年卖80个亿，一张厕纸也可以卖到上市！这款“蓝色经典”是如何炼成的？

　　在广东新会东侯工业区，有一座建于20世纪90年代的办公大楼，楼里密密麻麻坐满了工作人员，其中不乏总监、总裁和董事长。

　　这并不是一家不景气的企业，因为没钱不得不委屈在这么一个旧楼里，正相反，这是一家很赚钱的企业，它主要生产生活用纸，麦当劳的餐巾纸就是它生产的，全国卫生纸*也是它，在义乌，从高级酒店到街边公厕，手帕纸、餐巾纸、卫生纸等都是它家的。2015年，其年营收超过81亿元，毛利率高达30.5%。

　　这个很赚钱，但公司高管却在一座旧大楼办公的企业叫维达，其掌门人叫李朝旺，过去30多年，李朝旺带领维达几乎只干了一件事——让中国家庭享受高品质的生活用纸。

　　一张厕纸也可以卖到上市

　　李朝旺的人生和事业起点都很低，他说自己不是那么聪明，能力也不太强，但就是这样一个人改写了中国纸业的历史。

　　1958年，李朝旺出生于广东江门，家里很穷，有五个孩子，妈妈病了都没钱买药，姐姐小学就辍学挣钱，他自己也曾休学挣钱，后来勉强读完高中。毕业后，他参加“上山下乡”运动，到一个农场当农民。

　　李朝旺从小争强好胜，中学时一直当班长，当农民他也想当头儿，成了农场的“副队长”。回城之后，他进入新会河南纸制品厂，还是当头儿，慢慢成了厂长。

　　新会河南纸制品厂主要生产纸钱、元宝等焚化品，产品全部出口，效益还行。1985年初，在当地政府主导下，该厂与另一家生产草纸、纸箱的包装厂，被并入新会日用品厂，也就是维达的前身。之所以做这次合并，是因为后两家厂连年亏损，拖欠银行30多万元，工资也发不出来。新会日用品厂是一个扶贫性单位，有一半以上员工是残疾人，享受税收减免，而新会河南纸制品厂则效益很好，所以政府任命李朝旺为合并工厂（下称“维达”）的厂长。

　　李朝旺当年27岁，接到新的任命非常兴奋，决定大干一场。

　　*项决策是做什么。李朝旺觉得维达处于危急关头，不能东一榔头西一棒槌，必须集中资源做一个一击即中的项目，实现“规模化”生产，而他原来的纸制品厂就有一个这样的项目——小包装纸巾。

　　彼时这是一个尚未被开发的领域，吃饭或外出时，人们一般用手帕，只有酒店有一些面巾纸，质量还很差。李朝旺是一次在香港陪客户吃饭时发现的这种产品，觉得很好，便决定做。后来他发现上海利民造纸厂生产这种纸巾，叫“雪花牌”，80%外销，不太看重国内市场，他便申请在广东代理该品牌。代理业务做得很好，蒸蒸日上，1985年～1992年，这是维达的一个重要业务。

　　代理之外，李朝旺还找了一些代工项目，从香港买了几台二手折叠机，把切割好的原纸做成小包装纸巾。

　　一年后，李朝旺决定开发自己的品牌，便派人去上海学习设计、生产和营销知识。1987年，他们推出了自己的*款面巾纸，取名“威牌”，1毛钱1包，属于较高价位，这也是中国内地*款高档盒装面巾纸。此外他们还开发了卷纸业务，也就是人们通常所说的“卫生纸”，同样走高端路线——高起点、高品质、高价格。

　　这项生意的命门在原纸，而原纸生产商当时都在北方，而且是不愁销路的国营造纸厂，获得原纸是一件很不容易的事。北方人谈生意爱喝酒，喝一杯卖一吨，为了保障维达不停工，不能喝的李朝旺愣是把自己练出“洋酒能喝一支，五六十度白酒能喝一瓶”的酒量。

　　但老这么喝也不是办法，何况李朝旺觉得北方造纸厂供给的原纸质量不够好，主要是原木浆用得少，大都采用棉浆、竹浆、草浆、甘蔗浆，好的厂家会掺一点木浆，这就很影响成品的品质。他觉得只有自己做造纸厂才能解决这个问题，便于1993年建立了一座当时国内一流的造纸厂——维达纸业城，设备则是从国际行业巨头——日本川之江造机订购的，售价高达3000多万元，年产能为1万吨，被命名为“维达1号”。当年，维达的年营收突破1亿元。

　　次年底，维达又建成投产了“维达2号”，年产能攀升至2.4万吨，比之前“喝酒”的那些国营造纸厂还高，质量也更好。到20世纪90年代末，维达已稳居“纸业大王”宝座。

　　1998年，李朝旺决定带领维达赴香港上市，融资继续扩大规模。在此之前，维达先进行了一次股权变更，原政府和银行两大股东套现退出，股权则由维达人在境外成立的“外商公司”接手。

　　上市本来挺顺利的，怎料中国证监会突然出台了一个新政策，要求内地赴港上市企业必须得到其批准，并到商务部备案，整个过程需要15天，对于维达而言，要拿到该批文就会错过上市截止期，就得再走一遍上市流程，再花数百万元。种种考虑之后，李朝旺决定放弃此次上市，但他并没有放弃上市念头，2007年春节后，他再次启动上市进程，并最终如愿。

