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一村资本茹小琴:募资环境急转直下,新锐GP如何为LP创造价值

2018-07-12 12:39 投资界
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一村资本市场部执行总经理茹小琴发表了主题演讲《新锐GP如何为LP创造价值》,她表示,在今年市场募资环境的急转向下的背景下,对所有GP来讲,募资都有一定挑战。

  2018年7月11-12日,清科创业、投资界联合主办的第十二届中国基金合伙人峰会将于上海外滩茂悦大酒店隆重举行,集结中国顶尖的LP与GP同赴盛宴,前瞻中国股权投资市场发展大势。

  一村资本市场部执行总经理茹小琴发表了主题演讲《新锐GP如何为LP创造价值》,她表示,在今年市场募资环境的急转向下的背景下,对所有GP来讲,募资都有一定挑战,但对于非头部且没有核心竞争力的GP来说可能募资是有可能就完不成了。这却会加速LP更加谨慎的使用自己手中的每一分钱,从而促进LP与GP的更为精准的配对。真正能为LP创造价值的GP依然可以在资金的寒冬与LP携手成功。

  演讲内容经投资界(微信ID :pedaily2012)精编整理如下:

  我是一村资本的茹小琴。在去年的清科榜单中,我们也有幸被清科评为2017中国股权投资机构新锐30强,今天非常高兴代表新锐GP在此和各位做一个简短的交流。今年是清科的LP的盛会,从上午的活动到下午的活动,大家都提到了今年比较普遍的一个问题:募集难,今年一季度的股权募资规模仅为去年同期的四分之一,我这边有一张更长周期的图,近十年整个人民币和美元基金的募资规模的情况。大家可以明显的看到几个趋势,在这我重点分析一下基金的规模的趋势,从2015年起人民币股权基金呈现井喷式增长,这背后和政府提出的鼓励创新创业、资本市场景气度上升以及以银行表外理财为代表的大资管业务蓬勃发展是密不可分的。但是到今年开始基金成立规模呈现了断崖式下跌。这背后和国家层面为防范系统性金融风险,史无前例从中央层面成了深化改革委员会,强化监管,统一对金融机构去杠杆,采取一系列政策和工具,以今年4月27日的资管新规的颁布,银行表外理财再难以原来粗放的模式直接进入到股权市场,加之财政政策、货币政策等的叠加导致了今年整体募资出现了断崖式下跌。

  “钱荒”来了吗?

  今年大家对于募资难的直观感受会比数据呈现的更为强烈,由俭入奢易,由奢入俭难。过去的三年对大部分GP来说募资并不难,比如银行表外动辄数十亿,有的甚至百亿作为LP参与到股权投资中来,包括地方政府通过各类平台使用杠杆也推动着股权基金规模高速扩张。在过去三年政府平台和金融机构杠杆扩张的背景下,GP与LP虽然走在了一起,但是客观的来讲,存在不少比例的错配。在今年市场募资环境的急转向下的背景下,对所有GP来讲,募资都有一定挑战,但对于非头部且没有核心竞争力的GP来说可能募资是有可能就完不成了。这却会加速LP更加谨慎的使用自己手中的每一分钱,从而促进LP与GP的更为精准的配对。真正能为LP创造价值的GP依然可以在资金的寒冬与LP携手成功。

  拿我们一村资本为例:一村出生于并购元年2015年,我们过去三年基金的规模呈现了阶梯式上涨 ,这跟整个私募股权市场是比较趋同的,但同时我们的增速远高过这个业内的平均水平。在今年的这种情况下,我们一村规模依然可以增长50%,这并不是说一村多全能,这跟一村的定位是有关系的。

  为何我们的募资没有受到“资金寒冬”的影响?

