杨元庆谈联想三波战略：PC和手机后下一个是什么？

　　1月5日，联想集团董事长兼CEO杨元庆在CES2017消费类电子产品展，谈到了联想手机业务的未来、集团三大业务板块以及集团转型“设备+云”的行动力。据他透露，MOTO Z模块化手机，到目前为止已经销售近200万部。而且在今年自然年度，联想的手机将扭亏为盈，同时开始进入到下一个阶段，也就是进入盈利性增长阶段。

　　“盈利性增长，就是说我们还是以增长为主要的诉求，但是不亏钱，大概估计在今年年中的时候就将进入这样一个阶段”。

　　他表示，联想未来将是三波战略。

　　*波是PC业务，联想已经是全球*的*，在这个领域，联想未来的愿景和战略是设备+云。

　　第二波是为联想构建新的增长引擎和利润引擎，智能手机移动业务和数据中心业务，大概都是属于新构筑的增长引擎，也还需要一段时间才能够真正成为既可以盈利，也可以增长的业务。

　　第三波是未来是一个万物智能、万物互联的时代，所以越来越多的不同种类的智能终端、智能设备会出现，联想最近围绕着智能家居、智能也办公做了很多工作。

　　在技术方面，杨元庆说，联想大概会围绕着三个大的方向来打造联想的技术方面， *个就是AR会作为未来的显示平台、应用平台； 第二个就是对话式的人机交互； 第三个就是针对后台设备的，软件定义的数据中心技术平台。联想每年上百亿人民币（15亿美金）的投入会集中在这些技术方向上来打造。

　　针对联想在2016年遭受的非议，杨元庆表示，这两年联想属于修炼期。因为任何企业都是属于螺旋形上扬的发展过程。在制定新战略和开发新业务过程中，总会经历盘旋的过程才能获得后面增长的动力。

　　联想已经发展三十年了，从做代理中积累了销售、市场和财务的能力，90年代后成为中国PC*，但在2000年左右也出现战略的调整，最终决定专注PC业务，向全球发展，不怕经历一定的低谷期。

　　2004年收购IBM之后，也出现过1+1<2的时期，但在2009年之后，联想消化了IBM的PC业务，发展成为全球*。

　　联想过去几年在打造移动业务的过程中，实现了多项并购，进入新的盘整和消化期，一旦经过这个阶段。从单一业务发展成为多业务的平台，联想是在更换操作系统，以前是单任务的操作系统，以后是多任务的操作系统。

　　以下为部分采访实录

　　问：可以重点谈谈联想在中国的手机业务吗？ZUK的品牌会不会保留？乔健目前负责联想手机的话，将来会不会找其他的人选来长期负责这个业务？

　　杨元庆：手机不是联想的全部，中国的手机更不是联想的全部，中国的手机业务现在在联想全球手机业务只有10%左右的比重，而手机业务在联想全球业务中占大约20%。

　　联想的战略可以说是三波的战略。*波，PC业务，我们已经是全球*的*。在这个领域也要落实我们的战略，我们未来的愿景和战略是设备+云，PC也是设备的一种，也是PC+云。PC在这个大的战略下面，也是需要不断革新、创新，所以这次大家可以到其实我们依然有很多PC的产品在发布。但是跟传统的PC就不太一样，比如说游戏电脑新的子品牌拯救者。不但品牌不一样，产品也不一样，不管从设计还是从性能都很不一样。像过去一年增长很快的可拆卸平板电脑，也有很多很好新品的发布。尤其是ThinkPad X1现在也是成为一个家族产品了，不但是传统的笔记本电脑，还有X1 YOGA，以及可拆卸的X1 Tablet。

　　我们也在不断分析，为什么PC在过去几年时间里面走下坡路？跟大家喜欢用的和手机相比较，它的差距在哪里？我们也分析了。不单是轻薄的问题，比如说也是不能够一直在线、不能够很方便地和其他设备进行协同，这是跟苹果系列产品比较起来的不足。比如说要换一个机器，要把老的应用都换到新的上面，也不是那么容易。我们就围绕着这些方面的工作去做创新，所以大家可以看到像联想推出的小新，在海外的小新就叫“新世代”。这样子的产品都是像把LTE解决方案、MVNO（懂的通信）的解决方案都放在里面，还有是加强了对电脑的管理、服务，这些方面推出了电脑管家。在这些方面都可以看到是我们在个人电脑领域里面的一个进步。

