公告称“已有近100家店铺签约”的零售市场新玩家便利蜂，近日却传出了不太符合其扩张步伐的消息——裁员，再次把便利峰置于舆论焦点之中。
界面新闻在9月1日发布的一则报道中称，“由斑马资本投资的便利蜂在8月底开掉了大约50名员工，占便利蜂总部员工总数的近十分之一。”
便利蜂在当天的官方声明中回应了裁员一事，驳斥了“谣言”：所谓“裁员”只是公司组织了半年度人力资源梳理，有少量业绩表现与业务需求不匹配的员工离职，占比约为2-3%。
之后，界面新闻撤下了那篇报道。而这也几乎是便利蜂成立以来的首次官方发声。这家低调到尘埃里的“便利店”一直备受行业关注，却也一直我行我素不被行业“看懂”。
便利蜂“不计成本扩张开店”的模式在早期阶段就遭到便利了业内人士的质疑（参考钛媒体几个月前对便利蜂模式的报道《起底“便利蜂模式”：不计成本扩张“豪华”便利店》）。
今年2月14日，便利蜂在中关村地区五店齐开，引发了业界对于便利店业态的关注和讨论。关于目前的开店数量，接近便利蜂人士及媒体有不同报道。
为此，钛媒体记者找到了已长期不愿出面的庄辰超，说服他首次接受了采访，终于揭开了便利蜂及其背后斑马资本的冰山一角。
“*大家都把我忘了，就别写了。我们不是那么在意别人写了什么，因为现在还在实验阶段，大家看不懂就对了，我们从一开始就想选择一个大家都不看好的领域。” 在位于平安金融大厦的办公室里，庄辰超对钛媒体说。
他还对钛媒体强调，做这个选择的初心就已不是赚钱了，离开去哪儿时，他带着去哪儿的几个创始成员做了很久的研究，只为一件事，“找到一个在中国还没有被人做成的，带有实验性质的事。”
庄辰超坦率地承认自己早已财富自由，当不以追求短期财务回报为核心目的，“Just to do something interesting” 就成了他*的动力。“我们拿着斑马资本的Term去找LP时，就没有多少人看得懂，但也有人立马就懂了，因为国外早有先例，所以能接受的LP，一定已经对我们有足够多的宽容。”
庄辰超口中的“宽容”，是长期持有一家公司15年以上，甚至20年、30年。
“我们只做一件事，投资算法（软件）驱动的世界”，庄辰超对钛媒体总结说。但这需要足够的时间容忍度。所以，他给斑马资本选择了一个在中国极其罕见的定位：控股型投资。
那么，控股型投资又为何是以便利蜂开端？什么是控股型投资？控股型投资在中国又面临着哪些机会和风险？ 简直是带着“十万个为什么”疑问的钛媒体，和庄辰超进行了更多深入的探讨。
千店千面，便利蜂能否成为算法驱动的便利店
便利蜂从诞生到现在，其团队或者管理层，以及资方对外几乎没有任何发声（回应裁员事件属首次），外界对于便利蜂的认知也大多来自于各种小道消息，比如：董事长系原邻家创始人王紫、创始团队来自7-Eleven和邻家；背后的投资人是去哪儿网创始人、斑马资本创始合伙人庄辰超......再比如，“庄辰超已经准备好18亿元，两年内要在北京开出1000家店。”
对于1000家店的说法，庄辰超觉得有点哭笑不得， “我们从没说过类似的话，完全不符合常识。7-Eleven在北京十几年也就只开出两百多家店，这话不知道谁这么吹牛的。” 庄辰超打趣的说道。
庄辰超向钛媒体透露，“已开业门店加上储备门店共计已经接近100家。”
而关于为何保持低调，庄辰超说，一来便利蜂的资金都来自斑马资本，它也不需要外部融资，所以没必要去做PR；二来更重要的是，他也不想花时间去回应大家的各种问题。“还在实验阶段，我们想保持一个用户数据监测的nature，媒体一关注，用户数据其实就被污染了，都是来看热闹的，不是nature的用户行为真实数据。对于所有经营行为都会从数据出发来判断的我们，这种被污染的数据极有可能影响或者破坏我们的经营决策。”庄辰超对钛媒体说这段话时，极为严肃。
关于裁员的说法，庄辰超予以明确否认。他表示，“公司只是对试用期未达标的员工进行了淘汰，比例只有2%－3%”。根据便利蜂管理层的判断，突发的舆论可能是“部分离职员工发泄不满”。
在庄辰超看来，一个身处高竞争行业的公司，定期对业务和人员进行调整，“这再正常不过了。以前在去哪儿，我们每半年就会淘汰5％的员工。”
不过，在今年之前，北京的便利店从没有像现在这样火热，或者说一直是某种尴尬的存在——这边开了三家，那边又关了两家，始终就是开不起来。