  这其实也是很多同业机构经常问我们的问题,这并不说我们一村有多全能,而是我认为这和一村的定位有关,对于股权管理机构来说,过去的成功经验是不可复制的,市场和监管在快速变化,业务模式需要不断创新才能适应新的市场环境。多元化、特色化、强监管这是时代的趋势,在这样的大背景下,中国的GP也开始从1.0时代进化到了2.0时代。LP资金来源的变化,退出市场的变化,投资阶段的变化,监管环境的变化。也推动着国内部分GP在进行着转型,而作为新锐机构的一村资本,我们并没有太多中国1.0版本股权投资机构的烙印。一村的定位是什么?不同于1.0时代的布赛道广撒网的VC与拼抢Pre-IPO的PE,一村资本定位是有一定差异化的,我们专注于中后端的并购整合和中早期与产业方一同孵化的创投业务。同时辅助“以退定投”的投资策略,这是有别于其他PE机构的,目前PE基金面临最大的问题是如何退出,严峻的流动性问题,而我们从基金合作的交易对手以及投资的交易结构上确保了与上市公司、产业方的深度合作提高我们项目退出的确定性。

  此外一村是自带产业基因的,这和一村的出生有关,一村取名于“天下第一村”。一村资本是上市公司的华西股份的全资子公司,华西股份脱胎于华西村,有点年纪的人应该都听说过华西村,1961年建村,走过了“七十年代造田”,“八十年代造厂”,“九十年代造城”,“二十世纪上市”的历程。转眼间进入二十一世纪,华西同诸多产业方一样,面临着转型的压力,面临着升级的挑战,一村资本,出生于华西股份,因转型而生,致力于帮助上市公司的转型需求提供资本+产业综合并购服务。

  一村资本专注于并购整合,从产业中来,到产业中去,真正将自己定位为并购赋能型管理人,而不是单纯的资本方。我们的团队构建有别于其他传统PE机构,我们不仅有金融精英,还有在相关产业深耕了20余年的行业专家,对所处的行业有非常深刻的理解,拥有与核心产业资源对接的能力,尤其是在技术层面,我们是非常有优势的。大健康并购团队的管理者出身医药学专业,曾在3家医药上市公司担任管理岗位,其他核心成员有医学博士、医院医生等;半导体并购团队的核心成员在半导体集成电路领域拥有二三十年的从业经验,芯片研发、管理、并购经验丰富。并购虽然能帮助企业快速进入新市场,但是统计显示,在国际上企业并购的成功率只有30%,剩下的70%效果不明显甚至最后遭受失败,有业内人士笑称,并购的成功率比婚姻的成功率还低。并购有如婚姻,失败的原因各不相同,但成功的必然有一点共同之处就是做好了产业整合。一村的并购更专注于产业并购及后续整合,这也是为什么一村资本在短短的3年内能够取得我们LP的信任的原因,同时我们的LP的朋友圈在不断的扩充。

  是不是可以服务好所有的LP?

  是否有全能型的GP能够服务好所有的LP?我认为这是个伪命题。我从来不认为一村能服务好所有的LP,国内头部甚至国际巨头都是无法服务好所有类型的LP。上市公司、政府引导基金、母基金、国有企业、保险公司、家族财富办公室、高净值个人……LP的诉求各不相同,比如政府更关注产业引导,更关注招商引资,更看重税收、就业;上市公司则更关注生态布局、产业资源布局、孵化;市场化的母基金会根据基金的策略更关注财务回报并且同时兼顾分散风险等等。只有GP和LP了解自己真实的需求,同时对对方的资源禀赋进行充分的评估,最终GP和LP才能携手成为合适的CP。

