2017年11月3日，宜信财富2017私募股权投资高峰论坛在北京如期举行。此次峰会主题“投资母基金，拥抱新经济”，峰会上，宜信财富私募股权母基金携手IDG资本、华创资本、创世伙伴资本、愉悦资本、本草资本、凯雷集团、KKR、宜信新金融产业基金、清科集团、每日优鲜、大搜车、江泰保险、分贝通等众多业界大佬、创业企业家深度探寻国内外私募股权市场发展趋势和投资热点话题。
论坛上，华创资本管理合伙人吴海燕和每日优鲜创始人、CEO徐正进行了一场热点对话。以下为对话实录，经编辑整理。
主持人：每日优鲜，是国内比较流行的一款生鲜移动电商平台。这个平台在一年多时间里完成了从水果、蔬菜、海鲜、蛋奶、零食、饮料、酒水等全品类生鲜布局，并且提供“2小时送货上门”的极速达冷链配送服务，创新性地打造了生鲜电商的新模式，即“全品类精选商品+2小时极速送达”。他们投资方之一是华创资本，华创资本是宜信财富私募股权母基金合作伙伴，记得当时双方签定协议时非常快，据说每日优鲜合伙人徐正见华创资本合伙人吴海燕女士，只在华创资本楼下的星巴克谈了短短一个小时达成投资意向。今天想请华创资本合伙人吴海燕女士以及每日优鲜的创始人徐正先生上台给我们揭秘资本和创业企业之间的故事，有请二位。
徐正：海燕是我们的投资人，一起走过了快两年的时间，经常打电话联系。海燕白天比较忙，我通常是晚上11点以后说：睡了吗？海燕说：有事吗？然后我们就会聊一聊。一年半的时间华创每日优鲜给予我们很多的帮助，这也是每日优鲜非常快速增长的一年半，感谢。
吴海燕：我们是2016年春节前见的面，春节后完成的投资。那个时候市场上知道每日优鲜的还不多，我们投完之后发现几乎所有人都在用你的服务了，对我们来说是蛮骄傲的历程。一年多过去了，每次去每日优鲜办公室感受到的是激情昂扬的干劲，我们受到了很大的鼓舞和振奋。
徐正：海燕跟我们见面之前已经做了很多行业的研究，我觉得当时她对这类产品心里其实已经有了一个结论和想法，所以我们当时见完面她很快就做了投资的决定。尽调也做得很专业。
我一直有一个问题特别想问海燕：每日优鲜在2015年整个行业特别浮躁时沉下心做了一些行业突破和模式创新，比如说精选商品、会员制、前置仓。在2016年那个时点，为什么你们做出和很多机构不一样的判断？
吴海燕：这应该是徐正在两年前的一个痛点，那个时候每日优鲜在市场上见了一些投资人，那一轮融资很难，不像后面这几轮融资稍微顺利一些。我回过头来也在想，为什么这么好的企业苗子大家没有这么早发现它？我认为因为当时每日优鲜在订单绝对数量上不占优势，当时市场上有其他生鲜电商，交易额和订单数量都会更大一些。那么，我们当时看到每日优鲜跟其他公司不一样的在哪里呢？
一、最核心和突出的不同是客单价不一样。当时市场上大部分订单量比较大的生鲜电商，其客单价只有十几块钱。我认为在那个客单价之下，不管业务量多高，也只是一个流量生意不是客单生意。
二、其他的模式没有在价值上做任何的提升。不管是供应商价值还是消费者价值，在那个模式里面，没有建立任何的价值体系。
而每日优鲜不一样之处，就是它首先做出了正常的客单价。因为它选择服务服务个模式里面，没有去的是家庭用户，而不是学生用户或者其他类型用户。
另外，每日优鲜做了基础设施上价值的提升。亚马逊、京东这些电商平台，他们去建设全国的零售基础设施，在物流仓储上铺零售主动脉，物流变得非常快非常有效率。我们看到每日优鲜在2015年一年和2016年初摸索的事情就是做城市的“毛细血管”，把过去已经成熟但是不完备的基础设施建立起来。
