为什么金融科技不能把赚钱当作努力的目标？

　　不要把赚钱当作努力的目标。

　　很多大佬都表达过类似的观点。如马云讲过“不要把赚钱当作*目的，坚持去做正确的事，钱会跟着你来的”；桥水基金创始人瑞•达利欧说过，“金钱只是取得优异的副产品，而非努力的目标，应分清楚什么是真正的目标”。

　　我想，很多互金巨头宣称将逐步压降金融业务，全面发力金融科技，应该也做好了这样的心理准备。因为，把赚钱当作*目的，可能做不好科技赋能；而要做好科技赋能，赚钱就不应当是*目标。在本文中，我将通过恒生电子的财报数据来说明这一点。

　　金融IT巨头的盈利不及现金贷平台

　　恒生电子成立于1995年2月，2003年在上交所上市，主营业务为软件产品、服务及金融数据业务，客户遍及各类金融机构。其财报信息显示，公司产品线齐全、市场占有率高，属于名符其实的金融IT龙头（参见表1）。

经纪IT业务，截止2017年2月末，主要产品UF2.0核心交易系统拥有40家券商客户，市场占有率47%；

资管IT业务，截止2016 年，核心产品投资系统在证券行业市场占有率超过 90%；

财富管理IT业务，财富管理系统 TA4.0在证券、保险、期货、信托、基金等行业中平均市场占有率达到85%；

交易所IT业务，目前已服务超过 200 家各类交易所，其中包含上海证券交易所、新三板系统、上海清算所、上海保险交易所等10 多家国家级交易和登记场所；

银行IT业务，综合理财系统、现金管理系统、中间业务系统的市场占有率均超过50%。

　　“验证”其金融IT巨头身份后，接下来看其财务状况。

　　2017年，恒生电子实现营业收入26.66亿元，同比增长22.86%，其中主营业务净收入（营业总收入-营业总成本）0.36亿元，其他经营收益2.49亿元，最终实现净利润4.33亿元。

　　2008-2017年的10年间，恒生电子于2015年到达盈利高点，当年净利润4.49亿元。与动辄十几、几十亿盈利的现金贷平台相比，金融IT服务并不是暴利的行业。

　　相反，近几年金融新业态加速涌现，IT服务商要持续保持竞争力，不得不加大研发支出，反过来又制约了其主营业务的盈利能力。2016年和2017年，恒生电子主营业务净收入都处于低位，分别只有0.28亿元和0.36亿元，快速增长的研发支出是重要原因。而自2016年起，公司大幅提升研发支出，当年发生研发支出10.51亿元，营收占比为48.43%，同比提高近10个百分点；2017年，研发支出增至12.92亿元，营收占比维持在48.46%的高位。

　　再看另一个指标，2014年，恒生电子的销售费用占比有了明显提升，从17.51%提高至25.11%，之后便一直处于30%左右的高位。

　　一个合理的解释是，市场中迎来了新的参与者，竞争开始加速。新的参与者便是互金巨头和各类定位于科技的互联网企业。

　　

　　互金巨头入场，从金融IT到金融科技

　　当然，互金巨头发力金融科技，走的并非传统金融IT系统服务商的路子。

　　IT巨头倾向于输出系统软件，提供运维支持，更多的是一次性买卖；而互金巨头不仅仅输出IT系统服务，甚至都不碰底层的IT系统服务，只是基于应用层和产品层进行输出，走的是另一条路：

比如，平安推出的Gamma智能信贷方案，号称整合数十项人工智能AI与大数据领域的前沿科技，基于万亿级贷款业务的实例检验，实现了贷款过程中渠道管理、进件配置、反欺诈、面审核身、风险评估等方面的智能化；

比如，苏宁金融上线区块链黑名单共享平台系统，将金融机构的黑名单数据加密存储在区块链上，金融机构可通过独立部署节点接入联盟链，开展区块链黑名单数据上传和查询等业务；

比如，蚂蚁金服通过开放平台，将支付、会员、信用、金融、小程序、生物识别、AI等能力开放给传统行业；

比如，百度金融推出区块链开放平台“BaaS”,帮助企业联盟构建属于自己的区块链网络平台；

……

　　只是，这种模式早已有之。

　　早在2009年前后，恒生电子就提出了2.0业务发展规划（恒生电子将传统软件收费模式的业务定位为1.0阶段，把IT服务或流量收费的业务模式及互联网服务相关业务，定位为2.0阶段），2012年前后，公司进行了系统架构层面的改造升级，提出“逐步统一各产品线技术架构，从而实现客户全系统架构升级和系统整合工作，在统一架构的基础上，实现模块的松耦合并尽可能发展为独立产品”，确立了开放平台和互联网转型战略。

