8月8日四川九寨沟地震发生后，近70台金黄色重型装备*时间开进灾区现场，这是徐工集团在震后两小时火速集结的救援队。
与此同时，在世界177个国家的土地上，徐工机械正在为各地的经济发展全力奋战。
美国宾夕法尼亚公路、卡塔尔足球世界杯场馆、泰国水电项目、波斯湾港口……都充斥着代表徐工的一抹金黄色。其所到之处，不仅递交了“中国制造”的又一张名片，也让业内的世界巨头感受到了来自中国的力量。
然而，18年前……
困局之变
徐工集团的前身是1943年成立的华兴铁工厂（八路军鲁南第八兵工厂），新中国的*台汽车起重机、*台压路机都诞生于此。1989年，华兴铁工厂作为集团化改革的样板，变身成为了徐工集团。
组建之时起，徐工就站上了国内行业*的位置，但放置国际，当时的徐工远远无法与国际品牌抗衡。
由于历史原因，中国近代科技起步较西方国家晚了100多年。建国初期，百废待兴，但工程机械没有被列入国家发展重点，大部分相关技术靠从进口设备中模仿，远不能满足工程建设需要。以至于到上世纪90年代，全国大兴土木基建之时，各施工现场成了德、美、日、韩等外国机械的天下，连国家标杆性项目——长江三峡水利枢纽工程和黄河小浪底水利工程等，也全部选用进口机械设备。
如是差距，令中国机械从业者倍感尴尬。
1992年，徐工*次远赴重洋参加德国宝马展，这是全球工程机械行业最高展示平台。在一个个面积上千平米、产品陈列成队的展位中间，徐工显得“衣衫褴褛”——只有几平米的展位里，没有产品，没有手册，只有几张照片，“有人来换张名片就非常激动了”。
切肤之痛，促使徐工把刺痛化为追赶的力量。此后，集团倾全厂之力，先后研发出国内*台高等级沥青摊铺机、亚洲*160吨全地面起重机等大型机械，一步步缩短与国际企业的差距。
几年后，随着徐工在国内基建中发挥的作用越来越大，其市场份额也不断增加。1996年，徐工走上了资本市场，旗下徐工科技在深圳证交所挂牌上市。
但国企身份一度令徐工迈不开步子，当地政府为整合全市工程机械行业，将一批相关企业“整合”给了徐工，委以重任。其中大都是传统经济体制下的烂摊子，有的困难单位拖欠职工工资长达一年之久。
徐工集团由此资产负债率超过90%，机构臃肿、管理混乱、经营无序等状况也随之而来，最终到了举步维艰的境地。
直到1999年，王民掌局，下沉的趋势才得以逆转。
王民18岁就进了徐工，是一名车床工人。此前，他的理想是入伍为国效力。可惜事与愿违，在当时的政治环境下，因为有海外关系，他没能通过政审。
军人没做成，王民先到徐州矿务局建井队，成了一名煤矿工人。在那里，拉石滚压路、下井挖石、盖工棚、修路……最苦最累的活他干了个遍，年仅16岁，他就练成了不畏艰难的刚毅性格。
1972年，王民与徐工结缘。此后3年里，他用同样的辛勤付出换回了裨益一生的回报：入团、入党、被推荐去太原重型机械学院学习，这些经历为他日后掌舵徐工打下了基础。
完成学业重返工厂后，因长年表现出色，王民从技术员、工程师、车间主任，一路被提拔到了徐州重型机械厂领导岗位——工会主席、党委副书记。这个厂是当时徐州*的企业，31岁的王民能力可见一斑。
1999年，徐工困难重重之际，王民临危受命，接任徐工集团党委书记。第二年成为董事长。
面对集团庞杂的结构、粗放的管理、低迷的士气，王民深知，变革是*的出路。
趁着新上任的狠劲，他顶住巨大压力，果断砍掉了一大批吸血公司，随后对56家二、三、四级单位进行出售、合并、破产重组。一套组合拳下来，既除去了集团的累赘，也使徐工的工程机械主业更突出、优势更集中。
