快消品B2B讲的是商家对商家的交易关系。实际上也就是渠道关系，就是厂家对经销商、经销商对终端的商家之间的交易关系。
快消品B2B的本质
快消品B2B的本质是运用快消品渠道+互联网的思维，来重构一种新的快消品渠道模式。
模式重构的核心是，提升渠道效率、减少渠道环节、降低渠道成本。
模式的重点是，运用+互联网带来的链接与数据化手段、互联网思维，从根本上改变行业效率。
因此，B2B并不是一种新的快消品商业模式，是在互联网环境下，快消品渠道模式+互联网的思维模式。就是这种渠道关系在互联网环境下要+互联网手段+互联网思维。目标是改变渠道效率、降低渠道成本、减少渠道环节。最终，实现在互联网环境下的快消品渠道效率的提升。
+互联网思维，重点体现的是互联网的平台化思维。就是建立一个基于互联网环境下的渠道平台，集合：交易平台、物流平台、生态化服务平台等功能，能够实现从厂家、到经销商、到终端零售商整体渠道交易的高效率，和交易成本的显著降低。能够为厂家、终端都带来一定的新的市场价值。
+互联网手段，就是运用互联网提供的链接与数据化手段，改变各个环节的交易效率。通过链接，提升渠道的联系紧密程度，增强渠道粘性，改变交易模式，消除各自为战，封闭的经营思维模式。通过数据化，消除以往经营的盲目性，使获客、交易、物流、库存、资金都能建立在数据化指导的基础上，实现交易的精准和效率的提升。
但是，这里面的关键因素是渠道+互联网。不论是+互联网手段，还是+互联网思维，都是在快消品渠道模式基础上的+互联网。
对于快消品行业来讲，关键的环节主要包括：厂家、渠道、终端、消费者。在目前来看，各个环节都在面临互联网环境下的模式变革。
B2B是要在快消品渠道环节进行互联网的变革，这个变革必须要立足于快消品行业实际，紧密结合快消品渠道需求，来进行变革。如果背离了行业实际，脱离了渠道需求那肯定是有问题的。
快消品B2B本质就是渠道+互联网，当然这种+不仅是简单的+手段，而有可能是要改变渠道商业模式。但是这种变革的基础一定是以整体改变渠道效率为基础，运用互联网思维和互联网手段来改变行业效率。
如果撇开了对渠道的定义也是有问题的，如果撇开了对行业的研究更是有问题，如果想单独搞出一套天马行空的新模式怕也是有问题。B2B就是在做渠道变革。就是要通过+互联网，如何系统、完整、有效提升行业效率。
如果抛开厂家，单独搞出一套脱离厂家需求的系统出来是不太可能的。因为渠道的变革，必须要围绕着消费需求、终端的变化、产品的调整来去满足以上的需求。在整体的渠道变革当中，厂家应该处于比较主导的环节。
快消品B2B需要进行的行业变革必须要满足厂家、终端、消费这三个方面的需求。如果不能从这三个方面思考渠道的变革问题，都会存在渠道变革不完整的问题。
快消品B2B，就是一个渠道商
快消品B2B必须要首先明确自己的定位。如果搞不清楚自己是一个什么定位，就很难确定自己在这个产业链条中的地位与价值。
总体分析快消品行业的现实状况，分析目前快消品平台企业的模式，快消品B2B平台就是一个渠道商。必须要明确自己的渠道商的位置，必须要研究清楚如何发挥好渠道商的价值，必须要搞清楚如何成为一个有价值的渠道商。
渠道商应该具备的能力：
1、开发市场的能力：渠道商的价值，首先自身必须要具备较强的开发市场的能力。要有一定数量的，稳定的市场网络体系。特别是在区域市场要有一定的市场掌控能力，要掌控一定的市场密度，形成有价值的市场体系。
如果没有这种市场开发能力，既没有市场覆盖的数量，也缺乏市场发展的密度，这样的渠道商难以成为有价值的渠道商。
2、较强的组织商品的能力：渠道商的地位，就在于能够具备较好的商品组织能力，关键是要能够取得厂家的商品支持、营销政策的支持，使自己具备较强的商品货源保障，能与厂家形成更好的合力，使自己具备较好的市场营销能力。
当然，能够与其他经销商合作，间接获得厂家的支持也可以是一种非常重要的手段。但是如果没有有效的商品资源做保证，这种渠道商其本身存在的价值是有限的。
3、较强的经营能力：营销是一门科学，更是一门艺术。营销是需要企业发挥自己的能力，通过各种手段，使用各种策略，使自己具备更强的竞争能力。
譬如京东在使用简单粗暴的手段，占市场、抢流量；胖东来使用其较强的服务终端消费者的能力，使自己具备较强的竞争优势。天猫在发挥自己的企业优势，不断加强与品牌厂家的合作，增强自己的平台优势。都是在发挥自己的经营能力，使自己企业具备更强的经营优势。特别是近一两年来，线上企业更多在抢品牌、控商品、垄断资源等方面体现自己的经营能力，增强自己的竞争优势。