当时看到有人开玩笑说，什么是生鲜呢？深海鳕鱼不是生鲜，因为“菜篮子工程”大家不会天天去吃深海鳕鱼，能卖青菜豆腐才是生鲜。但是卖一块多钱两块多钱的青菜需要另外一种基础设施，这在过去没有第三方平台来解决。我们当时看到每日优鲜解决了这个问题，就是如何端到端真正解决菜篮子的问题。现在大家打开每日优鲜APP，别说水果、鳕鱼这些传统供应链已经解决的品类，包括青菜、豆腐这些家常蔬菜的供应链也解决地很好。新基础设施铺设是很艰苦的工作，那个时候我们就看到每日优鲜是在创造真正的价值。真正的价值不是来自于短期的销售流水和订单数，而是来自于看不见的地方，这是我们当时看到的特别与众不同的地方。
徐正：确实像海燕说的那样每日优鲜专注于长期的价值建设，我们希望让每个人随时随地都能享受到食物的美好。我们认为从2015年到2025年这十年，80后、90后甚至到未来00后会变成主要的买菜人群，他们的需求在变化，这种机遇在全球人类史上出现的不多——上世纪50年代美国出现一次，诞生了沃尔玛；70年代日本出现一次，诞生了7-11。每一波新物种成长出来一定事比之前的物种能够更加满足人们对美好生活的无限向往，商品更好、价格更便宜、更加方便。我们一开始做了一些基础设施建设，在每个社区建立一个小的冷库，有冷冻有冷藏有恒温有藏常温。通过前置仓的方式首次让客户在线上购买生鲜的体验远远超过线下门店。超市里能够买得到拎回去的东西，我们专业的配送员都可以从前置仓送到用户家里。在过去的这个夏天每日优鲜卖了2000万只小龙虾，最近卖了800万只大闸蟹，而且都能保证是活的。葱姜蒜这些用户高频购买的品类在我们每日优鲜都可以买到，下单很快就能送到。
第三，比传统的门店更便宜，品质更好。前置仓的设置，让客户不用再去店里。我们曾访问过很多目标客户，你对美好生活向往的一百件事情是什么？发现没有人写过去店里买菜。我们看到很多开着门店的零售商在门店里做了很多花样，但是费时间到店买菜本身是一个“反人性”的事情，没有一个女性买菜是快乐的。所以我们看到所有明星的素颜照都不是被偷拍出来的，都是在买菜时的素颜照，因为这件事情太不快乐。
吴海燕：为什么现在这么关心买菜，以解决买菜买水果问题作为你的创业方向？
徐正：跟我原来的从业经历有关系，我毕业以后一直在联想集团做了十年零售，后来参与联想控股佳沃集团的创立,并负责水果事业部。那时，就去做了农业的投资，在全球买一些农场。联想在IT行业做十年做到行业的老大，看到很多品类业态的变迁，可以用更高效的方式做流动，我觉得农产品流动有很大的机会。于是，2014年带着小伙伴成立了每日优鲜，致力于农产品流通环节，用一些新方式和新方法提升行业效率。我们2014年后一直在打井，很多投资人觉得你打了半天没有水，但海燕比较有眼光，觉得那些水井都不值钱这口油井很好，投完我们，很多油都喷出来了。
通过这两年多，我们已经实现在中国20多个城市身边3公里以内一定有个冷库，覆盖近2亿人。这2亿人在这些区域买菜，1000款精选的商品1小时就能送到他们家。通过这样的基础设施，已经成了到家生鲜电商的No.1。用户生活的场景很多，有在家有在办公室有在路上，今年我们在办公室用了一些新解决方案，给办公室提供多品类的货架。相当于原来的仓库建在城市周边，门店开在社区商圈周边，用户要走大概一公里左右。而现在我们通过把仓库建到社区社区一百米以内，真正做到货找人，人不用动了。现在把很多商品铺到办公室，这个生意成长得很快，因为确实给用户带来很多的便利，业务结构也很好。
吴海燕：今天在座有很多的华创基金的投资人，他们在享受便利的同时也关注一个问题，每日优鲜这个商业模式听起来很好，也挺难的。20多个城市每3公里都有一个冷冻的前置仓，听起来干了很多辛苦的事。
