今天我不讲商业理论课，在我看来，系统的商业理论课程是把人固定在某种规律性思维上，但规律性思维恰恰是做生意的大敌。商业学习永远不是面的学习，而是点的学习。有时面学得越清晰，点的突破能力就越差。点和点之间的关联方式不是直线关系，而是拐弯关系。
任何人照着死板的商业原则模仿，都是不可能创业成功的。我今天讲一下这几年新东方变革过程中遇到的问题，以及我的一些思考。
*点思考：痛点在哪里？
做生意首先要解决痛点，创业者要根据痛点来设定商业模式。那么，痛点是什么？就是客户的需求。
1、寻找真正的客户需求
当初我做新东方时，面对的是出国需要考托福或GRE的学生。他们的痛点是什么？得高分。怎么得高分？很简单，核心要素是*老师和*教材。
我发现，教材问题不难解决，因为美国人考试的全真题目就是*的教材；但老师问题就不一样了，当时全北京30多家培训机构的老师，要么是中学老师，要么是大学老师，没接受过讲考题的培训。这些老师教的结果是：学生拿不到高分或高分不明显。
新东方开始*期班，用了不少北大的老师，我也给学生教课。结果，比起那些跟着其他老师学习的学生，选择听我课程的学生考的分数明显较高，甚至后来听我讲课的学生达2000人。学生对我讲：“尽管他们是北大老师，但我们不能听他们上课，因为他们讲的对考试没有帮助，我们只想听你上课。”没办法，我不得不用自己的方式来培训新东方*批老师。后来，新东方老师按照我培训的方式上课，解决了学生的痛点。
因此，当初仅用了3年，新东方就统领了全国所有国外考试市场，想考托福和GRE的大学生，后来都只到新东方来。能做到这一点，最关键的是解决了学生的痛点：最*的教学资源。
此外，我们还解决了另一个痛点。
对学生来说，漫长的托福、GRE考试是一种折磨，如果老师再一本正经讲解每道题，毫无疑问是在学生痛苦之上又撒了把盐。所以，我要求所有新东方老师讲课时必须幽默，必须带有人的气息和励志气息，把很难、很严肃的课易化，让学生更轻松地学习。结果，有许多学生来听课，不是为了考试，而是觉得老师讲的好玩、水平高。
2、痛点是否真实
3年前，新东方出了些问题。
一些管理者认为新东方要想极速发展，不能光靠教学质量，因此他们定了个构建性战略。比如某学校今年要增长50%，于是便计算增长50%需开多少教学点，以至于一年内全新东方增加了二三百个教学点。又招了1万名未经任何培训的老师，然后，开始做大量营销招收学生。为了冲收入，甚至不断提高各门课程的价格。
结果，虽然一段时间内新东方收入暴涨70%，但后来却收到大量家长和学生的退款要求。因为我们光建了教学点、光顾做营销把学生忽悠进来，却没有解决一个根本问题：合格的老师。其实，家长交钱到新东方至少都有一个要求：比公立学校老师上课水平高。然而当时新东方招的一大批老师，既没教学经验，也没好的背景。
新东方开始出现崩盘效应：家长退费、口碑下降……2014年底，新东方总收入只增长14%，净利润率下降8%，更严重的是学生人数减少11%。管理者看班级里学生越来越少，又开始“忽悠”家长1对1（一个老师配一个学生），甚至有些教学点为了留住学生，一下收取3年的高额学费。
2014年底，我发现如果再不停下来，新东方会越来越差。任何一个教学点质量差了，3年之内连翻本的机会都没有。因为老百姓上一次当，3年之内*不会再相信你了。
于是，我狠下心大变革管理团队，组成新的核心管理队伍，并在所有大会上强调教学质量、研发教学产品，而且要严格限制一对一业务。
2015年初，我告诉所有新东方人员做两件事：
*件事：所有考核必须把收入和利润指标去掉。
结果，财务部和预算小组找我说：一年抓管理者的指标就是有多少收入、多少利润，现在不让管收入和利润，那还要财务部和预算小组干什么？