所以，如果不具备做经营的能力，就难以成为一个有价值的渠道商。
4、较强的服务能力：作为渠道商必须要具备服务厂家的能力，必须要具备服务终端、服务消费者的能力。如果没有服务能力，就不能称其为一个渠道商。渠道商不仅需要基本的物流服务能力、市场服务能力，必须要能够满足厂家的需求，能够配合厂家的市场规则，承担其厂家的市场服务职责，只有这样才能取得厂家的配合与支持。渠道商还必须要具有服务终端的能力，能够具备为终端提供更多服务的能力。
总之，服务能力是检验一个渠道商的重要尺度。
B2B必须要能发挥变革渠道的价值：作为具备互联网思维，具有互联网基因，B2B平台需要结合目前的渠道现实，按照+互联网的思维与模式，能够发挥变革渠道的价值。重点是要采用互联网的手段，结合互联网的思维，来去变革当前渠道中存在的问题。
当前特别需要采用互联网的链接手段，实现交易手段的在线化、商品的在线化、客户的在线化、营销的在线化。需要引入数据化的营销思维，提升行业的营销精准度、提升行业的营销效率。需要引入互联网的思维模式，重构高效率的渠道模式如通过行业联合，采用平台化的互联网模式，消除渠道分割、各自为战，消除成本高、效率低的渠道问题。
B2B研究清楚当前的市场新环境：当前，渠道问题是造成快消品行业问题的一个重要方面，但是目前整个快消品行业的问题，不仅仅是在渠道一个维度。由于消费的变化造成的产品理念需要变革，电商的发展造成的渠道多元化变革等一系列问题都在困扰整个快消品行业。
所以在目前环境下，整体的渠道变革需要放到一个更大的范围，需要深度研究从消费变化、产品变革、全渠道、渠道的多元化等多个方面，要从目前行业造成的严重问题入手，深度研究清楚行业存在的系统化问题，以此寻求出一条清晰的渠道变革方向与模式出来。
B2B应该成为哪个方向的渠道商？
在整体快消品市场呈现非常突出的“分层化、小众化、个性化”变化方向的环境下，未来的整体快消品市场必将是分层化下的小众市场为主体。就如刘春雄老师所分析的：未来百亿级的大单品市场将消失，市场可能回归10亿级市场规模。
并且随着电子商务的发展，未来B2C将会成为一个非常重要的渠道模式。在整体快消品销售占比重的比率将会继续上升。占比达到50%不一定实现不了。
面对分层化、小众化、个性化的需求市场，厂家必然要不断推出分层化、小众化、个性化的新品，来满足消费者分层化、小众化、个性化的需求。在现有的渠道模式、终端模式难以支撑的现状下，借助互联网的链接手段，构建B2B2B2C的新的渠道模式将成为许多厂家的渠道模式主要变革方向。目前包括泰山啤酒、真心食品等一些厂家都已经在这一模式下做出了许多积极的探索，并取得了较好的渠道变革效果。
总体看，未来的渠道模式必将是多元化、多渠道、多形式。
面对以上新的形势，作为B2B在内的渠道商，可以有以下几个发展方向：
渠道商：变革成为有较强渠道开发能力、渠道管理能力、商品组织能力、渠道服务能力的渠道商。通过+互联网，进一步提升交易效率，通过引入互联网思维，变革更有效率的渠道模式，使自身成为有价值的渠道商。
零售商：通过建立的与小店合作关系，在发展深度加盟上做文章，逐步赋能小店经营与管理，提升其做店能力，逐步构建起联系紧密、具有较强销售产出能力、成为具有较强市场价值的加盟连锁体系。
在这当中要特别明确：只是对小店供货很难形成有价值的市场地位；简单翻牌，没有意义；深度加盟需要时间、需要积累、需要企业扎实的基本功、需要企业更多的资源匹配。
服务商：根据厂家转型发展B2B2B2C模式的需要，与厂家配合，运用自身的技术优势、团队优势，转型成为厂家的服务商。
物流商：发挥自己的物流优势，转型发展物流商。发展统仓统配，发展城配服务，有条件的企业也可以发展成为到家服务的交付物流服务。
平台商：平台化是互联网环境下一个非常重要的商业模式。是包括渠道商在内所有企业探讨转型的重要方向。平台商也将是互联网环境下，创新变革的一种新的渠道商模式。阿里零售通的模式是在探索的一种平台商模式之一。
平台商的价值是要搭建起能够为厂家、经销商、终端商创造有价值的交易平台、物流平台、终端小店管理支援平台、B2C服务平台、数据支持平台、高效率的物流平台、生态化服务平台等，能够为厂家、经销商、终端商创造价值。
平台商必须要能够形成更多的渠道价值资源，特别是市场网络资源、技术创新资源、物流服务资源等。只有拥有更多的价值资源，才能创造更有价值、更具有吸引力的平台影响。