再给大家透露一个我跟徐正第一次见面时印象深刻的事情，电商本质上是零售行业，我很少见到一个创业者被一口气问了20几个数字，他都乒乒乓乓对答如流。我回去一算，发现他说的数字都能对得上。现在请徐正给大家算一个大帐，2015年之前做生鲜电商的不少，我们投完之后也挺忐忑的，因为2016年时看到很多的新闻报道说是生鲜电商死亡潮，一家又一家倒下了，一看2014年、2015年、2016年成立的很多生鲜电商遇到大麻烦，他们做了这么多年生鲜电商那笔帐始终算不过来，咱们是怎么算的？
徐正：其实卖菜都很赚钱的，什么东西容易挣钱？用户不在意价格的就很挣钱。用户怎么不在乎价格？他购买力足够充足的时候，中国人们现在彻底进入到菜市场财务自由，买房还没有财务自由，买菜绝对财务自由。财务自由到什么程度？我曾经为了给团队树立信心，就带着他们去沃尔玛、7-11门口做测试，用户拎着袋子出来就问他，袋子里几样东西，分别多少价钱？说出来手机送给你。结果一天都没送不出去。这说明现在的人买菜真到了不用看价钱、喜欢吃什么、买什么就好了的阶段。除了一些年纪大一点的奶奶那一辈人还把逛菜市场作为主要生活购买习惯。我的核心理念是，你的服务跟体验又好又快就不怕挣不着钱，钱在看不见的地方挣，服务做好就行。
卖菜这个事情是撅着屁股捡钢镚，满地都是钱。我们客单价差不多一百块，是一般生鲜电商的三倍。
另外，利润率很好。
第三，成本。我的货从进入大仓送入用户家庭总共不到15块人民币，包括所有的房、车、人工成本，以及损耗和包装。我们的损耗只有一个点，而传统超市做生鲜地损耗八个点起。只要白菜摆在货架上，老太太一进去就掰开三两给你称；香蕉一挂，用户一根一根抽，半天发黑一天烂掉，上货价十个点损耗就没了。
我们的客户体验很好，哪里不满意可以无条件退款。这样做完以后，毛利高出一截子，中间省一截子。我们全球200多个买手都直接在地里头。不像以前的农产品流通中间倒七八手，倒一手就加20%，损耗10个点，那样其实卖菜的没有多挣钱的。应该说谁家闺女要嫁给一个卖菜的，当爸爸的肯定不同意。我们从源头到用户之间，算下来挣多少钱公开场合不好说。
吴海燕：我们从另外一个角度也算过一笔帐。2016年春节之前，大家想一想跟其他生鲜电商相比，每日优鲜有什么不同。后来发现，每日优鲜赶上了一个跟其他的生鲜电商不同的机会，也就是“移动互联网”的机会。
首先从获客、传播上来说，移动互联网的优势很大。有了智能手机之后，每个城市的毛细血管调度全部通过互联网解决，这是过去七八年以前成立的那批生鲜电商不具有的。在2016年，我们还专门研究了每日优鲜跟其他的生鲜电商有何不同，我们发现这个时间段之后，投资人根本不去看生鲜电商了，都已经被每日优鲜甩在后面了。
另外一个思考：我们去跟菜市场、连锁超市、超市的生鲜经济模型怎么去比？超市生鲜板块最大的成本，进货价格大家都差不多。在成本上，超市最重要是多出来的房子和地；第二个是损耗问题。因为超市的房租成本很高、损耗很高，以及超市的人员管理成本很高。因为有人巡店、有人做收银、有人做服务摆货，因此损耗很多，微仓库首先不需要街边店，不需要租金贵的地方。
微仓一般在偏远的地方，甚至地下，因为它也不需要留让消费者进出的通道。就传统超市来说，货架的位置、摆放都需要很讲究，灯光要明亮，因为没有人愿意进入到黑洞洞的地方，这其实都是刺激购买。这些人耗、刺激消费也好，其实微仓都可以节省，这是微仓跟传统比的优势。微仓大家看不到它，怎么解决获客的问题？这是微仓跟超市相比，需要解决的问题。这个解决不好，留不住用户的话，微仓可能就不具备优势了。
