用户突破7亿大关，Instagram联合创始人详解如何打造精英技术团队

　　编者注：本文采访对象为Instagram联合创始人兼CTO Mike Krieger。

　　无论从哪个角度看，Instagram的主要里程碑都是突破性的。凭借着仅成立1年就被Facebook相中，并以10亿美元的价格收购，这家创企的整个生态系统稳定下来，并开始获得关注。这既是它用户暴涨的结果，更是未来进一步爆发的开始。从2012年被收购时拥有3000万用户，到两年后，这一数字已经直逼2亿，现在更是突破7亿大关。

　　在公司内部，联合创始人兼CTO Mike Kreiger围绕如何扩大、升级技术团队，从而获得更多用户给自己定了一套里程碑目标。在收购的时候，Kreiger手下只有6名开发主管。今天，他的工程团队已经达到300人规模，功能和产品开发速度令人咋舌。仅仅7年，Kreiger从新手经理，成长为多层次工程师管理人，手下工程师许多都是各自领域的*人才。

　　在此次*采访中，Kreiger分享了他几年来学习到的经验，以及如果能够回到2010，他会对自己说些什么。对于想要复制其成功的其他创企，Kreiger探讨了如何温和地将早期技术团队发展成熟，如何引进新管理层，以及如何创建能够不断推动进步与创新的机制。

　　早期团队应适应早期需求

　　想让一家创企顺利起飞，你需要准备好这些东西：勤奋、能量，以及一位解决问题的领导。专业工程师？不需要的。

　　Kreiger根据自己的经验说，这一时期你所需要的多面手应具备几种关键特质和能力：

　　1.知道什么时候给牛剃毛

　　“你没有有听过那种表达，‘给牛剃毛？’”Kreiger说，“有时候，写程序意味着你要解决机器复杂的技术问题。但很多时候，你所面对的，是一长串的任务，解决了这些任务，程序也就写出来了。’”

　　在组建多面手工程团队时，你需要那些已经准备好并愿意一路追随到底，解决各种问题的人。你需要那些渴望学习自己所不具备的知识的人，这些知识或许非他们的职责所在，但是完成任务必需的技能。

　　如何找出这些人，以下几个面试问题可以尝试：

　　（1）.讨论最近的一项副项目或工作项目，在着手真正的工作之前，需要先“剃掉哪些毛”。

　　（2）.询问他们何时参与过跨学科项目，甚至是一些开始之前并不熟悉的项目。

　　2.知道何时不值得剃毛

　　从上面我们可以知道，对于一家早期阶段创企来说，没有什么比开发项目更重要，你必须确保自己的工程团队得到了高效利用。“员工很容易对剃毛上瘾。”Kreiger说。一个聪明的工程多面手知道何时应当向前看。

　　Kreiger回忆说，在Instagram的早期时候，他得到一条受益颇深的建议：什么都要管。这条建议至今都非常重要。

　　最初采纳这条建议的时候，Kreiger每天都要花4-5个小时整合Nagios——一款*的基础设施监测服务。“最后我终于醒悟，‘我得回头去开发产品。’”与此相同，有些时候，你或许也可以自己开发什么。但如果市面上已经有不错的解决方案，你还应当花费这个时间吗？“一开始，我们想，‘嗯，我们可以想象怎么做推送。但Urban Airship已经提供这个功能了呀。’”把你的骄傲放到一边吧，真正的目标才值得你的注意。“我们的目标不是把Nagios或Munin搞得多好，而是开发出一个软件，让人们都能用上。”

　　3.以行动为指南

　　你不可能同时做许多事情，因此，搞清楚哪件需要首先完成，哪件可以再等等就很重要。不是说你的排序系统要多精致，但至少要有。在Instagram的早期阶段，Krieger和他的团队在谷歌文档上，按主题记录下了行动项目。

　　“我们有这样一个主题：成为全球发展最快的照片分享应用。在这个主题下，我们需要怎样努力？下一步，我们想让所有照片看上去更漂亮，怎么做？跟这两个目标无关的通通站边去。另外，你要让工程师也明白这两个目标的重要性。”

　　谷歌文档是*的最小化团队任务管理可行性产品，它可以确保所有任务都直接关系到公司最重要的目标或当务之急。它将任务按天拆分，每天又分为不同主题。每个主题下面未完成的工作会迁移到第二天。最紧要的任务会做出特定标示。这样一来，即便任务繁多，团队成员也不会混淆，大家也方便留言、问问题，他们的注意力也就永远放在下一步需要达成的目标上。

