中国人不爱读书，为什么却爱买Kindle？

　　中国人不爱读书，似乎是个共识。

　　以至于一直有这样的传言：中国是人均读书最少的国家，被日本人、德国人、犹太人，分分钟秒杀。

　　很不幸，传言可能是真的。

　　中国综合社会调查（CGSS）一项数据显示，2017年我国成年人中有63%的人，一本书也没读过（包括纸质书和电子书）。

　　以此为背景，有一个报导便显得十分有趣——2017年中国蝉联亚马逊全球Kindle设备销售*大市场。

　　从2013年进中国，Kindle只用了不到四年，就俘获了上百万中国人。

　　中国人终究还是被亚马逊套路了。

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　　乔布斯看不上的Kindle，

　　风头稳压iPhone

　　现在中国市面上的电子书阅读器，除了Kindle，还有掌阅的iReader、当当的Light阅读器、京东的JDRead Venus、腾讯的QQ阅读器等等。

　　掌阅ireader阅读器

　　这些跟在亚马逊后面做阅读器的，全是大厂，但加起来都不是亚马逊的对手。

　　人们跳过众多国货而选择Kindle，因为亚马逊把电子阅读和Kindle划上了等号。

　　划这个等号，是要付出代价的。

　　2004年，在亚马逊的一次高管会议上，贝索斯宣布将自主开发电子书阅读器。那时的亚马逊，还是个卖实体书的电商，没有任何硬件研发经验，卖电子书就是革自己的命。而且，此前索尼、谷歌都做了电子书阅读器，都没成功，所以很多高管都表示：强烈反对！

　　索尼第二代电子阅读器PRS500，2006

　　但贝索斯坚持。一方面他认定了数字阅读的趋势，另一方面他受《创新者的窘境》一书启发极大，本书中心思想即“大公司的失败是因为他们不愿意接受大有前途的新市场——新市场可能会破坏他们的传统业务，而无法满足他们短期增长的需求。”

　　后来，贝索斯任命当时负责亚马逊纸质书业务的高管去负责电子阅读器，还对他说，“你的工作就是干掉自己的生意，让所有卖纸书的人都失业。”

　　这一研发就是三年半。2007年11月，在iPhone发布的十个月后，Kindle面世。

　　这两个划时代的电子产品，都有着不被看好的命运，被大佬群嘲。

　　iPhone的反对者，比如有当时的微软CEO鲍尔默，以及时任Palm CEO的鲁宾斯坦，后者直接表示：“烤面包机会煮咖啡吗？这世界上就没有这种跨界的产品，因为这样的组合根本比不上分开来用的舒服。”

　　Kindle的反对者中，则有乔布斯的身影。在他看来，Kindle不过是“只有一个功能的电子产品”。

　　事实证明，大佬也是人，也会看走眼。

　　*代iPhone销量的确不佳，但在次年苹果推出App Store后，iPhone销量便大幅上涨。时至今日，服务收入已经成为苹果增长的关键领域，去年带来了265亿美元的收入，比麦当劳的年收入还多。

　　*代Kindle则风光无限，它在6小时内售罄，一直缺货到来年4月，尽管它有很多缺点——又大又重，物理键盘难用，内存只有250MB，墨水屏刷新一次要两三秒，售价高达399美元。

　　与苹果一样，Kindle的成功，也离不开服务，其中最关键的一点：亚马逊上的电子书比谁都多。

　　Kindle商店上线首日，就准备好了8.8万部电子书，其书库甚至三四倍于索尼等同行。所以Kindle的拥趸，其实拥护的不是Kindle，而是Kindle商店。

　　亚马逊做电子书有先天优势。它是线上图书的霸主，因而和出版商谈判时，有更多话语权。亚马逊甚至威胁出版商，如果不电子化足够多的书籍，或不够快，那么他们就会丧失在亚马逊搜索结果中的优先位置，并无法被推荐给用户。

　　如此强势，因为贝索斯明白，“Kindle不是一款装置，而是一种服务。”

　　Kindle的服务，也不止于提供足够多的电子书，还包括电子书包月，在国内还有针对网文爱好者的定制版Kindle等等。

　　这些推陈出新、不断优化的服务，让某些不怎么读书的人也忍不住入手，虽然买回家后往往是吃灰、压泡面...

　　这些服务，还只能算得上细枝末节。或者说，只是些小套路。

　　亚马逊能成为什么都卖的巨无霸企业，主要得益于它一个放诸四海皆准的大套路。

2

　　套路很简单，但一套一个准

　　亚马逊*的套路，是从贝索斯一直嚷嚷的那句“全世界最以客户为中心的公司”展开的。

　　贝索斯认为，世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；另一种是拼命把价格降到*，把利润都让给消费者的公司。

　　“我觉得这两种公司都能非常成功，不过我们坚定地选择做后边这一种。”

　　低价，是亚马逊的一大利器。

　　*代Kindle售价高达399美元，随后Kindle一直在降价。现在的Kindle低至79.9美元。

　　“我们不从你购买的设备中赢利，我们会在你使用它的时候赚钱。”Kindle以成本价，甚至亏本销售，赚的钱来自电子书、广告等等。过去一年，Kindle付费电子书的下载量和Kindle付费用户数，较2013年分别增长了10倍和12倍。