2016年初，斑马资本选择便利蜂时，便利店这个领域符合一切庄辰超对斑马投资方向的定位选择：
首先，在国际上已是相对成熟的产业；其次，这个产业是完全可以被算法（软件）驱动，而还在中国根本没有做到的；第三，需要持续至少五年以上的投入才可能产生显见增长；第四，大家都不看好。“*是完全没有人看好”，庄辰超对钛媒体笑言。
的确如此，在北京开便利店的都被人看作“傻子”。如果不是阿里、京东、苏宁等巨头今年大举进入“新零售”，布局线下，今天这个方向也许仍然是被人漠视的。
知乎上曾经有一个关注度很高的问题，“北京的 24 小时便利店比上海少很多吗？为什么？”，被赞最多的一个回答把这个问题归结于“三个半”：北方天气冷，人们都不愿意出门，所以只能做“半年”生意；北京马路宽且隔离带多，过马路成本太高，只能做“半条路”生意；北京的夜生活习惯不是很强，所以只能做“半天”生意。
庄辰超说，之前各种不看好北京便利店的理论都只是停留在外行常见认知的层面，但真正的常识应该是基于大量数据分析的，“北海道不够冷吗，不够荒吗，可这个市场连7-Eleven 都打不进去，最后让SEICO MART占据了当地的垄断地位，这背后都是有原因的，这需要数据告诉我们。”
目前，便利蜂已投入运营的21家门店加上已经签下店面但没开业的门店，已经接近100家。而除了21家之外的门店迟迟未开业。庄辰超对钛媒体解释说，主要原因是公司正在通过*批门店“跑数据”，希望根据数据来调整第二批店的经营策略，他希望做到“千店千面”。
“便利蜂目前正在对已有门店的数据进行沉淀和分析，从而给门店的选品、货价陈列等给出指导意见。但事实上，每个店的数据给你指向都不一样，所以我觉得，千店千面这个方向大概是对的。”
当外界都不看好北京便利店的时候，庄辰超却悄然进入，如今，大家都似乎忘记了当初的“常识”，争先恐后的涌入便利店“风口”。而这却成了庄辰超不想看到的，也是他一直选择低调的原因。
“我们投便利店，不是因为看到了风口，恰恰相反，我们认为便利店近期内不会爆发，至少五年内不会，所以我们还有时间，等大家都看好的时候，就已经太晚了。”
庄辰超坦言，关于便利店未来的发展走向，他也还没有得出一个“常识”判断，因为数据还不够多，他们现在在做的也更多是试验性质的。
又做APP、又做共享单车，便利蜂到底想要做什么？
在上一篇拆解便利蜂模式的文章中，钛媒体曾提到，便利蜂早期以不计成本的方式开出了一批堪称“豪华”的便利店，很多店面的面积完全可以拿来开超市了；有些店的过道宽敞到可以再摆几个货架；有些上下两层的门店二楼几乎闲置。
对于上述奇怪的开店逻辑，庄辰超向钛媒体给出的说法是，“我们不觉得我们在做纯粹的零售，我们是把它当成数据业务来看的。”
据钛媒体了解，便利蜂旗下的另外两家公司——虫极和运鼎，分别负责店铺的ERP系统和APP的研发，ERP系统涵盖了从门店选址到进货、上架的个各个环节。而7-Eleven，就是靠着一套完善的商品管理、情报系统、产供销体系称霸便利店行业。
打通用户数据之后，还需要接入用户数据，所以就有了便利蜂APP。不过，便利蜂做APP的原因并不像外界猜测的那样——以门店为流量入口，然后把流量导到线上。“我们做的就是门店，所有事情都是围绕着这个展开。”
在上一篇文章中，钛媒体也质疑了APP对用户的刚需程度，推测便利蜂在APP的推广上会有一定难度。“我们本来就没想要所有用户都用我们的APP。”庄辰超告诉钛媒体，便利蜂需要的，不是所有用户的数据，而是高频用户，门店辐射区域的高频用户。
事实上，一家便利店对于区域的辐射是有限的，所以“常驻客”才是主力消费人群。而便利蜂想做的就是对“常驻客”进行精细化运营，比如：根据消费数据去看不同门店消费者的口味、行为偏好，以此来指导门店的选品和前端供应链生产。
但“过路客”的消费行为往往与“常驻客”完全不同，加入这部分数据，反而会得出一个错误的指向。“除非我们有的门店可能发现就是过路客多于常驻客的，那么我们对那个店的经营策略可能会做出调整。”庄辰超说。
在便利蜂最初被媒体大量曝光时，有大量的竞争对手、记者、好奇者前去围观，“我们会看到一个人一天内同时去几家门店，这显然不正常嘛，而且会污染我们的数据，原始数据的准确性是很重要的。”
