从光环无数到一败涂地的企业不止辉山一家，看猴王A是如何东山再起的

　　近期，辉山乳业风险事件备受财经界瞩目，从行业领军者到被评“价值为零”，辉山因债务高企走下神坛。期间，华商君想到了另一家同样受累于债务并败走股市的企业，它从光环无数到一败涂地，也曾地震般引发万众瞩目，这家公司就是“猴王A”。

　　曾经的城市名片

　　猴王脱胎于国企，其前身是1958年建成的国营宜昌市七一拉丝厂，是国内最早开发和生产焊丝的企业。

　　焊丝属于重要的焊接材料，被称为钢铁的"缝纫线"和"黏合剂"，被广泛应用于基础设施建设、能源交通、装备制造、石油石化、钢铁等各行业。上世纪90年代早期，改革大潮涌动，各业发展势头强劲，催生了对焊接材料的需求，猴王由此迎来发展高峰，连续数年保持全国焊材行业龙头地位。

　　1992年，猴王股份化改造，成立猴王股份有限公司，并于次年成功登陆深圳证券交易所。这不仅是宜昌市*批上市公司，也是当时焊材行业*一家上市公司，还进入了深市成分股阵营，一度受到投资者追捧。

　　伴随一路走高的资本运势，猴王有了充足的资金，其目标也越加高远，定下了“三百”方针，即要拥有100家工厂、100家公司、100个经营部。在领导层看来，“占有”的企业越多就越强大。

　　此后，按照这一方针，猴王迅速展开拳脚大规模并购扩张，跟主业有关没关的统统收入囊中，先后涉及机械制造、房地产、水陆运输、广告装饰、保健饮品、酒店旅游、电脑开发、证券等几十个行业。短短几年间，猴王进入全国512家重点企业，一跃成名。

　　彼时，在湖北宜昌，无人不知猴王，能成为猴王的员工，是全家人的荣耀。“猴王”俨然成了宜昌的名片。

　　1995年，猴王走上集团化发展之路，由19家相对紧密的企业组建猴王集团公司。两年后，在国企改制潮中，猴王集团取代宜昌市国资局，成为猴王股份的*大股东，一度持有猴王A34.42%的国有股。

　　有了股份改制的助力，猴王集团如虎添翼，并购的脚步更加劲猛，不到四年就超额实现“三百”方针，其所属企业达到390多家，遍及全国24个省、市、自治区，甚至在叙利亚、阿联酋也有下属公司或办事处，突飞猛进的速度令人惊叹。

　　末日降临

　　尽管到了1999年，猴王股份出现业绩下滑，财务报告不那么好看了，但谁也没料到，纵横驰骋、“无所不能”的猴王会隐藏着巨大危机。

　　2001年2月28日，猴王A发布其大股东猴王集团破产公告，次日下午开盘，猴王A被封在跌停板上。

　　其公告显示，猴王集团至2000年12月底，资产总额为3.7亿元，负债为23.96亿元，资产负债率高达645.53%，公司已累计亏损25亿多元。猴王集团成为被告的经济纠纷案多达230多件，涉案金额高达14亿元，因已无任何资金也没有资产可供执行，集团不得不申请破产。

　　而按猴王股份2000年中报数据，股份公司账面应收猴王集团及其子公司款项为8.9亿元，还有为猴王集团公司及其子公司提供的信用担保金额4.6亿元。根据《企业破产法》和信用担保连带责任相关规定计算，猴王股份不仅不能收回借给集团的钱，还要为担保责任付出约2.44亿元的资金，总计11亿多元。

　　另据公司有关人士介绍，猴王集团的债务占上市公司债务总额的80%，即使按8.9亿元计算，加上20%的其他债务，猴王股份已基本名存实亡了，因为当初拨离上市时与集团没有做到“三分开（人员、资产、财务）”，猴王股份连一块独立完整的资产都没有。

　　随着真相一点点浮出水面，人们才惊骇地发现，原来多年来，猴王集团和猴王股份这对“父子企业”一直在进行着左手倒右手的关联交易，“老子”在疯狂地吸“儿子”血。

　　为达到先“圈钱”再输血的目的，猴王股份的账本对利润进行大量虚构，比如，向集团收取资金占用费，或者把建筑、土地，甚至从集团收购来的厂子又租借给集团，收取高额租赁费。仅这两项利润甚至超过了公司的利润总额。账面上看，股份公司在这些交易中占了大便宜，而实际上都只是挂在账上的“白条”。

　　一片谴责和叹息声中，2001年3月6日，猴王A被交易所处理，改为“ST猴王”。尽管随后政府为力保其不退市，做出努力进行了重组。但历经此劫的猴王股份业务大受影响，急剧萎缩，败势加剧，最终被债权人申请破产，黯然退市。

　　祸根早已埋下

　　当年的法院裁定书披露，猴王破产有五大主因：无序扩张、投资失误、违规炒股、高息借贷、冗员剧增。

　　资料显示，猴王在“大而全”的理念下盲目扩张得近乎疯狂。数量之大，领域之广，令人瞠目，有员工说连餐巾纸都生产。且这些企业绝大多数是猴王以兼并、联营等方式取得，管理上严重滞后，最终难得收益。其中5个酒店损失7千万元，30个电焊条联营厂损失4.87亿元，其投资2亿元在全国建立的分厂，据称也颗粒无收。