随后，王民从干部开始，整治作风，提出了“七项专项治理”，即从小金库、干部作风、住房、使用汽车、公款消费等七方面展开治理。他态度强硬，不管触碰谁的利益，都不打折扣地坚决推进。
当年实施，当年见效，徐工从上到下士气大振，生产渐入正轨。这一成功经验还被一路推荐到中纪委，成了国企作风建设的标杆。
同时，王民还进行人事改革，从集团副总到所有中层干部竞聘上岗，让真正的人才发挥作用。
对营销系统，他也大胆出招，实行“内销放权、外销集权”。把集中在集团营销公司的内销权下放到二级公司，增加灵活性；把外贸出口权集中在一个进出口公司，以利于统一品牌、统一形象。
连番重拳出手后，一潭死水被搅活，徐工迅速走出困境，并抓住了市场爆发的机遇。4年后，其销售收入呈4倍增长，一举超过百亿。
塞翁失马
虽然在“狠治”下，徐工渐入佳境，但历史遗留问题始终是个甩不掉的包袱。
当初用于56家小公司的破产改制、职工安置等资金，总计达15亿元，此外，徐工还要继续承担这些小公司的行政性开支，数额也不算小。集团因此被外界称为“负重的奔牛”。
为解除包袱，徐工经历了为期3年、颇为曲折和痛苦的改制，还无意中在业界引起了轩然大波。
原本2003年，徐工通过债转股的方式，将负债中的6.1亿元转成了国家四大资产管理公司的股份，压力减半。但此后不久，后者要拍卖其合计持有徐工的48.68%股权，觊觎中国市场已久的国际头号巨头卡特彼勒闻风而动，准备接盘。
为了掌控权不落他手，徐工无奈向银行举债7亿元回购了这些股权。此举虽挽救了徐工，但债上加债，让其陷入更大的风险，技改、创新等环节，皆因资金不足难以为继。
迫于多重压力，徐工进入江苏省99家挂牌待改制企业阵营，且*，准备按国企惯例，以改制置换股权筹集资金。
2005年10月，按江苏省政府“国有股不准保留到20%以上”的文件精神，徐工与美国凯雷达成协议，后者以3.75亿美元收购徐工集团全资子公司——徐工机械85%的股权。
凯雷是全球*的私人股权投资基金之一。其之所以能在30多家中外竞购企业中胜出，徐工方称，是因为当时提出的两个条件（保留徐工品牌；新上发动机生产项目），只有凯雷欣然接受。
消息一出，曾参与收购竞标的三一重工公开发声，以“保护产业安全”等诸多理由提出反对意见。
由此，双方展开了一场旷日持久的网络隔空战，不仅成为社会焦点，还引发国内甚至国外媒体的广泛关注。
僵持之际，收购协议也迟迟未得到批复。直到2008，这场改制无果而终。
漫长等待的3年，正是中国工程机械产业的黄金期，徐工被收购条款束缚动弹不得，贻误了大好时机，而对手则借机追赶，徐工险些败阵。
但“塞翁失马，焉知非福”。这次改制风波引来的媒体关注，让徐工收获了前所未有的知名度和关注度，于是，王民决定借势自谋生路，启动整体上市计划。
随后，徐工重型和新发展的混凝土机械及进出口公司，被一并作为优质资产注入上市公司徐工科技，成功在A股市场募资50亿元。
此举变被动为主动，甩掉了历史包袱，也为老国企打开了新局面。是年，重新上路的徐工业绩大幅增长，营收超过400亿元，出口创汇超过8亿美元。其八类主机、三类零部件占有率始终保持国内首位。
期间，徐工还成功打造了亚洲首创的“钢铁蜘蛛侠”——多功能越野式挖掘机，引得全球业界瞩目。
“钢铁蜘蛛侠”通过智能化集成系统操控“手脚”，跋山涉水如履平地。这样的产品，全世界只有4个国家可以生产，而在亚洲，中国是*拥有该技术的国家。
坚守之道
受2008年金融危机影响，全球制造业自2011年后陷入低谷，连美国卡特彼勒也没能幸免，销售收入和利润率全面下滑。
