共享充电宝进入半决赛，市场扩张策略哪家强？

　　在投资红利窗口关闭后，共享充电宝迎来新的竞争阶段——以市场覆盖率论英雄。显然，现阶段不同企业之间比拼的是产品投放速度。在资本催促下，这场跑马圈地运动也将会演变成一场速战速决的战争。

　　在朱啸虎看来，半年内共享充电宝的格局会逐步量化。小电创始人兼CEO唐永波公开表示，希望尽早结束战斗。在他看来，有两个指标标志老大的诞生，“一是谁先触及400万POI（信息点）的数量；二是10亿美金融资额”。而街电CEO原源认为，共享充电宝在一年之内就可以呈现出“541”或者“631”的格局。虽然来电CEO袁炳松认为至少需要两年才会出现一家独大的局面，今年内结束战斗比较难。但袁炳松也认为“今年确实会有数量规模比较大的公司出现”。

　　不同的观点想法带来的是不同的策略。小电和街电希望尽早结束竞争，由此更加注重速度，以及市场覆盖密度，在市场扩张策略上也会偏向“唯快不破”。这种互联网思维打法也与小电、街电的高管经历有关系。唐永波和原源都是阿里巴巴出来。原源于2011年加入阿里，负责支付宝钱包运营推广和支付宝O2O业务，2014年调任淘票票，是淘票票最早的核心团队成员之一。今年5月，原源成为街电CEO。唐永波原是阿里巴巴淘宝本地生活行业、淘点点业务及淘宝食品农业特色中国业务负责人，后再2015年创办S2C平台空格。

　　来电认为分出胜负还需要更长的时间，所以采用了相对保守的策略。这份保守也来自袁炳松的过去。在成立来电之前，袁炳松在传统的锂电池行业“摸爬滚打”超过10年。

　　至于其他玩家，无论从成立时间还是融资额度来看，处于尚未准备战斗的状态，毕竟充电宝的研发需要经历一段时间。成立于2016年年底的Hi电在获得近亿元A轮融资后“喊出”2017年在全国铺设1000万台共享充电宝的计划。这里多少有PR的成分。按照每个充电宝成本100元计算，生产1000万台就需要10亿元。融资近亿元的Hi电还需要更多支持。

　　陈欧在一次采访中表示，“确定需求、外形设计、结构设计、嵌入式系统研发、硬件研发、模具开模、样机、样机测试、小规模投放验证、量产”这10个步骤，初创团队通常用4~6个月的时间才可以研发出类似的产品，但要达到大规模稳定的量产，并不是融了几百万就可以做的。

　　策略各有不同

　　尽管如此，为了争夺市场、快速扩张、与对手拉开差距，不同企业采用了不同的市场扩张策略，一些采用加盟代理的方式实现。当然，也有厂商目前并不认可代理这一套，完全通过自营推广团队实现市场扩张。

　　针对设定的目标计划，不同的共享充电宝企业采取了相应的策略。到底哪一种策略*目前的市场发展？在回答这个问题之前，我们总结了来电、街电、小电、Hi电和云充吧等5家共享充电宝企业各有特色的市场扩张策略。

　　从总体来说，每一家共享充电宝企业都向商户开放，通过商户自主申请实现网点铺设。一般情况，商户可以通过不同品牌的微信公众号进行设备申请，目前暂不需要任何费用。

　　不过，为了形成网络效应占领市场份额，共享充电宝企业的主力将会集中在各自的市场扩张策略，以此实现规模化铺设。而铺设区域的火力也主要集中在一二线城市人流量大的场景。

　　产品投放速度

　　从产品投放速度的角度来看，街电的投放速度相对迅速，背后原因是启用了服务商。在“街电创始团队离职事件”后，陈欧透露，5月注资的3亿已以全部转化为硬件资产的方式花光。接下来，聚美集团拟向街电再投资1亿美金。

　　在街电的计划中，通过渠道场景划分出自营团队和服务商的运营范围。具体而言，自营团队负责KA（Key Account的简称，即重点客户）渠道如连锁餐饮，服务商负责长尾渠道如新开的咖啡厅。

　　“我们现在的策略不是多铺城市，而是把每一个城市做深做透，（产品）足够密集”，街电相关负责人继续说：“服务商政策是一次性铺设费用和后期服务商参与运维运营产生的营收分成。服务商的铺设费用是按档位的，看铺设的商家质量。（总体来说）100元以上，重点优质品类还有额外奖励”。

　　5月25日，街电举办了 “聚力街电共赢未来”的2017北京服务商大会，并与108家服务商现场签约。原源当场表示：“大家来这里绝不只是为了赚一个地推钱，我们希望和服务商们分享共享充电宝的长远商业价值。”

　　街电注重市场覆盖，拥有不少服务商，但这带来了挑战，它考验的产能、产品质量和后期运维等。在腾讯科技的一篇共享充电宝线下调研中写到：“如果以本次调研的四处场景为参照，街电故障率最高，但总体上桌面式设备与机柜式设备相差无几。”

　　同样希望加快竞争速度的还有小电。在TechCrunch 2017 国际创新峰会上，唐永波透露最新数据，截止6月有33个城市运营，7月将有可能在140多个城市运营。城市覆盖的增长率为324%。

　　与街电相似，小电也采用了服务商，通过产品铺设，获得相应补贴。但与街电不同的是，小电设定了等级森严的代理商政策（如上图）。一般情况，一二线核心城市市场由小电自营推广团队运营，三线及以下城市则开放给城市代理商拓展。当然，这个政策并非*。目前，有几个城市是直营和代理融合的模式。