徐正：其实就我们原来管理两三百家全国的专卖店的经验来说，我是这么看待这件事情，首先假设一个仓利润赚一千万，相当于7、8家便利店的利润；毛利和传统店面相比差不多，但我们的成本非常低——一平米房子一天只要两块钱，人工都省掉了，一算账就非常清楚。
第二个核心，在中国做连锁店面管理，我觉得连锁单一的直营体系有1000多家是合适的，1200多家还可以，到1500家效率就开始下降，苏宁就是这样。7-11在中国1400多家店。在中国纵深城市分布式的网络，1000多家店是一个很明显的商业模式管理边界。中国自从有这样的商业模式之后，到今天已经20多年，各行各业很分散。就微仓而言，物流是10万家起，只要简单重复的作业，工作的质量没有那么复杂，把经营集中，把交付放下去，一千万个仓一年就是一千亿。现在一个月开200个仓，开仓就能盈利，收入数字的增长非常快。按照这个速度，我们两年做到了1000多个亿，这是什么概念？中国做生鲜卖菜，最多的现在可能也就一两百亿，1000亿是中国卖菜前十家的总和，我们就具有足够的市场领导力。
关于线下流量的问题，现在有一些舆论经常说线上营销流量成本高了。我觉得分两种：
一种像天猫或者小米，本身线上份额已经足够高，甚至过半了，如果在线上继续增长的话，边际成本就非常高。
过去两年有些产品太差，产品和服务都不好，营销成本就很高。我们的获客成本还比较低，策略就是把线上的吃透，线下高密度铺很多用户身边100米以内的智能柜，是用户线下最好的获取流量方式。
比如在办公室放一组柜子，2000多块钱一组柜子，一天卖150块，毛利35-40，配送成本、商品成本、服务成本减掉20、30，算下来净利润一天挣20多，那么这个柜子一百天回本。
吴海燕：大家听懂徐正算这个帐没有，我想问徐正你学什么的？
徐正：我学数学的。
吴海燕：徐正是科大数学少年班出身，这也是为什么第一次我们见面就乒乒乓乓20来回讨论数字一点问题没有的原因。
徐正：从这个模式来讲，在线上我们前置仓库做好基础设施，在线下积极铺门店，形成更密的业态。这样五到十年后，对于用户卖菜这个事情，我们就能铺的更近，这是我们的构想。
吴海燕：这件事听起来够大，因为徐正的目标是要做千亿一年，这个事难不难？我想采访你一下，在过去三年创业历程里，你觉得最难的是什么？最高兴最愉快的事情又是什么？整体上来看，过去三年是轻松愉快过来的，还是怎么样过来的？
徐正：我记得去年参加华创年会，当时唐总和海燕分享了十年前在中国做VC的人与事。记得有个数字，十年前中国做VC的大概有2000人左右，现在已经超过20万人，比原来多了一百倍，创业人也多了一百倍，但好像智商没有提高一百倍。
过去两年比较难的事情，我认为是VC阶段还是很鱼龙混杂的，一些优秀的创业者会被劣币驱逐良币。在这样的产业环境中，要懂得坚持，坚持长期价值的创造。未来，不应该让女性客户要很痛苦的去店里买菜，开店的房租其实都是客户去承担的。我们相信客户会需要买到最好的商品，我们找到全球最好的货给到她，这个事情可能一时半会不见效。苦确实很苦，但有华创这么好的资本陪我们一起坚持，我相信我们苦也能苦出头来。
这十年的创业环境，原来听一些创业前辈说大家不懂互联网，所以很难坚持。现在好像是谁都懂互联网，创业的人就变多了，突然发现各个方向上没有蓝海，人一多钱一多都是红的。我觉得过去两年多，我们最艰难的事情，是努力去坚持一些你觉得十年后还有价值的事，没有摇摆。那个时候很感谢华创和我们一起坚持，因为每次有你们的肯定，我们就多一个信心。那时候，晚上睡觉的时候心里也犹豫过，我们在做的事是不是对用户有价值，长期对这个社会有价值？我觉得最难的是面对这些事情。