中国制造业面临的危机更甚。4万亿投资全面拉动多产业发展的同时，也不可避免地造成某些行业产能过剩，机械是其中的重头，一批设备急需消化，内需不足之下，出口需求又乏力，中小工程机械制造商倒下一片。
活下来的也信心不足，要么打算离场，要么调转船头。与徐工三足鼎立的中联重科和三一重工也有些沉不住气了，前者将金融纳入四大业务版块；后者除了向数控机床和压缩机延伸外，也涉足金融，参与发起设立三湘银行。
作为行业老大，徐工此刻的举动被业界无声观望着。
期间，王民则给业界打了一针镇定剂，“作为一名在中国工程机械行业打拼了45年的老战士，我始终没有放弃这个行业，原因有两个——*，这个产业是有基础的。因为这个产业没有受到任何保护，都是在竞争和挑战中成长起来的，在这种环境下成长起来的企业也是最有生命力、基础十分厚实的；第二是因为这个产业仍具有极大的机遇。”
事实上，此次危机之重，徐工并非无感，在王民看来，眼前的困难比当初刚上任时还要甚。
但凡事都有两面性。只看到危机等死，不如换个角度看，说不定就能发现机遇。
过去市场高速增长，只要做中低端产品就能卖得很好，这让国内多数同行少了进取心，也使得中国的工程机械产业始终在中低端徘徊。即便是身为老大的徐工，虽在主机上能力很强，但核心部件研发能力还是很弱，依赖进口既占去大量成本，又受制于人。
市场变冷时，正是求创新、调结构、练内功的*时机，也是让资本走出去的*时机。
对徐工而言，新形势下的战略就是向高端产品进阶，向国际化迈进。
沿着新路线，2011年春开始，徐工先后实施了以“汉风计划”和“赶超计划”为核心的改革行动。
“汉风计划”即经营体系大变革，把原来笨重的航母变成灵活独立的舰队，实行事业部制，各部与总部间通过合理分权和集权，得到*化的发展路径。
“赶超计划”则是集团内各个产业板块都找一个全球对标的对手，在产品技术、质量、海外市场份额和经济效益上全面赶超对方。尤其在技术和质量上，必须加大研发，杜绝“差不多就行”的思想，打造用不毁的高质量产品，“铸就大国重器，成就世界级品牌！”
与此同时，徐工也带着资本向海外挺进，一边在美国、德国、巴西、印度等地建立研发中心和产业基地，在马来西亚、波兰、哈萨克斯坦等多个国家建立合资工厂；一边以优势互补为原则展开收购，先后将荷兰AMAC公司、德国FT公司，以及德国老牌混凝土设备制造商施维英收归帐下。
施维英是一家有着80多年历史的家族企业，金融危机下因管理落后，亏损5000多万欧元，“整个厂房空空荡荡的，只有两台设备在进行装配”。
徐工收购后对其管理模式、产品结构、市场布局等进行了系统性改革，不到3年便扭亏为盈。
经过一系列大手笔、高密度布局，徐工在全球逆势中交出了漂亮的成绩单：2012年，集团营收破1000亿元大关，成为中国工程机械行业首家千亿级企业。当年，徐工进入全球同行业前五强。
3年后，徐工在核心零部件上的发力又获得重大突破，其自主研制的国内*吨位——400吨级挖掘机油缸，成功闯进极为挑剔和苛刻的澳大利亚市场。
除了澳大利亚，徐工在德国、瑞典、挪威、荷兰、爱尔兰等其它高端市场也获得越来越多的认可。美国大型工程机械租赁商也与徐工展开了全面合作，为遍布全美35个州的用户提供服务。
此后两年间，虽行业极度深寒，但徐工在国内外的美誉和佳绩频传：
徐工设备全方位助力北京三元桥“换骨”工程，创下43小时完工的惊世速度；
世界*能级徐工4000吨级履带起重机、1600吨全地面轮式起重机完成首吊；
