乔布斯曾说：“*和跟风者的区别就在于创新。”
创新，一个经常被提及的话题，却因为它不断变化的本质让人们始终琢磨不透。上一秒新奇独特的视角下一秒就人手一份，前一天无人问津的想法转眼间炙手可热，这就是创新化腐朽为神奇的奇妙能力。
想让公司保持持续的活力，除去新鲜血液的注入和新兴领域的探索，还有不断坚持创新。对于创始人而言，如何以不变的内核应万变的市场？今天我们就跟大家分享一篇麦肯锡的创新要领，它为我们提供了八大法则——追求、选择、发现、变革、加速、规模、延伸、动员，希望对你有所帮助。以下，Enjoy：
众所周知，对一个制度完善的公司来说，创新难上加难。一般来说，这些公司更善于执行而非创新。其中大多数公司都是通过优化现有业务，而非颠覆性的创意来取得成功。
尽管对大型公司来说，创新十分困难；但像美铝公司（Alcoa）、发现集团（the Discovery Group）和美国航天局阿姆斯研究中心（Ames Research Center）等大型机构，依旧不断坚持打破传统。那么创业公司能从这些经验中学到什么呢？我们进行了一项研究，与全球众多行业的 300 多家公司及 2500 多名高管开展深入访谈、研讨会及问卷调查。通过这一研究，我们找到了这个问题的核心。我们发现，如果一家大型公司在产品、流程或商业模式的创新方面表现优异，那么这家公司或多或少具备以下八个基本属性：
（从左至右分别为：追求、选择、发现、变革、加速、规模、延伸、动员）
创新是一项复杂的，需要共同为之努力的工作，因此我们需要一套统筹全局的方法以构建、组织和鼓励创新。我们将上述的八个基本属性分为两组：前四项具有战略性和创造性，有助于判断和优先更可能蓬勃发展的条件；后四项在于不断推动创新，创造足够价值以提升整体绩效。
肯定的是，没有一个固定的*法则能确保成功。但根据我们多年的客户服务经验，上述八个要素与我们研究成功创新案例之间存在强有力的因果关系。我们坚信，如果创业公司学习了这些要领，并根据自身能力、文化和风险承受力加以应用——那么他们极有可能可以获得创新上的成功。
追求
肯尼迪总统 1962 年振臂高呼：“十年内登上月球”，前所未有地激发出了全国的创新之潮，成为一个高效的催化剂。
但在企业环境中，口号本身不足以激发创新。企业需要量化一个“增长的创新目标”，并将其明确列入未来战略计划之中。这个创新目标必须远大，管理者才会将创新投资纳入业务计划之中。我们的经验表明，如果管理者可以使用其他风险较小的策略，他们将会（相当理性地）使用这一策略，而不积极创新。
然而，只有定量的创新追求是不够的。我们还需将目标份额下放至相关业务的“所有者”，并以绩效考核和时间表的形式逐级分配任务。如果不这么做，公司中就可能蔓延不作为的情绪，或让员工们认为创新事不关己。
例如，一个大型北欧农业合作社 Lantmännen，面临的挑战就包括有机业务增长不足，缺乏创新方向。管理层制定了公司愿景和战略计划，以及与之相关的财务目标：核心业务增长 6％，新有机业务增长 2％。为了推动创新项目发展，这些量化目标分配到相应的业务部门，最后到达具体的产品小组。每个正在发展的创新项目都必须清楚展示出，该项目如何有助于实现其类别和市场中的增长目标。实施该战略后，Lantmännen 合作社成功推出了几个新品牌，年增长从 4％ 上升到 13％。事实上，合作社进入市场后四年，就成为预加工食品的市场*，并在这个市场上创造了一个新的高端分支市场。
对于更习惯于传统方法的经理来说，这些绩效参数乍看之下令人不快。然而，如果 CEO 不采用绩效考核的方式来评估所有管理层人员对创新的贡献，那么创新计划在提出之后可能就无法继续进行了。
选择
新鲜的，创造性的想法是无价的。但对许多公司来说，更难的是选择支持和发展哪个想法。选择一向是创业公司发展进程中的重大难题，投身下一波增长似乎过于冒险，因此公司往往止步不前，直到激烈的竞争迫使公司进行艰难转型，但这个时候就晚了。