吴海燕：最难的是不被人理解，怎么样从一大堆没有价值的事情里面脱颖而出。
徐正：上次参加华创大会听到VC从业人数从2000人到20万人时，我就发现不被理解是对的。一个面向未来十年后能够成为主要人群，主要购买渠道的业态在十年前没有人看得见，没有人看得懂这是正常的。当然基因突变就是这样的过程，物种的演进也是这样的过程。有时候不被人认可也没有什么，不代表我们错了，因为我们就在这个赛道，一天到晚就在想应该怎么去做，我们心里有自己的定义。过去两年最难的也是这一份坚持，最骄傲的也是这一份坚持，最幸运的有华创这样的机构跟我们一起坚持。
吴海燕：分享一下过去三年最开心的一件事。
徐正：这三年沉淀下来最开心的一件事情是，我们18个人吃了一顿饭开始干，到现在我们自己总结，这三年公司业务成长还是比较快的。一个公司为什么在社会上跑的比别的公司快，说明人成长得比较快。每个人都有自己的心理边界和障碍，老的人留得住，新的人进得来。最开心的是我们这群小伙伴为了共同坚持的信念和信仰，相信你要做的这件事情会发生，所以老人留得住，新人会进来。这个过程中，我们当然花了很多精力，一个新人进来怎么让老人接受。新人进来往往不是给老人当手下的，有可能是给他当老板的。那么因为大家有共同的信念和信仰，不抛弃不放弃，一起往前坚持下来。
最近我们又喝了一顿酒，一看当初的小伙伴们还都在。老的伙伴又在孵化新业务，最近我们也有几亿美元的估值的项目在市场上得到认可，这是特别开心的事情。做一个有价值的商业模式是一个过程，经历了一些人一些事，这些人还在一起，我觉得我们的模式是善良的，是在社会上能够持续下去的。
吴海燕：你刚才透露了一个数字让在座的客户也很兴奋。还有5分钟，我看唐总笑的很开心，让唐总问一个问题。
唐总：我想问“老人留得住，新人进得来”是怎么做到的？能否拿出三招来跟大家分享下。
徐正：这个很难科学的去说。在做这件事情上，首先跟弟兄们在一起，不仅仅是感情的联结，不仅仅是物质的联结，还有精神的联结。第一天我们就赋予大家共建这种精神+物质+感情的联结，这样大家在一条船上，船走好了，船上的人才受益。
个人的得失取决于这条船要走好，第一点要有共同的追求和目标。这个共识之下因人而异有一些办法。首先在他头上要加人，首先要告诉他我们做成什么样，要给人机会做。没做好本来应该要达成的事情，你能做的和公司要做的有差距，这个要有共识，我们应该去哪儿？你们应该做成啥样要有认知。
有时候人的矛盾，是他对自我的认知和别人对他的认知有偏差造成，或者大家不想去一个地方，无非这两类。这两件事情做好，大家心平气和坐下来聊，但是也要分人。客观讲，人与人首先不同，比如我最近刚买房可能物质的压力多一点，比如我可能多一点工作有积淀，比如我希望大家对我有认同，因人而异，大的原则首先还是有共同追求的人。再往下是有共识的认知，后面的解决方案就好办了。
我觉得真诚是最重要的，首先自己不要耍心眼，只要你正很多事情都过得去。
吴海燕：所以你叫徐正。我们去年去做一个回顾和评估的时候，应该是在2016年前，生鲜行业压力比较大的时候，我们投的每日优鲜，但是中间也屡次看到生鲜死亡潮的报道，我们从来不心慌。原因是华创有30多位同事，有男生女生、单身或成家有孩子的、自己住的或者和老人孩子一起住的，各种情况都有。我们过去投的很多产品偏目标用户群，只有每日优鲜，华创所有的同事以及他们的亲戚朋友都变成了客户，所以我相信每日优鲜能变成一个大市场，虽然过程很难，希望得到大家的支持。