　　第二波，过去几年里面一直在努力去做的，就是要为联想构建新的增长引擎和利润引擎。但是要让一个业务成为既增长、又获利的业务，不是一蹴而就的，都是经过投资、投入，建立关键核心竞争力的阶段。这两个业务就是刚才讲到的智能手机移动业务和现在的数据中心业务，这两个业务大概都是属于新构筑的增长引擎，也还需要一段时间才能够真正成为既可以盈利，也可以增长的业务。虽然我们做了两次大的并购，但是并购本身并不能保证我们立即就有增长，也不能够保证我们马上得到核心竞争力，或者马上就可以借用。我们必须把并购的业务彻底消化，才能够把过去是别人的核心竞争力，变成是我们自己的核心竞争力。

　　实际上在移动业务，在智能手机业务已经看到了好的趋势，尤其是在中国以外的这些地方。过去的几个季度，我们每个季度不管是销量，还是市场份额都在增长，盈利都在改善。我觉得不是大意外的话，在今年自然年度联想的手机将扭亏为盈，同时开始进入到下一个阶段，我们将进入盈利性增长阶段。盈利性增长，就是说我们还是以增长为主要的诉求，但是不亏钱，大概估计在今年年中的时候就将进入这样一个阶段。

　　我们在中国的手机业务，最早是通过运营商来销售，后来运营商减少补贴以后，当然就随着趋势市场份额有所下降。我们现在正在努力开辟新的渠道，也就是所谓的开放渠道。当然包括在线和线下的方面，我们都希望得到重视。这也是要有一个核心竞争力重建的过程，但是现在看来一个是中国市场的竞争明显要激烈于海外，第二个是现在在中国市场核心竞争力的重建，还需要一段时间，你可能更早、更先看到我们成功的应该是在中国以外的市场上面。

　　而且从智能手机的全局来看，其实我认为是两个战场、两个完全不同的战场，一个是成熟市场的战场，一个是新兴市场的战场。成熟市场的“游戏”是高端产品、创新性产品，必须专注在这样的领域里面，必须有品牌，是高端创新产品加上品牌的一个“游戏”。在新兴市场的话是一个规模加上效率的游戏，，你要追求规模又要赚钱的话，必须要有一定的效率。正是因为这样的判断，我对联想做手机还是非常有信心。在全球范围内来看，能够同时在两个战场上面作战并且具有优势的话，大概这样的厂商不多，但是联想是少有的几家之一。如果说要赚钱的话，你不赢得美国市场是很难获得利润空间的，因为这个地方毕竟人家的消费水平比较高，几百美金的产品可以说是不眨眼就可以拿钱来买。更何况现在大多数的手机都是分期付款，一个月只需要付30美金，对于大多数的美国人来说的话，都可以负担。但是30美金，在中国大概就是4000、5000块钱以上的产品了，这是我们非常小规模的一个价格区间市场。

　　在我们并购的摩托罗拉的移动业务、手机业务之后，实际上我们是具有相当的能力，在包括美国、欧洲甚至将来在日本、澳大利亚的一些成熟市场去作战。不但是是因为有品牌，而且有创新。像去年大家都在抱怨像苹果、三星出的产品没有什么新意，没有什么创新。但是像我们的两款产品，还是获得了市场可以说是满堂彩，包括像Moto Z模块化手机，不但叫好，而且叫座，到目前为止销售了快200万只了。去年7月下旬在美国上市，其他地方是9月份上市，所以在几个月的时间里面达到200万只。当然跟现在的主流产品销量规模相比还有差距，如果把它看成一个新品类的话，我看跟iPhone刚刚发布的时候规模销量是有一比的。还有像PHAB2 pro产品，也是全球的*个AR的手机，没有第二家，也都已经上市在销售。我们现在也在不断去改进，今年肯定会有更加有吸引力的产品来推出。正是因为有这样子的创新，再加上联想多年在全球打拼所积累下来的品牌效应，所以我们对赢得像美国、欧洲市场是有充分的信心。