第二件事：人力资源对关键人物的考核体系，严禁使用任何收入和利润数据。
人力资源说，那该考核什么？我说，考核能让新东方走向健康轨道的指标。什么叫健康轨道指标？
1）学生人数增长，而非收入的增长。
2）老师素质的提高。如何考核？比如教这门课的老师，必须考到一定分数之上。我还要求，2015年新东方教师队伍中211、985毕业的必须占到40%，2016年调到65%，今年调到75%。
3）在老师考核基础上，给老师加工资，不合格的老师全部淘汰。
所有学校一算说，现在已面临亏损状态，如果给老师加工资，明年就没利润了。我说我不要你们利润，一年内全国老师平均工资必须提高30%左右，要把优秀老师培养出来。
4）客户满意度、客户推荐率
所有指标加一起，校长的分数必须到85分以上，今年会提到90分。低于85分的奖金迅速下降；低于80分的，奖金没有。几乎在一瞬间，所有人转向了我所强调的“收入利润放一边，狠抓教学质量和教学产品”。
不过，我也有所担心。我当时预计虽然新东方不会倒，但至少2年内收入和利润上涨会比较艰难，因为夯实基础不是件容易的事。但其实当你把事情做对的时候，好事比预想的来的快得多。不到3个月，家长发现新东方老师教课水平变高了，于是陆续把孩子领回新东方，不到半年，学生人数上升。2016年初，公司收入增长25%，利润增长4%，股票升到40多美元，新东方“起死回生”。
到今天，新东方股票接近80美元；市值从当初约30亿美元到今天的130亿美元；总收入从14年底60多亿人民币到今年130亿。这就是企业发展的正常之道。只有真正抓住客户痛点，才能长远发展。
3、在解决一个痛点时，不能创造别的痛点
三四年前，教育领域出现了O2O或C2C的热潮，最热闹的模式是什么？建立一个平台，这边老师在平台上展示自己上什么课，那边学生和家长到平台寻找匹配的老师。
当时，我想了想说，新东方不做。因为我认为虽然模式解决了一个痛点：老师上门服务，家长不用送孩子到教室，省了许多时间，但却创造了几个新痛点：
痛点1：如何从几十万老师中找到水平最高的？家长无法快速判断老师的教学水平。
痛点2：老师到家里，孩子与老师相处是否安全？尤其是男老师和女学生、女老师和男学生。另外，老师人品是否过关，是否会偷东西，给家庭带来安全风险？
痛点3：新东方每小时收学生300元，老师拿100元。如果上O2O或C2C平台，平台只抽取10%，家长每小时只需交250元，老师还能多拿钱。但后来，许多老师发现这事挺累的。为什么？比如某老师4点要到俞敏洪家教孩子，5点要到牛文文家教孩子。但从俞敏洪家到牛文文家打车费就100元，而且路上还要花2个小时。更何况老师到家教学生时，有些家长还反过来教老师如何讲。如此一来，老师也生气了，说到底你是老师还是我是老师。许多老师不愿去学生家里，家长也不愿让老师到家里了。
4、痛点市场是否足够大
有些人虽然找到了痛点，但痛点市场不够大，痛点不够大的市场不是创业者应该干的。当然，如果你就想做个小生意也可以，但如果你想做一家上市公司，一定要找痛点足够大的市场。
举个例子。前两天，有一个创业者找我说想做一个翻译平台。我说，虽然这件事有一定的市场需求和痛点，但你还是别做了，因为
1）翻译家水平无法判断，而且高水平的翻译家不缺活儿，根本不需要到平台上对接需求。就好比好的老师，已经被预定到3年之后了，还上什么平台？
2）多数B端公司都会委托给固定的专业翻译公司，不需要在平台上找个人翻译，2B翻译平台这个市场本身并不大，更何况现在科大讯飞都开发出了十几种语言的翻译机器了。
第二点思考：投入和团队
1、创业是一场冷静投入和计算的过程