创新注定是充满风险的。想从创新中获得*收益，我们不仅要排除风险，更要学会管理风险。没人知道最有价值的创新点会在哪里出现，进行地毯式搜索也显得不切实际，因此管理人员必须为机遇设立一定的边界条件。要识别和规划机遇范畴，应该考虑到从未来的愿景到战略布局的方方面面。优先考虑这些因素，有利于公司评估是否有足够的信心以投身最有价值的机遇。
在这个过程中，公司应该启动更多的项目，并在发展预期不足时取消掉一部分项目，才能最终实现小部分项目的有效投资。例如，RELX 集团在每个主要客户细分市场都会开展 10 到 15 个实验，通过每年的创新资助，每个实验获得约 20 万美元的起步预算，随后其中一两个将会收到更多的资金支持，而其他的将被叫停。RELX 集团的首席战略官 Kumsal Bayazit 说：“最难的事情之一，就是选择舍弃的时机。”“如果你有一连串的想法，事情将简单得多。”
定义了机遇范畴之后，公司需要更高的透明度，才能掌握员工开展的工作；公司的管理流程，也需要不断评估投资组合的预期价值，时间和项目对于整体投资组合的风险，此外还要评估其整体构成。没有一个适用于所有情况的单一组合，大多数成熟的公司往往会犯错。
发现
创新还需要可操作的独特见解——这种见解能让客户眼前一亮，并创造新的产品类别和市场。人人都想当天才，但不是每个人都可以成为天才。幸运的是，除了依靠创造力之外，其他方法也同样可以推动创新。
要寻求创新，我们可以系统有效地审查三个方面：一个有价值的待解决问题，一个能够推动新解决方案的技术，以及能够产生资金的商业模式。我们认为，几乎每一个成功的创新都需要综合上述三个要素。能够有效收集，综合和“碰撞”这三者的公司，成功率往往是最高的。
开发洞察力会帮助公司突破自身的界限。洞察力和合作伙伴关系，这些都是创新的命脉。在此我们不讨论这个问题，因为它已经老生常谈了。可以补充的是，这种开发是不断更新迭代的，积极使用这些原型可以帮助公司继续学习，测试，验证和改进他们的创新。此外，我们坚信，如果没有包含本文中描述的其他要素的完全开发的创新体系，无论其洞察力生成过程多么高效，大型组织都不太可能成功创新。
变革
商业模式的创新——将会改变整个价值链的经济模式，使利润更为多元化，进一步修改交付模式。成熟的公司必须先于技术驱动的初创企业重塑商业模式。为什么大多数创新系统都强调推出新产品？其实原因在于，大多数大公司不愿意改变其核心业务模式，直到一天，公司面临威胁。这时候，我们只能祈祷，改变还为时不晚。
行业内的*公司以多种方式解决上述问题。他们在市场情报中更好地分离信号与噪音；他们为现行结构之外的新业务提供另外的资金来源；他们不断评估公司在价值链中的地位，仔细考虑哪些商业模式可能为优先客户群体带来价值；他们资助核心业务之外的的试点项目和实验，避免人们狭隘地定义公司的属性；他们对新兴价值主张和运营模式进行压力测试，以应对竞争对手的相应策略。
亚马逊就是一个成功案例，通过解决客户和供应商的新兴需求，亚马逊将自己的业务扩展到新的商业模式之中。事实上，这个公司已经将许多供应商纳入客户群体，为其提供了越来越广泛的服务。在这方面另一个表现出色的公司是《金融时报》，他们正在实验新的商业模式，以应对日益增长的媒体数字化。2007 年推出了订阅模式，从而革新了广告客户和读者的关系。《金融时报》董事会成员和 B2B 总经理 Caspar de Bono 说：“当时我们的策略与大众所接受的普遍策略恰恰相反。”在印刷品全盛时期，《金融时报》的 80％ 的收入来自印刷广告。现在，一半以上的收入来自内容部分，而三分之二的订阅都是以数字订阅进行的。
加速