　　当然再加上联想作为一个中国企业，我们同样会有效率，即使在中国的品牌里面我们也是少有的自己做生产制造、自己做运营的公司，这对于保障效率、提高成本竞争力的方面肯定是有信心。这对于我们赢得新兴市场的战役，也是有充分的信心，所以这大概就是讲的手机。当然我们还有数据中心业务。

　　第三波，未来是一个万物智能、万物互联的时代，所以越来越多的不同种类的智能终端、智能设备会出现，但是这些智能终端和智能设备就不一定是像PC、手机的形态了，就是五花八门了。但是有两点是必然的，*点是将会更加智能、更多的是由人工智能来赋能的。第二点是每个设备后面都跟着云，或者是多个云服务、云内容、云应用，或者是一个特定的云服务、云应用或云内容。

　　正是基于这样的考量，像我们最近围绕着智能家居、智能办公做了很多工作。在这一次CES展上面，大家可以看到我们在智能家居方面推出的智能音箱、智能存储、智能电视等等，这些都是为了实现未来智能家居的必要元素。当然未来还会有更多的来推出，比如说智能音箱不是为了给你一个音箱，是为了给你后面提供信息服务、电商服务、音乐服务等等。当然像智能电视更多是像影像服务方面的东西。

　　这大概是我们完整的一个战略，前面我先多讲一点，就是把整个联想的战略给大家一个全景图。

　　问：2016年其实联想也做了非常多架构的调整、人员的变化，对于2017年，元庆您怎么会看联想的发展，尤其是在品牌方面？2017年在品牌方面会有什么规划？

　　杨元庆：先回答前面的评价，用一句俗话“是金子总要发光的”。联想这两年属于修炼期，因为任何一个企业都是螺旋式上升，没有直线上升的企业，靠着一个战略、一个业务或现有的业务、现有的战略就可以一直成长，这个不可能。一定是企业经过一段时间以后，要制订新的战略，开发新的业务。在制订新的战略、开发新的业务的过程中，必定是要经过一定的徘徊、盘旋，这样的企业才能够获得新的增长动力。对于联想来说，大概就是这样。

　　联想已经三十年了，这三十年的历程简单分段落的话，最早我们就是一家做代理的公司，给IBM、惠普来做，靠这个积累了一定的销售能力、市场能力、财务能力。

　　第二阶段就是自有品牌电脑，大概是在1984年到1990年开始。1990年到2003年，这十几年的时间其实我们就是把电脑在中国做得非常成功，但是又遇到天花板了，我们就拓展了海外的市场。在2000年到2003年的时候，我们有不同的战略，那时候希望在中国多元化发展。但实际上并不是很成功，其实是调整了这个战略专注在PC、专注在设备上面，但是向全球发展做全球化。因为这个战略也非常清楚，也非常专注，也不怕经历一定的低谷期。

　　实际上从2004年的时候买了IBM PC以后，也有相当一段时间，从2004年到2008年。比如联想电脑的市场份额不是1+1>2的，是1+1<2的阶段。因为从我们现在来看是一个非常正常的，这是一个消化期。吃了东西就要有消化，消化以后才能有能量，所以这是属于消化盘整期。从2009年开始，在完全消化以后变成了联想的核心竞争力，变成了联想的能量之后，我们开始高速发展，一直到最近的这些年在PC开始下降之前，我们这颗星都是挺闪亮的。

　　在现在PC饱和的情况下，我们在PC领域里面达到相当高的市场份额的情况下，必须要有新的战略、新的增长引擎，这就是我刚才讲的打造移动、数据中心作为新的增长引擎。我们也不怕有一定的消化期、盘整期。我们做了两个大的并购，必然要经历这样的阵痛。但是我相信在完全消化了以后，在获得了新的能量之后，这两个业务会给联想带来非常好的未来，不但是增长，而且是利润。像手机，我相信很快就能够看到。