　　这也是亚马逊的一贯策略：用低价迅速占领市场，再通过增值服务来盈利。亚马逊在Kindle设备（前端）上估计有5亿多美元的损失，但在电子书、音乐、电影/电视节目、广告和应用程序（后端）上赚取了20多亿美元的利润。

　　这个策略，其实并不新鲜。超市常有针对某种产品的打折促销，不一定是不好卖了，而是希望你走进超市，然后吸引你买其他商品。

　　但又有点不同。即使垄断了市场，亚马逊也很少提价，Kindle与电子书如此，其他业务也不例外。布斯德·斯通的《一网打尽》描述道：亚马逊的云服务在长期没有竞争对手的情况下，主动降价了51次。

　　低价只是一方面。其实亚马逊在推出每项产品或服务前，都有三个角度去评价，以Kindle为例：

1. 选品。Kindle中国电子书店的书籍总量近70万册。

2. 价格。亚马逊电子书比实体书便宜很多，而很多版权过期的书则完全免费。

3. 便利。Kindle比书携带方便；只要有网，就能随时随地购买电子书。

　　这三点，是亚马逊早早就确定下的根基。零售业瞬息万变，但贝索斯认为，必须坚持这三点一百年不动摇。

　　对此，在2012年的re:invent大会上，贝索斯给了解释：

“我常被问一个问题：‘在接下来的10年里，会有什么样的变化？’但我很少被问到‘在接下来的10年里，什么是不变的？’我认为第二个问题比*个问题重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。”

“我们知道消费者会想要更低价格的产品，更快的物流，更多的选择。很难想像，会有顾客在10年后跑来和我说：‘我喜欢亚马逊，但你们的价格能不能贵一点，或者到货时间再慢一点。’”

　　所以一直到今天，无限选择（选品）、*价格、快速配送（便利），亚马逊还在干这三件事。

　　贝索斯用一张餐巾纸勾勒出Amazon的战略

　　这三点体现的，是客户体验。

　　亚马逊的业务纷繁复杂，而贝索斯应对之道，就是主抓客户体验。“技术发展很快，很多公司消失了，而我们活了下来，因为我们始终低着头专注于客户，我们做的所有事情就是不断地改进客户体验。”

　　例如2010年，亚马逊的管理层设定了452个详细的目标，有360个对客户体验有直接影响，但是“收入”这个词只出现了8次，而“净收入”、“毛利润或毛利率”等术语一次都没出现。

　　一切都在变，所以要盯紧不变的东西，那就是客户需求和体验——顾客永远都希望更低的价格，更多的商品，更大的便利。

3

　　为这点套路，亚马逊亏损了20年

　　紧盯着客户体验的贝索斯，不是没有失手过。

　　最知名的，是他的Fire Phone智能手机，这部手机只出了一代就自动终结。

　　他也搞不定中国市场。在中国，亚马逊和其他国外互联网巨头一样，水土不服。进入中国14年，市场份额跌至0.6%，因为效益太差，亚马逊中国去年干脆取消了年会。

　　Kindle也没能革纸质书的命。纸质书销量稳步上升，反倒是电子书销量在下降。中国、美国、英国，都是如此。

　　对于这些，贝索斯这样评价：“失败不是可选项，而是创新不可或缺的一部分。”

　　但是，经营企业，不能光有冒险的勇气，更关键要有冒险的信心。贝索斯能说服股东陪着亚马逊亏损20年，他的“逆向工作法”居功至伟。

　　“逆向工作法”中，最关键的就是找到你一开始做这件事情的最初目的，然后根据这个目的去工作。

　　亚马逊整体公司策略即：我要做全世界最以客户为中心的公司，所以我要重视客户体验，所以我得坚持无限选择、*价格、快速配送这三点，所以我得去做Prime、FBA、仓储货运、AWS云等项目。

　　具体到产品策划上，思路也差不多：先搞清客户要什么，再进行逆向操作。

　　这种玩法，和以往的游戏规则全然不同。以前是，你得注重利润，每个季度都要给股东发报表，而且每个季度的收入和利润都必须增加，甚至增加的比例还要超过分析师认为你增加的比例。

　　但对于贝索斯，只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；能够产生长期现金流的项目才重要，无论现在亏多少钱。

　　“企业家必须愿意被人长期的误解。”

　　他做的项目，起点都是客户体验，因为“解决客户的问题，就是在增加他们的忠诚度。”

　　而当客户体验提升后，流量就会在口碑效应的带动下自然增加，从而吸引更多供应商的加盟，由此，又会带动用户体验的进一步升级。亚马逊奉行的飞轮效应能奏效，也要归功于“逆向工作法”。

　　道理很简单，所以亚马逊能到今天这地步，更关键的是贝索斯坚持了这道理20几年。

　　芒格说过，商界一直有一个古老的格言：

　　找到一个简单、基本的道理，

　　非常严格地按照这个道理做事。