人一生的时间、金钱是有限的，生命之所以有意义，是因为在有限的时间之内，做出了无限的事情来。所以，创业一定是一场冷静的投入和计算的过程。
当初，如果我把新东方单独交给王强和徐小平，他们是做不起来的，而我之所以能做起来，很重要的一个原因我是农民出身。尽管农民有眼光狭窄的缺点，但也有一个优点，那便是善于计算。正是因为中国农民善于计算，农民出身的人创业不会乱来，会更加成功。当然，不乱来不等于没激情，我还是很有激情的。当然农民有狭隘，所以我就需要王强徐小平这样有想象力和创造力的非农民出身的人一起合作。
2、 金钱、时间、精力、能力的投入
很多人创业之所以失败，就是因为不管金钱、时间、精力、能力的投入，一头扎进去出不来，不进行计算。
至今为止，我自己加上洪泰基金共投资了300多家公司，死了几十家，这些公司死亡主要原因有两个：
1）乱花钱。公司在下一个融资点还未出现时就把钱花完了，甚至有特别过分的，投完第二天就换一个大办公室。另外，没把步伐迈好，没有计算好投入与产出的关系。
2）多头投入导致精力分散。比如给他一笔钱，他应该好好打磨产品，但却又投放市场费用，又投放销售费用，产品仍然很烂，不能得到市场认可。
我们头脑中要有一个概念：花出去的钱，都要计算。而且这钱是投资，不是花费，既然是投资，就该要回报。怎么计算回报呢？
举个例子。上个月我带新东方2000个老师包了个游轮在海上漂流了5天，共花2000多万人民币。当初提该方案时，新东方决策层都反对，因为觉得不花这2000多万老师照样拿工资、上课，公司账上还能多出2000多万利润；但花了这2000多万，按照市盈率计算，相当于损失了10亿人民币。
后来我说，团建是必须的。这2000多个老师是公司最*的老师，花费2000万让老师们在豪华游轮上团建，会产生什么效果？首先，老师们会更认同公司；其次，全中国人民会关注，虽然花了钱，但买了全国人民的关注，其它培训机构只能自叹不如。这产生的效果*不只是1、2亿，甚至会超过10亿带来的效果。
所以，有时候你不仅仅是投出去了钱，还要带来很多额外的东西。
再比如，新东方为什么要给老师涨工资？好的薪酬使得老师稳定了，好老师愿意留在新东方，带来高质量的教学，新东方发展得到了更好的回报。
3、团队的构成和团队的搭配
团队构成最重要的是抓入口，而不是抓培养。刚开始创业时，宁可一个人干，也要谨慎找人。你可以让人帮你干，可以给他们钱，但千万不要让他们随便成为你的合伙人，你的合伙人一定是能帮你打天下的人。
新东方前四年就我一个人干，虽然当时也有30多个老师，但他们不足以成为我的合伙人。因为我对合伙人有标准：眼界比我更开阔，思想比我更先进，而且必须是国外回来的。
2000年，这批老师全部离开新东方。离开时，我给了他们一点股份，有的给了0.5%，有的给了0.2%。他们说：老俞，我们给你干了10年，你才给0.5%；王强、徐小平他们回来，就给5%、10%，不合适。我说0.5%足够了，你留着未来就是富翁。但他们不相信，有的老师还说，0.5%换成10万块钱吧。结果新东方上市以后0.5%值5000万人民币，现在0.5%相当于6000多万美金。
新东方为什么能做这么大？和团队的投入和搭建有很大的关系。我把王强、徐小平从国外请回来，他们跟我没有上下级关系，敢说真话，敢改变新东方的运营原则，敢用世界的东西跟我对标。虽然他们也不是管理出身，没有管理理念，但毕竟在国外呆了7、8年，对英语、西方文化的理解都比我高。我知道新东方的发展要靠高人，不是靠老师。老师可以换，但这些高人不能换。
4、投资者是否能够带来钱之外的其它帮助
1） 是否能得到著名投资机构的投资。如果是著名投资机构，你后续比较容易融资。