　　你跟联想也比较长时间，你应该看到联想走路一直是非常稳的，也非常清晰，就是这么几个大的阶段。这一次其实对联想是一个更大的挑战，因为从单一业务跨越成为一个多业务的平台，所以这对于一个公司来说是一个大的挑战。我说得联想是换“操作系统”，过去是单任务的操作系统，现在要变成多任务的操作系统，所以这是非同小可的事情。但是一旦最后成功落实到位的话，联想的未来一定是可以期待的。现在大多数的员工都在相信，我们正在扎扎实实地构筑联想的未来。

　　在这样子的大的“操作系统”平台下面，更难的不是品牌的建设，而是自己内部的管理系统、运营系统的重构。用什么样的组织，用什么样的流程，用什么样的考核激励的办法来针对不同的业务，针对在发展不同阶段的业务。对联想当前的重要性是不同程度的业务，我们用什么样不同的组织、不同的流程、不同的考核和激励方式来做，这是我所讲的“操作系统”的内涵。

　　现在联想在内部有一个“3×3”的说法，就是我们把业务装到9个格子里面去。这9个格子横坐标就是战略的重要性，从核心的到增长的再到次重要。再有一个发展阶段，就是投入期、盈利性增长期还是盈利贡献期。针对不同的业务我们怎么来进行管理，这也是我们在最近这些年投入精力比较大的课题，就是研究这个“操作系统”，而不是业务本身。对于不同的业务你怎么去进行分门别类的管理，所以这大概是我们投入精力比较大的地方。

　　当然对品牌也是要重新打造的，从过去单一业务的品牌打造成多业务的品牌。这里面尤其难的就是联想现在业务涵盖太广，非常广。从消费到企业级，怎么样让消费者感觉到我们的青春活力，同时又让企业的用户感受到我们的沉稳和可依赖、可信赖，所以在这些方面其实都是给我们提出了很多挑战性的难题。但是我相信联想是有足够的能力去应对这些挑战，拿出好的解决方案和结果的。

　　问：现在VR和AR领域非常火，现在在市场上做VR的厂商很多，但是做AR的厂商相对是比较少的。联想从目前阶段来看重心是在AR方面，包括有AR手机。联想在VR、AR这两个方面的选择里面，为什么是选择了AR的方向去发展？或者怎么看待这两方面未来的发展？

　　杨元庆：你观察得很仔细，VR、AR将来都会有比较大的广泛的用途，但是我们认为AR可能前景应用的空间更加广阔一些，所以我们希望把AR能够打造成一个平台，未来计算的新平台。这个地方不仅仅有你现在看到的联想已经发布的产品和应用，比如说Tango Phone，将来可能改变你购物尤其是购大件物品的习惯，不管是买家居、买车，可能在家里面就可以像到现场一样来购买了。像眼镜，AR的眼镜也会有非常广泛的用途，尤其是商业方面的用途、垂直行业的用途，比如说大型设备的维护、维修，现在都要专业的工程师到现场才能够去做，将来就没有那么复杂了，任何一个工人带着眼镜就可以去操作，因为你可以得到后台或者是机器智能或者是专家的指点、指示，比如该动哪个螺丝或换什么东西。甚至是做外科手术都可以有前台的医生和后台的医生在联动着来执行。

　　这些方面的应用将会是非常广泛，我们的确会围绕着新的计算平台来做很多开发的工作，不仅仅是设备本身，也包括了设备所需要的操作系统以及更广泛的内容和应用生态环境，我们都会下很大的工夫。

　　当然这也并不意味着我们不看好VR，像这一次也依然推出了人家讲的是最漂亮的VR头戴，我们也将推出背包式的VR电脑。你要从实用性来讲，因为VR都是虚拟的，所以还是虚拟和现实要更加结合一点的，我们认为将来使用的场景、空间会更大一点，这大概是我们的看法。