　　小电的城市代理商政策分为4个等级：金牌、银牌、铜牌以及普通。每一个等级都有相应的代理费要求和代理分成要求。比如，金牌代理商的代理费为100万，代理分成是80%，设备折扣为85%；银牌代理商的代理费为50万元，代理分成为75%，设备折扣为90%。

　　代理开放程度

　　从开放程度来看，Hi电和云充吧形成鲜明的对比。前者是完全自营，暂不开放代理，后者是灵活开放，方式多样。

　　云充吧不以城市区域、不以场景渠道划分代理开放区域。在加盟方式上，云充吧有两种：代理商和渠道商。“购买机子的是代理商，提供渠道的是渠道商”，云充吧创始人兼CEO雷云总结道。

　　代理商可以分为两种情况，一种是自己铺设，享有80%的分成；一种是购买设备后让云充吧团队铺设，享有60%的分成。在代理规模上，10台起步，费用大约为2万元。

　　而签约成为渠道商，需要为云充吧提供渠道资源，即设备投放的场景如餐厅咖啡厅等，剩下的铺设运维则交由云充吧团队。在利益分成方面，有三种可以选择，一种是一次性现金付费，100元一台设备；一种是50元现金一台设备+10%的租金分成；剩下一种是享有20%的租金分成。

　　用一位从业者的话来说，云充吧的加盟策略更像是大众投资项目，上至成熟的团队下至白领个人，2万就可以投资，“更开放更灵活，不是把好吃的吃完，剩下的难吃的给别人”。但开放程度高也存在执行标准不一、难以把控等问题。

　　为了控制代理商带来的风险，Hi电采取完全自营的模式进行推广。Hi电2017年的计划是铺设1000万台充电宝，远远多于小电的360万台计划。虽然产品与小电相似，均为桌面型共享充电宝，但Hi电并没有放出“招募城市合伙人”以及任何代理加盟计划。Hi电微信公众号后台虽有“城市代理”的通道，但客服人员反馈，“只是为了登记联系方式，暂未开放代理”。不过，Hi电创始人刘文源也曾表示，未来会开放代理商加盟。

　　相比较于代理策略，Hi电通过自营推广团队实现市场扩张，多少显得谨慎，尽管它避免了代理商管理规范等多方面的风险。

　　在刘文源看来，直营的执行力更高、控制力度更大，可以更高效的打仗。代理商则需要教育成本、培训成本以及把控能力。“如果不能保证代理商能够非常轻松赚到足够多的钱，还需要代理商交加盟费，只是用加盟模式来掩盖自己地推能力不足，就像饮鸩止渴，只会留下一地鸡毛”，他在一次采访中说道。

　　看上去完全直营有很多好处，但对于原本就属于重资产项目的共享充电宝而言，完全直营并非好事，尤其是Hi电要完成今年1000万台的计划。它带来巨大的人力成本压力，同时，一家初创企业需要在一年之内扩张至数千人团队，比如小电今年将自建推广人员扩张至1500人以完成360万台计划，无论成本还是管理，均为一次巨大的考验和挑战。

　　保守政策

　　相比较而言，无论是目标计划，还是代理商策略，来电都偏向保守。既没有喊出“百万级”产品铺设计划，也没有快速扩张的市场策略。这也带来一定的风险：在快速竞争中失去先发优势。

　　在来电的合作方式中，以城市为最小单元选择合伙人。“城市合伙人会有一套非常严格的筛选流程”，来电相关负责人继续说：“是一个城市的*代理，签约为5年时间。我们的想法是伴随他们一起成长，是很有诚意的”。

　　根据来电相关负责人的说法，除了北京、上海、广州、深圳、成都、郑州等6个城市采取直营方式，其他城市都会开放代理。但也不排除直营团队向6个城市周边辐射的可能。

　　具体而言，要成为来电的城市合伙人需要30万起，这笔钱会转化成设备，此外还可以享有相应的租金分成。根据公开资料，来电的40口大柜机价格3.5万，20口大柜机3万。“在市场速度、产品质量和合作伙伴利益之间会有一个平衡点，关于这个平衡点，每一家都会不同。而我们的想法是，做好场景服务”，来电相关负责人补充道。

　　总结：孰优孰劣

　　在早期市场开拓阶段，采用加盟代理进行市场扩张是一种很常见的方式。对于需要速战速决的共享充电宝行业而言，加盟代理有更多的含义，它不仅意味着战斗力，还可以减轻一定的成本压力（用以购买产品的代理费、人力成本）和运营压力。

　　当然，在市场快速发展的背景下，品牌商与代理商之间也会存在一定的冲突。比如，小电的西安代理商控诉小电直营团队抢占地盘。预防这些冲突的关键是合同，游戏规则是双方共同签订的，对双方都起到约束作用。

　　总体而言，上面5家共享充电宝厂商的加盟代理策略各有利弊。

　　Hi电采取完全自营模式推广有利于各个方面的控制，杜绝代理商带来的风险和冲突；云充吧开放程度高有利于不同渠道资源参与，减少资本压力；至于街电采用服务商也有好处，铺设速度快，市场覆盖率高，实现网络效应；小电通过等级森严的代理政策可以很好地把握市场扩张节奏；而来电的5年*代理也可以与代理商保持稳定的合作关系。

　　至于弊端，每家策略都有。开放代理或者服务商的坏处是，需要解决培训、教育等问题，还需要实现标准规范，执行统一，将价值观落实到执行层面，平衡代理商/服务商与直营之间的利益和矛盾。如果不开放代理，随之而来的问题是人力成本、管理压力。

　　策略的弊端可以通过制度规避，但市场节奏的把控就没有那么简单。如果为了速度而速度投放，为了市场覆盖率而覆盖市场，这种盲目带来的必然是共享经济的对面——资源浪费、糟糕的用户体验，最后让风口变成绝路。