初创公司被巨头盯上了，你该怎么办？

　　本文由经纬创投编译自medium.com，作者Steven Sinofsky-微软Windows前事业部主管。

　　初创公司在发展的不同阶段，与巨头的“摩擦”在所难免，这种现象可以说是“初创公司的宿命”。它可能没有“中原逐鹿、巨头集群”那般风云剧变，但对于初创期、成长期的公司而言，也算是不小的考验。

　　在有些人看来，这种“过招”充满乐趣，也耐人寻味。硅谷的诞生也经历了同样的过程，英特尔、惠普等在今天看来大成的公司，曾几何时也深受Fairchild、IBM和GE的影响。资金导向型的公司在这种时候，选择与巨头合作，背靠庞大的资金/资源支持，他们会更容易做好执行与策略。举个例子，在微软的Windows系统真正深入市场之前，他们的策略也是与IBM建立合作。

　　与巨头合作，“不要过分乐观也不要过分悲观”是一种心理和战术上更好的策略。当传统的认知说机会所剩无几之时，反而是创新的*时机。今天来看，许多有所成就的创业公司，也往往是从红海中杀出的。为什么当大公司所向披靡之时，对小公司而言也是*去创新的机会？在今天的这篇文章中，作者将以谷歌、苹果、亚马逊、微软和Adobe为例，为我们做如下解析。以下，Enjoy：

　　01

　　越大=越好？竞争策略的转变取决于人们对巨头公司实力的认知。

　　举个例子，在微软的Windows系统真正深入市场之前，他们的策略是与IBM建立合作。但随着90年代，微软逐步成长，很快新的理论就颠覆了之前的格局，顺应了互联网发展趋势的微软成为新时代的霸主。

　　正如今天的发展趋势，传统智慧将经济利好与产品创新结合之后结成的种子，在为下一代的浪潮播种。　

　　科技解体理论告诉我们，解体只是时间问题。虽然有一些解体看似是在“一夜之间”发生，但真正实践所需的时间比我们想象中长。变化总是以先慢后快的方式发生，关键在于——一家科技公司在经过大跃进或风光不再之时，它还能有多大的盈利能力。

　　正是这种盈利长尾，造就了不可抵挡的巨头。我们正处于传统智慧的趋同阶段，即初创公司存在泡沫，而证券市场则从一些基本面来评估公司的价值。

　　尽管科技巨头们创造了可观的利润，但这些几乎都来自很早前就开发的产品。事实上，正是传统智慧+前瞻性的产品创新，为下一波创新的爆发埋下了种子。

谷歌是在AOL和雅虎“独占鳌头”之时创立，Facebook是在*波互联网泡沫破灭之时出现，苹果的涅槃也正是这个时期。在PC生态系统里，Windows Vista让微软走入低谷，Firefox称霸一方，彼时谷歌Chrome才刚刚出现。在基础设施领域，AWS和VMWare在互联网泡沫之后埋下了种子。

　　回溯历史，我们发现——新技术和新公司的创新就发生在巨头的眼皮底下，这也正是公开市场认为成长峰值的阶段。

　　事实上，惠普正是依据这一洞察开始崛起，早在1965年，惠普就在一封公开信中写道：

在电子行业，big doesn’t mean best，小公司也可以对科技作出贡献，当它们意识到这一点，就会成为劲敌。

　　02

　　巨头在意什么？为什么当大公司所向披靡之时，对小公司而言也是*去创新的机会？

　　这似乎有悖于直觉，毕竟大多数人的注意力已经从初创公司转向巨头。

　　机会之所以存在，是因为巨头在这个时候专注于守住成功。为了规避在现阶段或者说未来可能存在的各种风险，大公司的领导层会下意识降低承担风险的能力，到头来才发现，耗费资源来维护战场的举措实则是徒劳。　

　　PMF（产品与市场的契合度）更容易引发这种聚焦成功的效应。PMF是精益创业中最重要的概念之一，即“在一个好的市场里，能够用一个产品去满足这个市场”。

　　在硅谷，很多人视PMF为创业公司*重要的东西，但这种想法也容易将创新扼杀在摇篮里。

　　我个人来看，最极端的例子要数Windows。在1996-2006这十年间，发生了很多大事件：

大量的国际诉讼、互联网和浏览器的兴起、病毒和木马横行、*波互联网泡沫破灭、全球性经济问题等等。还有，在Windows XP SP2之前推出的四个糟糕的版本以及5年之后推出的Windows Vista，都没有得到用户的认可。