在许多大公司中，都存在阻碍创新的强大抗体。但我们需要知道，许多颠覆性的创新实际上源于出格之举，这些举动成功地绕过了公司的早期审批流程。不过，我们还是要保持一定平衡：管理体系必须时时加以检查，但营销的迫切需要也不应该破坏职能间的合作、持续的学习周期以及清晰的决策途径。
要取得成功，公司也可以在早期不断与客户交流意见，避免内部沟通不畅，模糊主张。要达到最初预想的创新目标，公司需要克服立于最初想法和最终用户之间的障碍。CEO 需要聘请善于交际的管理者负责项目，管理预算、投放时间和关键参数。另外，项目团队需要真正实现跨职能协作，不仅是纸上谈兵。这意味着成员们需要齐心协力，付出足够的时间，以确保在每个职能的成功之外，还能够达成整体项目的成功。
职能间的协作可以帮助用户参与整个开发过程。在许多公司，营销团队的工作是满足用户的兴趣，而开发团队的工作，在于不断发展产品，并帮助确保最终结果符合客户的预期。但是，上述的职责往往无法落实。另外一些公司认为，在新产品出现之前，消费者不一定知道自己想要什么。这可能是真的，但客户起码能够肯定自己不喜欢什么。项目团队如果能够迅速获得并运用客户反馈，就能更迅速、更高效地产出良好结果。
规模
一些产品，如奢侈品，注定是针对细分市场的。另一些产品，如社交网络，则可以投放全球范围。明确地考虑某一理念的适用范围，有利于确保投放恰当的资源，明确涉及的风险。有时看起来，扩大规模是更安全的选择，却会成为死路一条。
例如，当 TomTom 在 2004 年推出*触屏导航时，该产品上架后就抢购一空。到 2006 年，TomTom 的便携式导航设备系列每年销量达到约 500 万台；到 2008 年，年销量已跃升至 1200 多万台。TomTom 首席执行官兼联合创始人 Harold Goddijn 表示：“比起手机，我们的市场渗透率上升更迅速。”虽然 TomTom 通过明确解决消费者问题，选择广泛运用的技术组件，取得了初步的成功，但快速扩展对于产品的持续成功仍然至关重要。Goddijn 补充说：“管理现金和业务和保持质量，这些看似冰山一角的部分，我们都投入了加倍的努力。”
延伸
在短短几年的时间里，几乎所有行业的公司都意识到，创新需要外脑。人才和知识的流动越来越超越公司和地域的界限。通过获取他人的技能和才能，成功的创新者为投资于创新的每一分钱实现了成倍的效益。以这种方式，他们加快创新，发现新的方式，为客户和生态系统合作伙伴创造更多的价值。
然而，与外部合作伙伴的合作不仅仅是为了发现新的想法和见解；这样的合作还可以共享成本，找到更快的路线将产品推出市场。一个最著名的例子是，苹果* iPod 的组件在几乎完全由其他公司开发，通过有效管理与这些外部伙伴的合作，苹果公司得以在九个月内，将初始概念转化为可销售的产品。美国航天航空局的阿姆斯研究中心不仅与国际伙伴合作，如立陶宛，沙特阿拉伯和瑞典等国家一起发射联合卫星，其合作伙伴同时也包括诸如 SpaceX 等新兴公司。
高绩效创新者致力于开发提供上述优势的生态系统。他们努力成为*的合作伙伴，如此才更可能收集到*的人才和想法。
此外，有效利用外部网络的公司，会充分了解创新过程的每个阶段最需要的东西。
动员
*企业如何激励和支持员工的创新行为？*的公司会设法将创新融入其企业文化中。
公司会重视文章中开头提到的内容：设定追求的目标，在创新，战略和绩效之间建立紧密联系。当一家公司制定创新相关的目标并确定市场空间时，员工的眼光也会更加专注于这些。
重点在于促进协学习和实验。公司必须帮助人们自由地分享想法和知识，有时公司会在同一个地方开展不同类型的创新项目；审查项目团队的结构，确保新鲜血液的注入；确保团队从成功和失败中吸取的经验教训；即使最后项目没有成功，也要认可员工的努力。
大公司要将自己重塑为*的创新者，并不容易。太多的固定程序和文化因素会妨碍到他们。对于那些勇于尝试的公司来说，创新的成功需要依靠多年的努力。任何想进行创新的公司，都应密切研究并适当学习成功案例。