　　我再多说两句，除了联想业务战略是非常清楚的，我们的技术战略也是非常清楚的。在未来会围绕着三个技术平台来打造联想的技术优势。

　　*个就是刚才讲的AR作为未来的显示平台、应用平台。

　　第二个就是对话式的人机交互，就是conversation platform。

　　第三个就是针对后台设备的，软件定义的数据中心技术平台。

　　我们大概会围绕着这三个大的方向来打造联想的技术方面，所以我们每年上百亿人民币（15亿美金）的投入会集中在这些技术方向上来打造。

　　问：上次芮勇博士入职的时候，您当时曾经说过设备人工智能化的话题考虑很久，当时是怎么被这个战略触动的？这个业务对于你来说，你觉得它能够把联想带到怎样的高度，而且怎么样去落实呢？

　　杨元庆：这是一个判断，就是对未来的判断。很显然设备过去是被动地听指令，未来肯定是更加贴心、更加主动地为人服务。要能够做到这个，就少不了人工智能。在经过和你一段时间的沟通、交流之后，它能够懂你、理解你。不但能够听到你的话，而且能够听懂你的话，并且能够根据个人的习惯主动来提供服务，这必然是一个趋势。基于这样的理解，人工智能会迁入到以会话为平台的交互技术中，人工智能是当中的一部分。

　　以会话为平台，就必须要听懂人所讲的话。听懂人讲的话，就包含人工智能在里面。人工智能当然还有更宽的部分，比如图象识别、语音识别、语义理解、基于大数据的算法等等。现在没有哪家企业去做所有东西，所以我们就专注在以对话为标准的新的计算平台上。

　　联想毕竟还是会做设备，虽然我们现在也特别强调“设备+云”，但是我们的专长是设备，所以要解决的是怎么用自然语言和设备进行沟通和交流。对话除了听和说，同样也包括了读和写。大家可以看到Yoga Book在写的方面有非常大的突破，未来自然语言交互的人机界面是重点关注领域。

　　问： 杨总，怎么看待这个新的阶段？联想怎么去应对这些新的竞争和挑战？

　　杨元庆：我们把它概括为智能互联网。从PC互联网、移动互联网到智能互联网。智能互联网的时代是一个万物智能、万物互联的新时代。在这样一个新时代里面，联想能够扮演的角色是根据不同的云，内容、应用、服务都是在云上面的。根据云的需要我们来开发相对应的智能终端设备，但是他们是会更加紧密相连的，是由人工智能或者是对话式的方式来进行的新的发展趋势。

　　在智能互联网上，联想相对应的战略就是设备+云，但是是多种设备，是跨出了PC和智能手机的这些设备，不同的设备或者是加上多个云或者是特定云的一个发展方式。

　　最近在美国有个叫snapchat的公司他们推出了一个眼镜智能设备，这个眼镜远远没有达到AR眼镜的程度。他们的眼镜就是一个很简单的有录像功能的眼镜，分别可以录10秒钟、20秒钟、30秒钟，就这三个选择，然后马上上传你所录下来所看到的东西。风靡一时，而且市场的手段也非常特别，每天宣布在哪个地方什么时间就卖200副眼镜，据说有的眼镜被炒到上千块钱、上万块钱，这是一个典型的设备+云。

　　但是你说snapchat作为一个服务的公司，作为一个提供云服务的公司，这个眼镜是它自己做的吗？肯定是找有能力去做设备的公司来做的。我们未来就是要跟这些云服务、提供云内容的公司更加紧密协同合作，去了解他们的需求，怎么样能够更好地让他们服务于他们的客户，当然未来也包括是我们的客户。这就是我们会认真地去考虑，包括智能电视也是这样，电视后面必须是影视内容的服务。未来是五花八门不同的智能终端会出现，远远不只于PC、智能电视，后面可能会是像snapchat是特定云的概念。智能电视不仅仅可以看电影，也可以用它来打游戏，也可以用它来搞电子商务，那就可能是一个多功能的智能终端。

　　同样，将来我们传统的智能终端像PC、智能手机也都应该越来越智能。如果买一台电脑、买一台手机也都可以用对话的方式进行交流的话。只不过现在在硬件的配置上面，在一些性能上面还是有特别的，起码有一点是，听到你这个方面相比智能手机在稍微远距离的范围内能听到你那是speaker的特长。联想也在做这些方面的考虑和研究，也许未来每一个智能手机、每一个PC同样都可以实现Smart speaker的性能、功能。