  拿我们一村为例,我们占比比较高的LP是上市公司和政府引导基金。为什么能得到这两类机构的认可,这背后反映了一个核心问题,即:我们除了财务回报之外,还能对LP提供多方位的价值。我拿过往的案例和大家简单交流下。第一个案例,以上市公司为例,很多上市公司都作为LP参与过基金,有战略投资参与的也有纯财务投资的。如我刚刚所讲我们在大健康领域有所布局,牵头的负责人是担任过医药上市公司总经理、董事长等重要职务,他非常清楚医药上市公司的痛点和需求。我们和海辰药业的合作早于于其上市前,作为一家本土的以抗生素起家的制药企业,海辰如何提升研发能力,如何国际化,是摆在面前的问题,即使插上了资本的翅膀,证券化了,如何实现跨越式发展,这依然是海辰面临的严峻的问题。这些问题不是一般的纯资本型的GP能帮助海辰药业来解决的。在去年我们帮助海辰收购了意大利最大的肿瘤疾病医药研发机构NMS集团。NMS有150多年的历史,是世界顶级肿瘤医药的研发机构,尤其是在激酶类肿瘤新药研发领域。1、对海辰研发能力的提升,此次并购将改变目前跨国药企在华单一设立研发中心的模式,让海辰药业真正获得全球抗肿瘤药物研发和制药的原始创新资源库。整个谈判是我们主导的,当时一同参与竞标的还有数家实力强大的欧美投资机构,欧美的投资机构更多是想拆分NMS,而我们团队恰恰看中的是NMS整体的研发能力,这一点是我们成功竞标的因素之一。海辰药业将借助本项目的实施,加快与国际创新资源的深度对接,提高公司新药研发水平及国际化运营能力,提升公司的综合竞争力。2、对海辰的国际化的提升,收购全球化巨头,有助于海辰药业将产品外销国外,走国际化路线。NMS是全球化的大型国际化综合性集团,旗下客户主要是如罗氏、Ignyta等著名大型跨国药企和生物技术公司。抗生素药物是海辰药业的主线产品,但国内抗生素临床用药格局和产业发展发生较大变化,各医疗机构的抗菌药物管理更加严格。要保证其收入稳定增长,抗生素出口可能成为海辰药业的最佳选择。因此与NMS的合作也意味着海辰药业打开国际化大门。3、一村解决众多投资者未能解决的如债务重组等问题。一村作为主投方,从最早接触到最后协议签署,经历了9个月的时间,参与并购的团队都具备医药专业背景,整个谈判过程中体现出的专业性给FRRB基金会和伦巴第大区留下了深刻的印象,过程看上去不长,但其中充满曲折和挑战。复述这个过程,可能一个小时都不够。其实国内很多资方也想做这个case,但是担心摆不平NMS的债务,可望而不可即。但我们大健康团队的负责人用自身经验说服了政府对公司进行免除债务,使得一村和海辰成为了项目的投资方4、最后一点是意外的收获,在这个期间海辰医药的市值翻番了,我们和合作伙伴并不刻意做市值管理,但在帮助海辰药业收购NMS的过程中,市场对于NMS的价值以及并购整合后的综合效益的认可,海辰药业的市值翻番了。

  接下来再分享一个和地方政府合作的范例,这是我们和江苏某区级政府深度合作的一个故事。最初合作了一只基金,当时我们拿到了江苏省上市公司转型升级的并购基金的管理人,考虑落地的时候,这个区非常积极,领导自上而下非常市场化而且具有互联网意识,先引流再深度合作的意识,最初只是作为我们的LP并且不要求返投。通过这只基金的合作,我们加深了彼此的了解,在多层面开展了合作,首先促进了当地的支柱产业发展,该区域政府三大发展产业为信息服务、智能制造、大健康领域,该区域重点发展的产业与一村布局的领域契合度非常高,政府愿意提供硬件配套支持,相关税收优惠,软环境确实不错。虽然当地并未要求我们返投,但是因为认可当地政府市场化程度和严格遵守契约精神,高效的办事风格,我们把我们所投的项目在选择落地时,我们都优先推荐了当地,我们先后把我们控股型并购的企业的核心业务注册到当地,促进了当地的产业发展。2、区域地方政府计划将原来的平台公司打造成为产融结合的综合平台,在文化建设、制度规范、团队设置等方面和我们学习取经,同时我们计划双向输出人才,协助其申请各类管理资质,同时帮助其设立市场化母基金。3、这个区域政府为我们平台的所有项目和基金落地都开放绿色通道,因为目前上海注册基金相对比较困难,这个区域离上海不远,团队工作非常高效,我们在当地设立基金,基本第一天递交材料,第二天就可以拿到营业执照,目前我们已在当地注册了50亿基金。

  好,最后回到我们清科的主题,每年清科都会掀起“今年,你们入榜了吗?”的讨论热潮,这其实也说明了清科在市场中的影响力。通常市场上的LP们选择GP合作时,将清科综合榜单的TOP50甚至TOP30作为合作门槛。我本人非常认可清科榜单的权威性,所以一村在不到三年的时候也获得了清科的新锐30强,再次证明了清科榜单的科学性。但是对于LP来说,榜单确实可以作为重要依据,但不能唯榜单论,LP应该深度思考,真正需要的GP,不仅仅是财务回报,而是更为综合的价值。只有LP跟GP对于双方的禀赋进行更全面充分的评估,找到适合自己的合伙人,才能创造更大的价值。

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