　　几年下来，野心勃勃的猴王已是债台高筑，危机四伏。股份公司某黄姓董事称，经营者为了面子，继续延续着包装—圈钱—扩张—负债—再包装—再圈钱—再扩张的迷途。

　　与此同时，猴王70多家子公司、孙公司都炒起了股票，直接亏损2亿多元；由于炒股，还向各证券公司透支达2.4亿元。两项合计达5亿多元。

　　“冗员剧增”同样因名声与面子所累。据知情人介绍，猴王股份公司上市后成了市里的明星企业。彼时，国企改革正在攻坚，职工大量下岗，宜昌市也不例外。为解决职工再就业问题，市政府让猴王集团收编“烂摊子”企业。最终，宜昌市有将近五成名存实亡的企业挂靠在猴王名下。“宜昌市简直要变成‘猴王市’了，当年我所认识的熟人，大部分都自称猴王员工。”背后这双无形的大手，也成了猴王走向败局的推手。

　　就此，本来议论纷纷的各方却对同一个问题达成了共识：猴王股份的悲剧其实早在剥离上市时就埋下了祸根，即没有实行“三分开”。

　　根据《上市公司治理准则》及中国证监会有关规定，上市公司与其股东尤其是控股股东，在财产、财务、人事等方面要分开，各自独立核算，独立承担责任和风险。这既是对上市公司的利益保障，也是对广大投资人的保障。

　　然而，在中国证券市场早期，一大批改制上市的国企中“三不分”的并不少见。这也是中国资本市场和国企改革摸着石头过河的必经阶段。隐患时时存在，只是转化成危机的严重性和时间早晚的问题。猴王则从初期就在酝酿着危机。

　　种种事实表明，猴王股份公司自1993年上市以来，与大股东猴王集团在人员、资产和财务上就没有真正分开过，从董事长到高管，再到财务，都是一套人马。以至于1999年7月才出任猴王总经理的戴敦乐曾惊叹：“股份公司几乎没有一块完整独立的资产”。而有明晰、独立的产权是上市公司成为市场主体的基本条件，很显然，猴王连这一底线都没有达到。

　　“三不分”的混乱格局下，猴王集团把股份公司当作自己的子公司，直接介入后者的资本运作和生产经营，上市公司的法人治理结构形同虚设，曾出现过4位任期内董事被集团以通讯方式突然随意罢免的事件，这显然有悖于相关规定。猴王股份某董事无奈地说，“以前每次开董事会议都有宜昌市政府的人参加并发表意见。”在政府的干预下，上市公司成了摆设。

　　另一方面，因为是原班人马，老国企在制度建设和员工管理上的种种弊端也依然延续着，这进一步加速了猴王的衰亡。

　　有位老员工透露，彼时曾流行一句话：“外国有个加拿大，猴王有个大家拿。”从电脑、计算器、笔记本，到煤气炉、桌椅板凳，能捞就捞，“谁不捞谁吃亏”。

　　更不可思议的是，采购员携款潜逃成了司空见惯的事。

　　一位大学毕业生分配到猴王股份公司当采购员，公司让他拿30万元去采购配件，结果，人和钱一起失踪。公司对此象征性地追查了一下，最终不了了之。

　　“高管们都在拼命捞钱，要么变成亿万富翁，要么变成千万富翁。员工有机会，凭什么不捞？只卷走30万，这还算少的。”老员工无奈地说。

　　既然“三不分”是造成悲局的根源，那么，这种“三不分”是因无知而为之？还是有意为之呢？

　　当地广为流传的一段“典故”颇值得回味。

　　话说猴王股份获准上市后，公司一位高层领导大宴宾客。席间此领导突然拍桌子大笑：“证券市场究竟是哪位高人发明的？我真得好好感谢他！以前借钱还要还，现在一上市就有那么多钱，可让我怎么花？”

　　由此不能不让人推想，或许“儿子”从上市那天起，就注定了要成为“老子”圈钱敛财的道具，只有“三不分”，钱才能拿得顺手。华商韬略掌握的信息显示：猴王股份对筹资一直非常热衷，自1993年首发和1995年配股共筹资2亿多元后，公司还计划发行B股，并再次配股。

　　只可惜，手上的算盘打得好，脚下的路却走歪了。

　　资本市场作为开放的企业融资平台，靠的是投融双方相互的自觉自律。投资者不应以赌徒的心理去投机，融资者更不应抱着圈钱的态度不择手段。用股民的投资发展壮大企业，为其带来收益才是可持续的双赢。但自中国股市诞生以来，上市公司反面教材比比皆是，虽花样百出，却也殊途同归——自掘坟墓。