　　然而，在那段时间，Windows业务持续增长，股价上涨了8倍，这无疑印证了PMF的观点是多么正确。

　　那么，高层都在讨论什么？对于他们来说，什么才是重点？结果是，不管产品种类如何，行业赛道如何，在PMF中经营一家公司，主要在于以下四个方面：

　　变现端点（Quantity）。

对公司而言，只在乎PMF，那么*重要的事情就是业务的变现端点。变现端点是指金钱的来源。从企业角度，它可能是座椅、设备或公司logo。从消费者角度，它可能是消费者能够感知到的广告单元指标。无论一家公司如何强调愿景，归根结底最重要的是究竟有多少地方可变现。

　　优化定价（Price）。下一个指标就是他们能够从每个变现端点拿到多少钱。规模销售策略，将重心放在已有客户中寻求额外收入，而不是去寻找新的客户，这种策略在管理、分配和平衡销售资源时都大有裨益。重要的是为客户提供更多价值，并在竞争中保持定价或当市场成熟时提高定价。

　　加强捆绑（Bundle）。初创公司往往产品单一，但一旦成长到PMF阶段，产品品类就会剧增。成熟的PMF，以“交付价值”为目标。这个时候，捆绑就是*的销售策略，产品团队只需维护一个产品套件，所有的营销活动都是为了推动对单一产品的需求，接下来若要持续增长，就把精力放在如何扩展产品套件上。关于捆绑套件有一点是很容易被忽略的，那就是长尾理论中提到的产品使用衰退问题。这就给定价带来了很大压力，而对于已经被客户掌握服务的SaaS来说，情况会更糟糕。

　　运营效率（Margin）。运营效率将成为焦点。大多数时候，任何节省下来的资源都会被用在主线产品和利润流上。事实上，即使内部出现了强大的创新力量，要让团队一致努力使这种想法取得成功的可能性也是极其有限。

　　在这个“框架”中，创新是什么？

　　首先也是最重要的一点，创新已经融入到上述的每一个点当中。

　　大公司总是很关注创新的数量，并借捆绑套件作为强有力的证据，但快速浏览公司网站后你会发现，他们公司的重点是什么，以及那些大规模的捆绑和费用是多少。无论如何，创新都是以已有的业务为基础，是一种增量型的变化，或者就是“一个功能特性”。创新是渐进的，这就是为什么每个初创公司在大公司看来都只是他们的一个功能特性而已。

　　在微软捆绑套件的鼎盛时代，公司以每台PC对应的美元作为衡量指标，这就是最基本的变现端点和定价。定价来自Windows OEM和Office或企业订阅，通过分析许多报告我们发现，微软更关注单个服务器（如SQL Server、Exchange、打印机等）的销售利润，于此同时它们与企业订阅也有直接的关系。

　　所以，如果你要为一个大客户深入客户关系管理，首先要知道他们有多少台PC。也可以这样认为，一家公司的总体盈利能力是由每项捆绑套件的Q*P*M（Quantity*Price*Margin）组成的，而大多数公司只有一个最主要的捆绑套件。

　　03

　　当今的企业变现端点

　　如今的初创公司需要去面对大量已经达到各种PMF程度的大公司，这就是为什么公开市场对大公司估值如此之高的原因。

　　市场很清楚，在可预知的未来，这些公司很难做出一些事情来打破利润的流动。

　　为了进一步讨论我从创始人那里听到的每一家大公司正在发生的事情，我觉得有必要了解一下PMF的现状，以及谷歌、苹果、亚马逊、微软和Adobe的重点业务。

　　大公司容易遭到质疑，这似乎是一种“潜规则”——在技术上，从一个平台向另一个平台过渡成功的案例寥寥无几，考虑到IBM还未将其作为核心平台从大型机上剥离出来，Windows和因特尔仍然坚定不移地关注桌面计算架构。

　　这一模式下最令人兴奋的例外是*的收购。YouTube被收购之后变成了谷歌的一个新的变现端点，Instagram和WhatsApp则是Facebook的变现端点。这些产品都为收购它们的公司带来了利润。执行良好的并购仍然是创造新的变现端点的*可能。事实上，总是有这样的情况出现——新技术和新产品会有机地发展成现有的捆绑套件，因为它们通常与现有业务相邻。挑战在于执行并购，并购本身就*挑战性。

　　有了这些前提，我们就可以分析一下谷歌、苹果、亚马逊、微软和Adobe的业务状况了。

　　▌谷歌

　　谷歌的惊人之处在于，它拥有搜索、YouTube、Android、Gmail、Maps、Chrome、ChromeOS和Google Cloud等众多变现端点。谷歌90%的利润来自广告，广告收入的增长得益于“在优化定价、提高运营效率及为广告商提供更多广告产品”上所付出的努力。