而为了获取更有指导意义的数据，便利蜂会把低频用户的数据过滤出去。庄辰超告诉钛媒体，对于高频和低频用户，便利蜂提供的服务标准都是不一样的，比如优惠特价只给到APP用户、给予高频和低频用户不同的折扣力度，还有就是——免费骑单车。
四月底，便利蜂在中关村门店附近投放了一批共享单车，但便利蜂做共享单车的出发点也不是外界猜测的——打广告、拓展门店辐射面积。庄辰超告诉钛媒体，共享单车也是为了了解更为详尽的用户数据——比如性别、年龄等等。
但是，虽然有了数据，门店仍然需要考虑成本和盈利问题。大面积、高投入的便利店最终要如何盈利？
外界曾有传言，银科大厦店一年的店租就要300万。“这个传言实在太荒谬了。两层的店面其实不好向外租，所以楼上都会打折出租，而且大的店不一定亏，小的店也不一定赚钱。”庄辰超对钛媒体说。
庄辰超表示，目前便利蜂在根据不同的区域，做不同面积店面的尝试，而这也是看到了日本便利店的一些变化，“在日本我们发现，很多便利店都在尝试大的店面，他们应该也在试，这是现象，也可能会成为趋势，但最后还是要数据给我们答案。”
便利蜂对7-11等国际巨头都进行了非常充分的研究，利弊选择有所衡量，但是高质量的供应链管理一定是一个趋势，这也是便利蜂绝不做“加盟模式”的原因。在中国，“加盟”意味着放弃质量控制。
斑马资本的马拉松式实验
关于斑马资本、庄辰超、便利蜂这三者的关系，也是外界关注的焦点。
斑马资本由庄辰超（去哪儿创始人）、赵轶璐（原去哪儿CFO）和吴永强（原去哪儿CTO）于2016年初共同创立。庄辰超对钛媒体表述，斑马从一开始就是全面控股便利蜂的，便利蜂没有严格意义的创始人，只有创始团队，这是从一开始斑马资本的定位就不一样。
不同于国内普通的VC、PE，斑马资本在创立之初就是想做一家控股型投资的资本。在庄辰超看来，国内的VC和PE已经形成了一个相对成熟的商业模式，后来者并没有太多优势，所以斑马资本需要从基金模式进行创新。
事实上，斑马资本的这种模式，在国外已经有很多成熟的案例，比较有代表性的就是美国的3G资本。
据钛媒体了解，3G资本是美国的一家控股型投资机构，不同于其他机构把收购企业当作商品来回倒手，3G资本更主张对企业的长期持有，在投后推动公司的转型升级以及并购方面有很多成功案例。亨氏，卡夫，汉堡王等食品企业都是3G资本麾下企业，还曾推动百威英博合并，让百威英博集团，成为世界五大快速消费品公司之一和全球啤酒行业巨头。
“当其他人在忙着管理资金时，我们投入时间打造自己的企业，只要我们成功建立自己的企业，长期而言，就是创造财富的*做法。”3G资本创始人雷曼曾这样说道。
从投资控股到投后管理，庄辰超和他的斑马资本如今也想要效仿“3G模式”，也就是通过自有资金来撬动外部资金实施控股性收购，然后不断通过投后管理来让企业增值，在企业获得利润后用于偿还债务和做进一步的投资并购扩张。
“我们会和被投企业有更密切的绑定，更多的介入到企业的经营当中去。控股型投资的不同于其他几年就退出的VC，我们会对一个项目持有至少十五年，VC类风险投资常常更需要有短期的高增长，而我们更看重是长期的*增长。”庄辰超说。
在投资标的的选择上，斑马资本也有一套自己的逻辑。庄辰超告诉钛媒体，斑马资本会选中一个赛道后，围绕着这个赛道进行集中投资，比如，近期斑马就围绕着便利店做了一些周边投资。
“刚开始老有人跑到我们门口来送BP，但我们只聚焦我们感兴趣的领域看BP，一旦选中一个赛道，从早期到晚期的公司我们都会考虑，资金也很灵活，控股或者少量资金的投都会有，控股主要是小型企业。”
斑马研究了很多赛道，去年还曾对二手车考察了很久，最终放弃了。“不是二手车这个行业不好，而是我们进入的时候已经晚了。” 庄辰超坦言，如果是大家已经蜂拥而至的风口，“我们就不做了”。不过那次研究也并非没有收获，他们以小股东身份顺便投资了新加坡一家二手车平台。“他们现在发展很不错，已经盈利了。”正如庄辰超所说，一些非控股的小的财务投资，都是顺便而为，并非主业。
目前来看，斑马资本的这种新尝试确实为国内的投资市场开辟了一条新思路，但大量的资金投入和长期介入经营的精力投入，是两项不小的挑战，钛媒体将持续关注庄辰超和他“马拉松式”的投资试验。
