模式，即由独立商户列出他们的产品并进行销售。与亚马逊一样，Flipkart投资附属公司以销售*的存货。但高管们表示，这种转变埋下了内部混乱的种子，损害了买家和卖家的体验。
到2017年底，Flipkart的业务有所改善。Flipkart收购了时尚网站Myntra，该网站拥有全球品牌和印度民族服装。Sachin和Binny Bansal还重新招回了他们的前首席财务官Kalyan Krishnamurthy，10年前，他曾在EBay公司的亚洲分部工作过。Krishnamurthy说:“在印度，你不能只有一种策略。你需要准备24种策略，甚至更多。”
这时“追求者们”来了。2018年上半年，印度媒体大肆报道了Flipkart与沃尔玛之间的谈判传闻。据两位知情人士透露，当时不为人知的是，Flipkart的高管们也开始与贝索斯交谈，甚至还去了贝索斯位于西雅图的家中。
在首席并购副总裁Peter Krawiec的帮助下，贝索斯开始着手收购Flipkart。当沃尔玛管理团队的成员碰巧在印度参加哈佛商学院一门关于印度的私人高管教育课程时，他们得到了风声。
这两家零售业巨头陶醉于印度电子商务市场的潜力，并为这笔交易展开了激烈的竞争，将Flipkart的估值从116亿美元推升至200亿美元。知情人士说，亚马逊最终提出了更高的报价，Flipkart的主要支持者软银集团的孙正义对此赞不绝口。
虽然贝索斯有信心获得印度监管机构对于该交易的批准，但Flipkart的一些投资者担心反垄断审批程序的不确定性。Flipkart的董事会急于从已有10年历史的初创企业中套现，同意将其出售给沃尔玛。
亚马逊和Flipkart的顾客一般都很富有，会说英语，住在印度最国际化的城市。让他们注册并开始购物并不是那么困难。这两家公司的高管说，这两家公司以及印度电子商务的未来，所面临的真正挑战，取决于未来的1亿用户——这部分人口受教育程度较低，只会说该国22种主要语言中的一种。为此，今年秋天，亚马逊推出了一个印地语的网站和移动应用。
Flipkart还强调寻找下一批用户的紧迫性。用户增长负责人Nagaram表示，Flipkart已派遣研究人员前往城镇和乡村，研究人们想要什么，以及他们如何使用智能手机，同时用五种当地语言准备其服务版本。该公司最近还推出了2Gud，这是一个面向低收入买家的移动网站，提供一系列二手和翻新的消费电子产品和电器。
另一个争夺顾客的主要阵地是杂货店，它占了印度零售市场的一半左右，即使以当地标准，它也是一个高度分散的市场。两家公司都在进行试验。除了在几个主要城市运送食品之外，亚马逊最近还收购了美国第四大食品连锁店More的部分股权，后者拥有约600家超市。Flipkart已经开始在班加罗尔提供送货服务。它还认为它可以从世界上*的杂货商沃尔玛那里学到一些东西。
而笼罩在这一切之上，决定印度之战的可能是政治，而非商业策略。政府每隔几年就会审查其电子商务指导方针，包括禁止外资企业持有和向消费者销售产品的规定。
今年夏天泄露的一份新规草案显示，这些指导方针在未来一年里可能会变得更加严格。他们将限制亚马逊、Flipkart或其附属公司持有任何库存。新规定可能会给真正的本土企业带来优势，比如信实工业（Reliance Industries），这家综合企业也是印度*的商店所有者之一。由印度首富穆凯什·安巴尼（Mukesh Ambani）所有的信实集团今年夏天宣布，将创建一个线上线下结合的零售平台。
Agarwal承诺遵守所有当地法律，并表示公司所能做的就是让政府看到让公司直接销售商品的好处。 他说:“思考那些我无法控制的事情就是在浪费我的时间。”当然，亚马逊也在德里大力游说。据公开文件显示，该公司去年在印度的法律费用支出为1.07亿美元。
周六中午，班加罗尔的电子产品批发市场SP Road异常凄凉。原本拥挤不堪的街道，如今几乎空无一人。智能手机和电脑在亚马逊和Flipkart上的销量飞速增长，这些商铺却只能在这里苦苦挣扎。有的商家只能靠销售配件过活。来店里购物的顾客甚至比卖家更清楚产品的价格，他们在店里试用很多的产品，然后一去不复返了。
但不得不承认，电子商务确实在推动SP Road的发展，但其对K.R. Market的影响却不那么明显。身穿纱丽的妇女们正在兜售一堆堆茄子和甜菜根，工人们从卡车上拿出一袋袋橙子和茉莉花，小贩们叫卖着价格，人们在讨价还价。印度零售业混乱而具*性，且暂未受互联网和那些渴望在此基础上建立帝国的企业家的影响。Ramesh Kumar已经卖了30年的红石榴，他甚至从未听说过亚马逊。他皱着眉头问道：“亚马逊的市场在哪里？他们在这附近吗？”