　　这一切都发生在桌面端浏览向移动端转移的阶段，传统观点认为谷歌将面临解体。正如“内行看门道，外行看热闹”，外界并不知道Android给谷歌带来了多少收入。

　　所以，当谈论谷歌时，有人会问，是PMF赢得了新用户、带来了增量式的可变现搜索，或者重新赢得用户的心吗？在过去的几十年里，IBM并没有将大型机看作是正规项目，所以讨论机器学习将给谷歌搜索带来多大改变并没有什么意义，在实践中，最有助于搜索的是定价优化并确保手机端基于浏览器的搜索是可高度变现的。

　　大公司的现状就是，核心团队之外的每个人都在PMF上执行任务，这就是我要说的“伟大的理由”。他们不遗余力地为核心业务提供支持，这在早期是一种错误的幻象，到了后期就是内部冲突的根源。因为PMF对业务产生实质性影响的能力被大多数人夸大了。

　　谷歌内部关心的是搜索和变现端点，而外界注视着谷歌的一切，这种分歧的产生本身也是一种挑战。

　　Google Cloud蕴藏着巨大机遇，但对于谷歌来说它只是个早期的存在。就可变现端点而言，它仅次于Office/Azure，这很大程度上是因为它在教育领域占了多数份额。根据福布斯全球2000家*公司排名数据来看，我们完全可以说Google Cloud还没有达到PMF。

　　对于初创公司来说，它们有两个机会。一是选择在Google Cloud上托管，因为谷歌已经表示有兴趣与选择Google Cloud的初创公司合作；其次，G-Suite还有很大的填补空间，初创公司有与之进行集成的较大可能，尽管我们确实需要权衡一下Office 365提供的机会，但这种机会对于初创公司来说吸引力较小。

　　▌苹果

　　抛开谣言和华尔街的狂热，在可预见的未来，不得不承认苹果的业务*优势。这显然与许多人认为苹果死期将近，处于技术周期末尾的看法背道而驰。

　　一直以来，苹果都被证明比任何一家公司更善于利用变现端点和优化定价，它从每一个变现端点获得的利润是其他公司无法匹敌的。另外，苹果围绕iPhone衍生的生态系统领域（Watch、TV、云服务、iPad、MacBook、AirPod、配件）也都处于行业*地位。

　　需要提醒大家的是，虽然苹果一直被认为是一家消费公司，但它已经成为发达国家市场的企业参与者，尽管它的企业销售活动很少，但从某种程度上讲，苹果是一只内敛的巨兽，它在确保保持良好定价的同时，也能成功推出一些企业级设备。

　　▌亚马逊　

　　AWS是科技领域最令人惊叹的产品之一。它改变了一切工作的方式。从产品转移到捆绑套件方面，简单产品已经迅速发展成为一个庞大的产品套件。从亚马逊的文化和产品开发方法，到其基础的产品，都使云服务得以迅速增加。在AWS的演化过程中，我们看到他们已经付出了很多努力在定价策略方面，这正是一个成熟的企业所应具备的能力。

　　有些企业在一些业务方面正追赶亚马逊。为了简单和清晰的工作，越来越多的企业喜欢产品套件，他们也希望所有的产品都能以一加一大于二的方式协同作业。

　　最近，亚马逊推出了AWS单点登录产品。它能否达到微软Active Directories的深度，或者是达到Okta的深度和广度？这是对企业路线图和架构深度承诺的开始，还是仅仅是在一个宽泛的套件中另一个新的服务？尽管负责开发SSO的团队非常用心，但为了取得最终的成功仍然需要整个组织的不懈努力。这也是为什么说亚马逊仍需要抱着初创公司的心态，因为只有不忘初心，才能保持在这个领域的主导者身份。

　　微软正是在20世纪90年代末，从一家消费公司转变为一家企业公司时成长起来的。AWS在这些方面为初创公司创造了更多机会——捆绑套件一定会在某些方面有所缺失，此时就会有一个机会。AWS存在巨大的机遇，是因为一些服务的标准相对较高，也有一些服务则不那么强大，发展速度也缓慢很多。这与 AWS 套件的创建过程相似，但对于其他公司来说，这确实是一个可以在某个领域伺机崛起的机会。

　　▌微软　

　　微软有两大主要企业业务：企业版Office 365和企业级数据中心Azure。

　　原先的Office 3年期订阅模式改成Office 365订阅模式，其中还包括了微软提供的云服务（Active Directories和Exchange）。在IT对全局数据中心进行更新时，这并没有影响他们的日常工作方式，不仅如此，与之前订阅模式相比，新模式带来了更多的收入。运行一个数据中心以提高生产率并不是公司的首要任务，这对客户来说是一个积极因素。随着定价策略的改变，Office 365将继续执行极端捆绑策略，在最近推出的Microsoft 365中，Windows也被添加到订阅包中。