　　问：杨总从去年开始就强调从Device Only 到device + Cloud转变的过程。但是外界看到更多的是我们在业务层面的一些变化，像联想现在已经做到这么大的一家企业了，刚才提到了内部管理和运营系统中间面临的一些挑战会更多。请您详细谈一下联想有没有自己的一些经验，或者经历过的一些教训可以不可以分享？比如说在企业转型的管理体系、管理方式的转变。刚才提到了这方面的精力会比具体业务的投入精力会更大一些。

　　杨元庆：战略描述的方向相对来说不是那么难，要看准了也不容易。但是要真正执行和落实到位，那是完全两码事。在联想，我们要落实6个要素，就是要落实组织、落实流程、落实人，要落实每个阶段的目标，要落实考核、落实激励。这六个要素如果不全部都落实的话，这些东西就是白说，这个战略是空中楼阁。这在联想我们已经说了很长时间。

　　但是即使我们是那么清晰，有很多东西在一开始也还是要有一定的摸索，尤其是右边这三个（目标、考核、激励），因为左边三个是组织、流程和人。其实每一个都不容易，首先是能不能找到合适的人、懂得这个的人。

　　组织也是相当复杂的，组织是什么意思？不是拉班人就有组织了。在联想这样子大的平台上面，我们有很多真的是核心竞争力，比如说我们的渠道、品牌等等。但是一个新的业务，哪些要借用，哪些自己要去重建？必须要靠领导、一把手来负责设计。比如说销售渠道就用联想大平台的，还是说销售也是我自己的？生产是我自己来负责，还是我用联想大的供应链的平台。这些方面都是在于业务先要找到负责人，有的时候人是容易走极端的，比如说这事什么都是我自己管着*，未必是最聪明的。但是所有的事情都假设在联想大平台上面，这也走不通。

　　我们曾经有很多的时期，比如说一个销售要负责很多业务的销售，这样子就切割成了考核中50%是PC、20%是平板电脑、10%是服务器，以及另外10%是什么东西。到最后他的指标多了，什么也抓不住，这种情况也是有的。在这种情况下，我们就要更加清晰地分开，在前端的销售哪些业务是打成包的，这就是我所说的组织的设计，业务越多、公司越大这些方面设计的可能性就越多，所以这些都是对于你的智慧的挑战。

　　现在在联想推超级产品经理，或者想改名叫超级业务经理。因为不光是产品经理，他是业务端到端的设计，哪些是架构在联想的平台上面，哪些是由自己来建设。但是我们现在特别强调设计的负责人不是由我来说的，必须要用联想的平台，必须自己去建设，这不应该是由我来说的。如果这样的话，多业务的操作系统就很难搭建，而是由超级业务经理自己来规划设计。但是前提是他对联想的组织架构、业务优势都非常清晰，在这种情况下他来设计他的组织。

　　组织有了以后就要设计流程，因为这个组织有时候说是我自己来管，比如产品开发、市场营销是我自己来管的。但是销售团队是架构在联想全球的销售体系上，生产制造是架构在联想的整个大的供应链平台上面。因为组织结构设计的不同，所以业务流程的设计也是非常不同的，每个子业务都应该设计自己相应的业务流程。比如产品设计完了要上市，怎么去跟前端销售对接，怎么跟后端生产对接以及跟服务对接。服务对接中有很多因素要考虑，比如备件要准备多少，产品在上市的时候卖的第二天就有可能用户来维修，你的备件准备好了没有？这些方面就会有非常高的要求。

　　联想业务在不同的发展阶段需要不同的运营方式，精髓核心就是要落实在我们的超级业务经理，由他来设计他的组织流程。当然目标是要跟上级统一来做，但是还要有后面考核和激励的匹配，所以这个是我们新的操作系统所正在考虑的一些问题，这个也是在不断摸索，也不是说一开始就非常完善。