　　谷歌文档在Krieger建立早期团队的过程中发挥了至关重要的作用，谁也不用因为对任务重要性意见相左而大吵大闹。有了这款工具后，也不会有人一心想着自己的事情而忽略公司的规划，你也不会遇到那些专门捡轻松任务的人。

　　招聘热情、多变的多面手

　　虽然大型公司的招聘团队已形成特定的机制，但创企也有它们自己的优势：他们可以在思考、招聘的时候跳出固有模式。Krieger回忆说，他和他的联合创始人Kevin Systrom找到的*位工程师名叫Shayne Sweeney，后者就是跳出固有模式的典型案例。“他大学没有毕业，编程基本自学。我们在Dogpatch Labs孵化器认识的他，坐在我们对面桌。虽然学历不好看，但他具有创企的精神：如果我有一个想法，我愿意学习一切来使它成为现实。”

　　不过，不是所有人都能每天坐在对桌观察别人的，那么如何找到拥有这种潜质的人呢？Krieger说，他的经验是，对一切的好奇心是这类人最基本的性格特点。“我们喜欢的求职者是那种，‘这周我对围棋开始感兴趣，然后我就制作了一个围棋模型，进行了好一番研究。’我们不喜欢那种，‘嗯，我就职的公司用React，所以我也用React。’”

　　自然，你也可以通过几个巧妙的面试问题试探一个人的好奇心。Krieger说：“我喜欢问——尤其是在早期阶段，‘你感兴趣的副项目是什么？你上一次细致研究一个项目是什么时候？学习到了什么？’”

　　工程师的灵活多变对早期创企来说也很重要，这一点甚至意味着，有时候你不能招聘某些技能点最高的求职者。

　　“我们之前面试过一个我认识的人，他是顶顶优秀的iOS工程师之一。但在对话中，他所说的基本就是，‘我得知会你一声，我拒绝做服务器端的工作，因为我认为这是在浪费时间。’”Krieger说。这种思维的问题在于，对当时的Instagram来说，他的要求过于细致。

　　招聘能够在各类工作间切换的工程师，可以保证早期工程师团队的敏捷性。同时，它也能帮你避免一些隐患。“我记得和Kevin Rose讨论Digg，他说，他们早期犯过*的一个错误就是，招聘和当时技术极度吻合的工程师。”Krieger说，“这种做法错在两个地方。*，你将来总会升级技术；第二，如果工程师们把自己的工作安全性捆绑在，比方说PHP上，那么你最终一定会做出错误的技术选择。”

　　Keirger的最后一个建议是：尽早开始多样化招聘，要比一般新公司都早。组建多样化团队的好处不言而喻，在近年来的科技文学作品中，这一点也被经常提及。但在疯狂的早期发展阶段，创企可能会认为这些建议不适用它们——或者也不是什么着急的事情。

　　“早期阶段的时候，我们在组建多样化团队上花多少精力。”Krieger说。这就导致了，当团队开始壮大时，引入更多女性和少数族裔和背景的人就更难了。“比方说，在面试*位女性工程师时，她会想，‘哇，这个团队规模好大，全是男的，’这就让入职阻碍更大了。这种情况真的会发生，如果你想避免，*早些行动。”

　　该细致时就细致

　　Instagram的下一章故事现已称为硅谷佳话之一：2012年，这家13人的公司被Facebook收购。当时，Krieger和Systrom既可以独立招聘人才，也可以从Facebook内部寻找。而自从挂上Facebook这一家喻户晓的名字，越来越多求职者找上门来，他们的背景是两人此前想都没想到的。当然，不是每家创企都具备这样的条件，但无论你的情况如何，多样化和细致化都是不可避免的下一步。

　　随着越来越多功能的上线，公司的不断发展，Instagram团队开始感觉需要更多专业技能人才。比方说，能将产品拆开并升级的iOS和安卓工程师。在创企的生命发展中，这是非常正常的时刻。当出现以下迹象时，你就需要考虑招聘专业人才了：

　　1.你正在创造的东西，超越了平常使用的平台的能力；

　　2.你开始进军新市场，需要调优的代码。拿Instagram来举例，当时他们希望在新兴市场提供更优质的视频服务；

　　3.你的代码库越来越大，需要技术领导来指导未来发展。

　　在你还没意识到的时候，你已经需要经理了

　　就像工程师团队会升级一样，你的领导团队也需要成长、成熟。最开始的时候，你的公司会呈扁平状态。不必要的管理阶层会有损公开性和敏捷性，而后二者是小型公司最重要的资产。不过，这也不意味着创始人们应当让早期团队自我发展。

　　作为创始人或早期领导人，当你自己的产品和管理工作无法满足需求时，就需要引入另一位经理了。而当你意识到你可能需要一位的时候，十有八九已经晚了。