在过去几年，转型可谓是一个非常热门的词语。转型的概念确实会受到很多人的追捧，其原因在于：现代技术的创新突破以及中国经济本身的转型，迫使中国企业不断的去寻找新的出路。
企业转型是一个重塑价值的过程
对于转型的误区
1、转型即意味着投身一个新的行业。 互联网比较热门就做互联网，电商热门就做电商，大数据热门做大数据，现在AI流行了开始做AI；
2、转型即意味着放弃实业。因为做实业很辛苦，就开始走资本运作。整个中国有18000家的投资公司，很多90%以上可能都是各种玩票者做的投资公司；
3、转型即意味着拥抱互联网；
4、转型要具备互联网思维，要“专注*口碑快”；
5、转型即跨界整合，就是各种“互联网+”；
6、转型具有独门秘籍，能够做到“一招鲜吃遍天”。
转型的定义
拥抱互联网、用资本的方式等，仅仅是转型的一部分，而非全部。单从从一点出发去转型的话，成功的概率是比较低的。转型必须要拥有系统思维的方式。究其本质，转型也是一个系统工程，甚至可以称作是难于创业的方式。
转型的困难所在
转型是针对于颇具规模的大中型企业，*影响力受限。企业规模化后，创始人抑或CEO对整个组织的影响力均是相对有限的。这是完全不同于创业的。创业是针对于小型企业，考验的是创始人个人的能力，因而创始人对企业具有很大的影响力。
行为及思维方式的固化，组织思维具有惯性。每一个组织都有其原本的文化，即团队成员共同的思维方式和行为方式。这些行为及思维方式在企业发展过程中逐步固化，形成巨大的惯性。而克服这种惯性是极难的。
对企业转型的理解
一方面，企业转型是旨在帮助企业达到持续增长的目的的运作模式。在技术创新和市场环境变化的背景下，企业通过商业模式、管理模式、资本模式和心智模式的创新和转化，不断的实现价值创新，以适应环境的变化，谋求价值增长。
另一方面，企业转型也是一个企业发展的第四阶段。*个阶段叫创业期，就是从零到一的过程；第二阶段叫成长期，就是从一到十的过程；第三阶段叫成熟期，可能是从十到一百的过程；而转型期其实是一个从一百重新下潜创造一个新的企业的过程。
值得注意的是，企业转型的核心就是价值创新，没有价值创新的转型只是转行。这创新包括技术、产品和服务层面的创新，也包括商业模式、管理模式、资本模式的创新，背后则是个人和组织的心智模式的改变与重塑。
企业转型的驱动力——技术创新
改革开放可以说是企业转型过程的“放大版本” 。
首先，关于真理标准的大讨论，是心智模式转变的开始。1977-1978年，整个中国的经济和政治处在崩溃的边缘，整个社会需要去重新的去审视。真理标准的大讨论，让大家产生了危机感，且在大的方向上达成了共识。这就是一个心智模式转变的起因，可能也是整个变革和创新的根本的驱动力。
其次，“科学技术是*生产力”的提出，推动了整个中国的变革。国家就此展开了一系列研究机构的创办，并派遣学生去国外学习先进的技术、科学，极大的推动了整个中国经济的变革还有整个中国企业的发展。
而我认为，技术创新也确实是企业转型的驱动力。
纵观世界格局变化及企业发展的历史，四次技术革命均伴随着新技术的产生，且每次技术革命后都会产生大批新兴的公司。例如，第二次工业革命之后，出现了西门子、奔驰、通用电气等老派跨国企业；1946年计算机诞生后，IBM、惠普一类计算机公司开始昌盛；如今互联网的迅猛发展，带来了BAT在中国的崛起，Facebook、亚马逊及谷歌等一众公司在国外的繁荣。
简言之，成功转型须紧抓技术创新和市场环境变化的趋势，即通常所说的取势。取势往往是一个企业转型的*步，因为你的势头不好的话，你的管理再好，人才再先进都是没有用的，我们经常说，取势、明道、优术，取势永远是*位，这就说明一个企业要抓住整个技术变革的趋势，这样的话才有可能提高企业转型成功的概率。
企业价值系统的转型——商业模式创新
企业是一个创造、传递、支持和获取价值的系统，而商业模式是对这个价值系统的描述。企业转型因而也可看作是一个系统工程，涵盖了四个部分：
价值的传递环节：互联网对企业的改造从营销层面、渠道层面已经向整个价值链中间去渗透，即从设计、研发、制造开始垂直整合，其间越发强调互联网的技术、人工智能的技术、大数据的技术的重要性。但其中的竞争已经相对充分。
价值的创造环节：工业4.0及工业互联网的到来，使得工厂可以利用新的技术直接和用户互动，甚至不需要通过渠道、中间商去建立关系。这种变化，在新零售行业也是适用的。
价值的获取环节：把原本的利润中心变为成本中心，即通过成本定价、不赚钱甚至亏钱的方式，对客户进行补贴，从而获取流量。随后通过其他产品的衍生服务去赚取利润。例如小米公司，即是通过高性价比的硬件产品去构建一个庞大的流量入口。换言之，它建立了一个生态体系，让每一个产品都可能成为未来流量的入口。