　　一代猴王从上市到退市，7年夭折，教训良多。弄权者从中自省，监管者从中反思，围观者从中惊觉。另有一人，则从中崛起。

　　复活

　　戴敦乐，1997年曾出任猴王总经理。猴王破产后，于2002年3月重组，成立宜昌猴王焊丝有限公司，戴敦乐成了掌舵人。作为老猴王人，目睹猴王的倒下，他心里一直放不下，“那么红火的企业，说没就没了，心有不甘。”他试图带着倒下的猴王再次站立起来。

　　然而，这条路走起来比想象的还要艰难。一方面，破产前，为配合上级部门调查，工厂已停产一年多，期间同行已将猴王产品优势超越。另一方面，往年的老客户听闻破产消息后不愿再与猴王合作。找银行想融资购进设备，也被一口回绝。原来的400多名本部员工只剩一半，且大多茫然无措。

　　无奈中，戴敦乐决定破釜沉舟，像开立新公司一样从零做起，做出一款有市场需求但同行没有的产品。这个决定当即遭到同事反对。有人认为，以仅有的一点点现金，*利用原来的底子生产老产品，先换点钱回来。而一旦投入研发，很有可能直接打水漂了。

　　“其一，我们的产品已经落后很多了，市场不会长久；其二，我们需要重新发展新客户，但不能带给客户落后的产品。不研发，不久也会死，研发还有一线希望。”戴敦乐所言一针见血，大家心服口服。

　　在戴敦乐的带领下，他们对市场进行细致调研，很快便从煤矿开采支架中发现了商机。彼时，国家倡导环境保护和可持续发展，要求对传统开采方式进行调整，但市面上的焊接材料无法满足新式开采设备的要求。

　　戴敦乐当即决定，与机械工业部所属的哈尔滨焊接研究所合作，共同研发煤矿高强度支架焊接材料。

　　当年底，猴王G60焊丝便研发成功，成为国内*匹配高强度支架的焊接材料，一经推出就受到青睐，为猴王赢得了丰厚回报。这让整个猴王人看到了希望，半年没发工资的员工们兴高采烈等着开资。

　　可是戴敦乐却让他们大失所望。

　　“我何尝不想给大家补上工资，希望每个人都高高兴兴的？可是现在的猴王正处在关键时期，如果不继续研发，还是死路一条。”

　　原来，彼时的市场竞争日趋激烈，且模仿者多，新产品一出，只要批量仿造就能以低成本优势轻松获利。戴敦乐既不想去抄别人，也不想让别人抄自己。不断出新品，成了他的*选择。

　　顶着员工欠薪的压力，他将G60赚来的钱又投到了研发上。这一次他不仅调研市场，还广泛走访客户，了解客户的最新需求和看法。

　　在“一切围着客户转”的理念下，猴王又根据客户启发，相继推出G70、G80等一批新产品，并获得国家发明专利，一上市就成了抢手货。

　　正当戴敦乐与同行拼得火热时，却听到了来自朋友的诱惑。本世纪初，正值国家推出住房制度改革，房地产业走向市场化，整个行业迎来前所未有的巨大商机。戴敦乐的不少朋友抓住机会大赚了一把，就劝他也做房地产：“你的产品那么简单，谁都能做，辛苦一年的利润还不及房地产的零头，现在行业竞争又这么厉害，你不如转行算了。”

　　几年前猴王集团盲目扩张的教训戴敦乐历历在目，他深刻意识到：隔行如隔山，每个行业都有自己的规律和学问，不熟悉的行业不能轻易去碰。

　　况且，他相信，没有被淘汰的行业，只有被淘汰的企业，企业利润薄只能说明创新还不够，产品缺少竞争力。焊丝看上去就一根简单的金属条，可这东西在硬度、韧性、耐磨性、抗高温、抗腐蚀上都有极高的要求。行业内下力气去研发的不多，这正是猴王的机会。

　　坚定了方向的猴王由此走上了新品迭出的研发之路，产品以平均不到两年的周期更新，并较早研发出可替代进口的特种焊丝。

　　为激励研发干劲，公司还创新机制，用新品上市前两年销售额的5%来奖励研发人员。这不仅加快了研发速度，也促进了产品质量的不断提升，其产品通过了全球工程机械*的美国卡特彼勒公司实验室检测。

　　凭借不停歇地专注深耕，倒下的猴王日渐复苏，6年后，猴王还清负债，首次实现盈利。

　　2012年，猴王被认定为国家高新技术企业，其高新技术产品占公司产品的80%。2014，其焊丝年产量达4万吨，年收入3亿元，特种焊丝的市场占有率居国内*，在海洋平台及船舶工程、航空航天等高端领域也有猴王的一席之地，并出口到欧盟、俄罗斯、印度、巴西等国家和地区。

　　戴敦乐计划日后继续加大研发力度，建立焊接材料研究中心，与高校和科研院所合作，让人才开发和产品开发齐头并进，夯实未来发展基础。

　　至此，一个陷入绝境的企业涅槃重生，没有秘诀，没有捷径，只是脚踏实地做产品创新。产品是企业的生命，创新则是生命的延续，不管是美国的苹果，还是中国的华为，这是他们一直在走的路。