2） 投资人本身能否给你提供资源上的帮助。
第三点思考：创业者的素质与能力
1、激情+冷静
创业者一方面要对自己做的事有激情。比如，我对教育这件事本身是有激情的，我走上讲台就会忘掉自己。
另一方面也要足够冷静。当你真正投入钱、人的时候，要非常理性地思考这样做是否安全。
2、自信+谦卑
一方面你要对自己做的事充满自信，有理想主义情怀，让所有人觉得跟着你干*能成；另一方面也需要谦卑，面对新的技术、创业合伙人、客户，为人处事要谦卑。一个人谦卑对外不会惹麻烦，对内也能有更多时间和精力处理核心问题。
3、个人英雄主义+集体荣誉
创业者要树立个人英雄主义形象，这样才更能够树立威信；不过，你也一定要有集体荣誉，把利让给别人。我在新东方的股份从一开始的100%让到15%。我觉得挺好。
4、偏执狂+格局王
偏执狂很好，偏执能起到真正让事情做大的作用；但是偏执不等于狭隘，一定要有格局。
5、洞察能力
对于业务发展、市场等的洞察能力。
6、专注能力
专注才能把事情一点一点做好，所谓多元不是一上来就多元。我发现许多创业公司收入总量也就几千万，但却做了6、7个不相关的业务。其实，当你做到几个亿的时候，再来考虑做相关的第二个业务会比较好。
7、文化建设能力
文化能力要反复讲、日日讲，而且还必须天天放在行为中。新东方每次文化建设，我一定亲自参与，为什么？因为这样能够跟大家融为一体，你总自己高高在上，那怎么行？
第四点思考：高科技与创业的关系
高科技与创业的关系就3句话：
1、高科技带来巨大的商业模式的变迁，蕴含了巨大的机会
比如教育领域出现的Vipkid等外教线上口语，虽然没有颠覆线下模式，但却带来了一种新的教育模式，让几万公里外的外国老师给中国学生上课，这种模式，创造了新的机会。
2、不要把高科技当作解决一切问题的灵丹妙药
科技永远不是障碍，你能用的，我也能用。科技背后的内容才是障碍。为什么2000~3000家教育领域的公司现在很多倒闭了？理由非常简单，就是因为他们认为科技是一切，但教育领域中内涵和质量才是一切。
3、商业的本质和高科技无关，高科技是用另外的捷径实现商业的本质和逻辑。
当你理解了某个领域的商业本质以后，要考虑用现代化的技术到底能不能把商业本质以最短的路径、最小的代价实现得更好，甚至把大公司颠覆掉。我始终相信，商业的本质不会变，人们内心的需求不会变，当然会进步，你只是实现他的需求。
第五点思考：新东方改革要素
1、你要什么就考核什么
我要教学质量，就围绕教学质量考核，种瓜得瓜、种豆得豆。
2、从具体事情入手改变文化
新东方有一个核心价值观“好学精进”，要求每一个人都要进步。但喊了三年，却没有效果。后来我提出一个要求：只要进新东方，每个人每年必须读完20本书。我把“好学精进”变成具体数据，如果不读完20本书，一不能加薪；二不允许参加学校和公司层面任何优秀员工、优秀老师的评选。
3、凡是重要的事情要天天讲
4、*负责人的态度决定了结果
5、用靠谱的人，做伟大的事，分更多的钱
新东方有一个Slogan叫A Better You， A Bigger World（更好的你，更大的世界。）
把一个学生变成一个更好的学生，他必然能够创造一个更大的世界；新东方老师，把自己变得更好，你的世界也必将变得更大。所以：
新东方就是要用靠谱的人，入口把住，因为很多人是培养不出来的；
我们做这件事情是伟大的，千万不要说我这件事是为了挣钱。可能工作是为了挣钱，但挣钱有不同的挣法。我们挣的钱，一定是真正有意义的钱；
我每年到下面视察时，就问一句话：领导给你们涨了多少工资？他们答平均7%，我说不够，下面员工拼命鼓掌。最后的结果就是新东方钱分的越多，账上的钱也越多。