　　2013年之后，随着互联网金融新业态崛起，恒生电子开始强调大数据、云计算、平台和移动互联网技术的运用，实施“七彩祥云”（投资云、资管云、财富云、经纪云、交易所云、云融、海外云）科技输出计划。从具体的打法上看，也是向行业输出解决方案，与当前互金巨头的玩法并无二致。

　　以恒生iTN交易平台为例，其“以互联网交易通道为核心，搭载行情、资讯、开户、仿真、策略、配资等大量金融服务，以开放各类接口和协议的方式引入终端用户、金融机构、互联网公司以及各类开发者”。

　　一头连接券商，一头连接流量平台，为券商引流，为流量平台提供变现渠道，与当前很多互联网平台开展的信用卡发卡业务如出一辙。

　　再比如，恒生超级现金宝方案，可以为各类第三方渠道接入类余额宝业务提供解决方案，同时也支持基金公司官网开展类余额宝业务。该公司年报数据显示，“2014 年诞生的绝大多数宝宝由恒生制造，其中，银行理财余额宝在全国三十多家银行得到应用”。

　　从业务模式上看，超级现金宝方案与当前很多金融科技公司输出的智能信贷解决方案也是如出一辙。

　　2.0业务，难逃高科技企业盈利“魔咒”

　　不过，从财务角度看，恒生电子2.0业务仍未实现盈利。

　　为了与传统业务进行区隔，提高创新业务的自主性，恒生电子设立单独的子公司负责创新性业务开拓。截止2017年末，纳入上市公司合并报表的子公司已经达到36家，分布在经纪业务、财富管理业务、资产管理业务、交易所业务、银行业务、私募业务、金融数据服务等领域。

　　从2017年数据看，大多数创新子公司尚未实现盈利。虽然决定企业是否盈利的因素有很多，但考虑到恒生电子在传统金融IT市场的主导地位，以及2014年股权重组后新股东的引入和内部激励机制的建立（2014年1月，恒生电子发布《核心员工入股“创新业务子公司”投资与管理办法》，以激发核心员工的积极性和主人翁意识），创新子公司普遍性的亏损，更多的应该是行业属性使然。

　　随着各类巨头的加入，金融科技输出的市场逻辑已然发生改变。

　　就金融IT业务市场看，系统更新换代相对较慢，稳定和安全是*位的要求，金融机构很少选择未经应用检验的产品，使得新进入者举步维艰，龙头企业具有天然护城河，行业竞争格局相对稳定。

　　这个市场里，龙头企业的盈利水平或许不高，但日子还算滋润。

　　当市场步入2.0阶段后，竞争逻辑发生了变化，巨头也失去了护城河，盈利能力继续遭遇挑战。加之，高科技类行业，在市场格局稳固之前本就难以实现行业性盈利。

　　德鲁克在《创新与企业家精神》一书中曾总结道：　　

“在相当长的一段时间内，高科技产业都没有利润。全球的计算机产业始于1947-1948年间，直到20世纪80年代初期，也就是30年后，整个产业才达到盈亏平衡点。……同样的事情也发生在每一个早期‘高科技’热潮中——19世纪初的铁路热潮、1880-1914年间的电气设备和汽车热潮及20世纪20年代的电子仪器和收音机热潮，等等。”

　　至于原因，德鲁克认为，　

“公司需要在研究、技术开发和技术服务上投入越来越多的资金才能参与竞赛，为了处于不败之地，高科技必须越跑越快”。

　　直白点讲，为了保持技术上的*优势，高科技企业必须不断改进自己的技术，不断自己淘汰自己，其结果，自然是不能盈利，也不敢盈利。

　　发展金融科技，要有这个心理准备

　　结合恒生电子2.0业务的案例，我们不难得出结论——纯粹的金融科技输出，短期内也会面临盈利难题。

　　不过，简单的类比肯定是错的。互金巨头布局金融科技，有业务基础，也有巨大的后端流量，其提供的行业解决方案会有更大的变现空间和想象力。

　　更何况，当前的金融科技公司，其实是一边做金融，一边做科技，金融业务不仅可以为科技业务提供数据和场景，也能为其提供弹药支持。

　　基于这个角度看，巨头转型科技，恐怕还不能简单地“抛弃”金融。所以我们看到，抛开表述上的不同，巨头的策略依旧是两条腿走路，一边大力发展金融科技，一边也不放弃在业务层面的投入。

　　只是，单就金融科技而言，依旧要做好短期内不盈利的心理准备。