2015年出口到澳大利亚的自主核心部件——矿用挖掘机油缸，已在自然条件恶劣的矿区无故障运行9000多小时。此部件的国际一线品牌标准是6000小时。澳方称：“徐工的零部件产品是我们在中国挖掘出的宝石。”
2016年，在巴西一大型项目公开招标中，徐工击败卡特彼勒、沃尔沃、凯斯等国际一线品牌，拿下56台工程机械的大单；
2017年7月10日，徐工全球首台最灵巧、拥有12项核心专利的八轴1200吨风电专用全地面起重机成功交付；
2017上半年，徐工出口总额同比增长90%，居国内同行第1位；
至此，徐工连续27年居中国行业*，其中多个版块产品国内市场占有率*，并可完全替代进口。
挑战珠峰
王民心中由来已久的一个梦，是攀上工程机械行业的珠峰之巅。但他很清楚，登顶没那么容易。
2015全球工程机械制造商排行榜上，11家中国企业的利润相当于11家日本企业的11%，但中国企业的总资产却是日本企业的1.2倍。
差距的背后，不只是中国企业核心技术的落后，在全价值链管控上也相对薄弱。
国外大品牌除了技术强大，还通过对备件、服务、市场、制造等全价值链的科学管控来降成本、提效率。起步晚的中国企业要全面追赶，着实需要下几翻功夫。
“中国的工程机械行业解决了90%的难题，但最关键的是要攻克最后的10%。这就如同攀登珠穆朗玛峰最后的几百米，需要聚集更大的力量，用更多的财力、更多的智慧和更多的人才。”
王民早在几年前就对此打起了算盘，他想在工业4.0时代，借助智能化、信息化实现弯道超车。
因此，在徐工的生产线上，机器人已经不是新鲜物，通过自主研发的物联网大数据平台，让系统自动接单、安排生产，并完成品质监控才是吸睛所在。
这个平台已让39万台设备联网，每天有2亿条数据传输给数据中心，涵盖了十几大类产品的生产参数。借助它，可以多种产品同时排产和混线生产，让大规模个性化定制成为可能。
因表现*，工信部将其作为经典案例编进《工业大数据白皮书》对外发布。
内部管控实现两化，只是王民布局的冰山一角。在外部，他编织了一个更大的行业生态——徐工工业云。它是徐工与阿里巴巴、华为、中国电信合作的产物。*的亮点是开放、共享、实时性。
在云平台上，任何人都可以对徐工的某个产品或零部件提出改进、完善的方案，如果被采纳，还会得到丰厚的回报，或者与徐工进行合作。目前，已有超过20个国家、近300个点子集中到工业云平台。点子的结晶之一——“小型化低噪声高效风机”已经在徐工得到批量化生产。
对徐工的客户而言，这个平台让他们在*时间获得了售后帮助。因为每台机械都通过物联网被总部牢牢掌控，出现任何问题都可以通过远程诊断快速得到解决。
同时，云平台的海量数据也让徐工对市场需求有了更精准的捕捉，其最新品类——环保机械产品就是通过这一平台发现的另一个金矿。
两个平台的搭建，让徐工的未来图景更清晰了。一手利用全世界的资源壮大自己的研发实力，一手通过两个平台的结合实现全价值链的高效管控。这让徐工与世界巨头的差距越来越小。
徐工登顶的脚步依然没有放缓，其研发团队正在夜以继日地研究无人操控工程机械，如果能实现，那么徐工将离“珠峰”又近一大步。
“2025年，要进入世界前三，不仅是销售规模，而是综合指标；而且只要上去，就不能下来。”这个目标王民曾不止一次公开表达，其信念之坚定可见一斑。
不可否认，工业4.0 是个新起点。在上一轮竞赛中中国起跑慢了，这一轮起跑虽不算晚，但信息化、智能化仍离不开长时间技术积淀，这方面，中国仍需付出数倍努力。
在天生一副军人脾气的王民面前，这些都容不得顾虑，因为 “将有必死之心，士无贪生之意。”作为掌舵人，信念高于一切。有信念未必成功，但没有信念就一定不会成功。