　　微软对捆绑能力的关注让初创公司感到压迫，但实际上，正是捆绑的本质，为初创公司提供了一些机会，前提是他们能够做出高质量的新品类来填补捆绑套件的不足。

　　当然，微软面临的核心挑战是变现端点的数量在萎缩。桌面市场本身就是一个可替代市场，受到的关注度越来越少。不过，因为长尾效应，也因为桌面应用普及广泛，所以在很长一段时间内桌面市场并不会被取代，这就为微软的定价策略提供了足够的发酵空间。

　　Azure延续了Office 365的路线，不过它这次的重心是针对企业服务器工作负载。虽然AWS并非新生，但Azure和它的企业客户需要一些时间来变得更加成熟。随着企业最终都将迁到云端，一个巨大的机遇正在等待着Azure。

　　企业客户在云端方面有两个动作：构建新应用程序和迁移现有应用程序。在向客户端到服务器端过渡的早期阶段，许多客户将关键应用程序从大型机“移植”出来，同时保留部分应用程序在本地。事实证明，“移植”花费了太多的时间和精力，同时强制采用了一种“回顾式”架构，从而导致“新”客户端服务器应用程序更加脆弱、可扩展性更低、使用感更糟糕。随着浏览器和ActiveX等工具的到来，ActiveX试图模拟客户端到服务器端模式来对抗HTML和脚本的冲击，而低耦合的服务最终占用了大量的带宽。

　　Azure所面临的主要挑战是如何在移植已有应用、开发新应用以及混合云架构中发现更多的机会。与众多混合跨平台解决方案一样，其吸引力是显而易见的，但其中的技术挑战和复杂性也不可小觑。

　　与Google Cloud类似，对于初创公司来说，机会在于如何与Azure合作。财富500强公司或全球*甲方公司极有可能会站在Azure（和Office 365）一边。考虑到微软的许多举措都在移植阶段，无论是企业解决方案还是微软现有的服务器产品，用新方式创新出新的产品很重要，微软Azure Databricks就是个很好的先例。

　　▌Adobe

　　将Adobe作为重要的研究对象有几个原因。首先，华尔街对Adobe迁移至云端的做法十分感兴趣；其次Adobe改变了其产品的许可模型，改为订阅模式。并开发了许可和交付机制来收取订阅费，这成为了价格优化的有效途径；同时，变现端点的数量也随之增加，对于Adobe来说，盗版率的降低带来了更多的销售量。

　　不过，我们不能忽略了这样一个事实，即变现端点设计人员的数量仍然是一个相对固定的数目，且增长缓慢。要增长用户，最关键的是要增加企业产品的个人用户数量。增长的一个关键部分是将公司内的个人客户提升到企业产品，这主要是客户应用程序（Photoshop, Illustrator, Premier），以及一些云协作服务的价值。

　　Adobe的Marketing Cloud很有趣，因为它代表了一个全新的但却与Creative Cloud相接近的业务。Marketing Cloud最近改名为Experience Cloud，它是一个捆绑套件，目标指向了端到端体验。上个季度，Experience Cloud的市值高达为5.5亿美元，但考虑到可挖掘市场和早期的业务发展，其增长速度并没有像Creative客户转换到订阅那样快。Adobe在该业务上进行了很多定价和捆绑优化。　　

　　Adobe的CEO说，过去的一个季度不过是“将目标瞄准了企业”。这一领域疆域广阔，但碎片化严重，所以我们认为有机会。而纵观历史，初创公司会在这里找到更好的机会。　

　　04

　　机遇

　　即使在不断增长的市场资本中，创新仍是科技行业多年来所达到的最高水平。

　　不仅仅是云计算和机器学习的兴起导致企业客户重新思考软件对企业和客户的影响，同时，我们所关注的大型企业也正处于转型之中。

　　在一些人看来，成功的代价太高，巨头也相对成熟，但仍然有一些事情是初创公司可以做的：　

　　创建变现端点。对于企业来说，最重要的事情是拥有变现端点。

　　填补缝隙。大公司的产品或服务套件总会存在他们自己无法填补的缝隙，这就是机会。

　　搭建更好的“捕鼠器”。离捆绑套件的核心用户越远，越有机会创造出更好的工具。

　　提出独特观点。新产品的*优势在于，它不需要现有用户为之买单，所以有机会在全新或更高的层面去改善产品解决方案。

　　谨慎合作。机遇总是与陷阱并存，所以在做“是否与巨头合作”之类的选择时务必要三思而后行。

　　认识到企业是一个巨大的市场。企业软件领域有太多玩家，这也意味着巨大的机会。

　　后互联网软件过去20年的发展历程告诉我们：当传统的认知说机会所剩无几之时，反而是创新的*时机。