价值的支持环节：这一环节即组织变革、管理变革的变化。若缺乏组织、人才、管理、治理方式的变革，前面那些所谓的价值的传递、创造和获取环节都无法支撑。
企业转型的支持系统——组织变革
转型的支持系统是组织变革，包括组织构架、人才体系、管理制度和流程、治理方式等。没有组织变革的支持，企业转型将无法落地和持续。
组织变革带来的变化包括：
组织跟人之间的关系发生了变化。从前一个单位人必须要依附于组织才能得以生存，个人脱离了组织是没有办法生存的；如今更多个人变为了自由职业者，他们可能跟很多的组织发生关联，但是并不隶属于任何组织。个人变得越来越独立，而组织也变得越来越灵活。
组织和管理人才的方式发生了变化。基于命令、控制的传统管理方式慢慢失效，赋能、激励然后联合的方式逐步发展。如今很多的组织均采取了缩减真正的核心员工，转而发展大量的合作伙伴、对外协同。如此便能保证组织的活力，同时也可保证组织无边界的特性，从而降低成本、提高活力。
资本和人才之间的关系也发生了变化。以前是资本说了算，如今人才的话语权越来越大。
以海尔为例。公司方面在进行组织变革时，每个隶属企业均充当着三种角色——平台主（海尔集团）、小微主（小团队负责人）、以及创客（基层员工）。其中平台是出资金、出资源来为小微平台提供服务，小微平台作为一个独立的运营体，要对它的整个运营状况负责，其功能性类似于创业者，具有高度灵活性；而创客类似于技术专家，利用自身技能为平台提供服务。这种情况下，个人跟公司的关系不是一个传统意义上的雇佣和被雇佣的关系，而是一个相互协作的关系，相互需要的关系。
资本对企业转型的驱动
从前，多数人会认为资本本身是独立的。但现在看来，资本完全有可能为企业转型提供服务。
企业由内而外的转型非常艰难，因为原有的人才和组织都不支持新业务，而要转变非常困难，因为转型成功概率不高。通过体外孵化或者并购创业企业，成功概率要高一些，这也是一条主要的转型路径。
世界其实是被割裂为两大部分。二者相互需要，但是平时对话的渠道是不通畅的：一个是传统的产业世界，是以那些上市公司、家族企业为主，他们有资源，有资金，但是创新乏力，需要有创新的基因，需要有更好的活力来做高市值，来做企业的转型；另一个是创业世界或者叫做创新世界。是以那些VC的基金，那些创业项目为主，他们有很好的创业的想法，很有热情，但是可能缺乏资金，缺乏渠道，缺乏资源的投入。如若能够把这两者相连接，我相信将诞生一种极好的新型商业模式。
以小村资本为例。一方面，公司背后 LP可能是很多的上市公司、家族企业，公司依靠这些投资去覆盖更多的创业项目，从而与更多创新项目和创业项目进行连接。另一方面，当上市公司以及家族企业需要进行转型或市值管理、并购时，我们会优先选择项目池里面的项目推荐给他们。这即是一条通过资本的方式去推动企业转型的路径。
同时，资本要做到脱虚向实。换言之，资本一定是为实业服务的，*是为企业的创新创业和转型服务。而这种模式则应通过联合孵化及并购来实现。如果能够把传统的产业世界和创新创业世界连接起来的话，不论是对于创业企业也好，还是对转型企业也好，都是非常大的推动力。
转型先转心——心智模式的改变
就像前面提到的，商业模式、管理模式、资本模式创新的背后，是个人和组织的心智模式的改变与重塑。
而企业转型分为三层：企业的产品和服务的转型，这也是连接企业跟市场的一个桥梁，即最容易被大家所感知的；企业内部的运营体系、管理方式的变化，通常而言，业内人士更容易注意到这种变化；*、团队的领导力及企业文化的转变。一个企业要变革，首要的是*思维方式的变革，其次是中高层以及公司全员的思维革新。思维的变革将引领企业开发出新产品、研发出新技术，从而使整个企业焕然一新。
因而，企业转型要虚实结合，缺一不可。既要有产品、服务这样实实在在的创新，也要有后面关乎制度设计、企业文化、领导力方面的变革，以及组织、制度、流程、管理方式的变革。
以名创优品为例。其创始人叶国富采取投资直营的新型模式，在一二线城市的CBD中心迅速开店，并与一流的代工厂合作、进行大规模下单。企业秉承“三高三低”的理念，即“高颜值、高品质、高效率、低成本、低毛利、低价格”。
提及毛利，许多人会联想产生对于奢侈品行业以及快销品行业的疑惑，即是否毛利高的奢侈品行业发展前景就势必是好的。其实不然。从投资回报角度来说，快销品远胜于奢侈品。究其原因，即是周转率。很多奢侈品看上去毛利很高，但是因为他的单价很高，导致他的销量不够，所以说周转率是较低的。
同样值得注意的是性价比。一方面性价比拥有更加广阔的人群，所以他的体量比那些做高精尖的产品的体量要大很多，第二就是运营效率的优势相对于那些设计创新、技术创新的方面更容易积累，也更容易有规模效应， 这可以成为企业转型值得关注的一个趋势。