　　2007年7月10日，维达正式登陆香港联交所，股价当天上涨了39%，获得约115倍超额认购，集资近13亿港元。当天，香港一家药店的店主在接受采访时感慨，一张厕纸也可以卖到上市啊。

　　65.7万吨产能是怎么炼成的？

　　20世纪90年代，伴随经济起飞，人们对高档生活用纸的需求陡然增大，为维达提供了巨大市场空间，也对维达的产能提出了重大挑战。

　　在发展初期，李朝旺面临的一个麻烦是，政府在合并工厂盈利后取消了补贴，并提取利润，导致剩余资金不足以购买设备和建设厂房。为了改变这种局面，1993年，李朝旺积极响应国家号召，推动维达进行股份制改革，把当地政府转变为一个非控股性单一大股东，同时把工商银行和农村信用合作社两家“财团”引为股东。随后，它就从日本购置了“维达1号”和“维达2号”，建立了维达纸业城。

　　生活用纸体积大，单价低，运输成本高，不适合在离工厂太远的地方销售。这种行业特性决定维达必须采取“工厂先行”的策略，即工厂建到哪里，市场才铺到哪里。

　　*个外省工厂选在湖北，辐射中部市场。1996年底，李朝旺相中了湖北的一家国有造纸厂，想要收购，但没有那么多钱，于是说服当地政府接受“租赁合作”模式，简单讲就是，维达先在湖北成立一家分公司，然后由这家分公司向那家国企支付租金，租用其生产线和工人，工人要跟那家国企重签劳动合同，但却由维达分公司统一管理。当地政府接受了李朝旺的提议，双方一直保持着愉快的合作。

　　拿下武汉工厂后，维达又很快扩张到上海，于1997年收购了上海利民造纸厂，也就是它当年代理“雪花牌”纸巾的那家国营厂。该国企由于改革不及时陷入困境，一年亏损几百万元，职工生活无着，这让上海市政府很头疼。上海市政府主动找到维达，希望由维达收购该厂，零价格转让，只希望维达继承原厂的债务和职工。李朝旺爽快地答应了，接手后，他并没有大换血，而是“用上海人做上海的事”，以营销引领生产，一年多时间就将该厂扭亏为盈，后来还成了行业的佼佼者。

　　并购工厂之外，维达还积极购置更大产能的设备。1997年，李朝旺瞄上了一套由美国贝诺公司（BELOIT）开发、当时世界上最快的自动化设备，该设备的年产能达3.5万吨，比“维达1号”和“维达2号”的总和还要高。不过这套设备售价太高，超过1000万美元，维达当时全部的流动资金只有100多万美元。

　　虽然很差钱，但李朝旺不死心，他在等待两年后出手了。1999年中，他与贝诺公司签订购买协议，先用流动资金支付10%的订金，余款则在9月4日前开具信用凭证。其后，李朝旺四处借钱，可银行都不敢借给他，数额太大，而且亚洲金融危机当时还没有过去，维达面临损失订金的风险。

　　转机出现于最后关头，李朝旺成功说服其战略合作伙伴——羊城广告，支付了这笔钱。他对羊城广告的老板说，你有大量闲钱，趴在银行赚不了多少，你给我，我做大了就能给你更多的广告费，而且，你给的钱算我做木浆生意（一个较赚钱的贸易项目）的，我把这笔生意的盈利全都给你。

　　就这样，维达买成了设备，产能达到一个新高度，李朝旺则将新设备命名为“维达3号”，将此举称为“世纪一跃”。

　　新世纪开始后，维达继续大力扩张产能，将工厂拓展至北京、四川、浙江、辽宁等地，形成了一个“米字型”布局，年产能到上市前已达24万吨，其后五年又翻了一番。2013年，李朝旺又投资23.6亿元在新会三江镇白庙工业区，建了一个国内*进的“第三代造纸厂”，该厂的年产能高达26万吨。

　　目前，这些工厂基本处于满负荷状态，2015年，维达共销售生活用纸65.7万吨。

　　做品牌，要有胆、有识、有格局

　　维达扩张产能生猛，做起品牌来也不含糊，而且有胆、有识、有格局。

　　1987年，维达推出了自己的*个品牌——“威牌”，1990年又注册了“维达”商标，在国内同业中很超前。此外，它还在同行中率先打电视广告，插播在当时广东人*看的港台剧中间，广告语也“粤味”十足——天天锡住您（锡：粤语“心疼、疼爱”之意）。但电视广告当时特别贵，一般企业都不舍得做，李朝旺却说：“卖了底裤也要打广告。”

　　另一个例子则是开发香港市场。2005年，维达花六百多万元请香港家喻户晓的沈殿霞（“肥肥”）做代言人，这笔广告费是维达前一年从香港市场赚到的总利润。这次豪赌成功了，维达的销售额在当年翻了一番，品牌也开始名满全港，目前在卷纸市场仍占有约30%的份额。

　　电视广告之外，维达还大量赞助体育赛事。资料显示：维达于1996年赞助全国足球甲A联赛；于1998年*赞助首届全国保龄球冠军赛，并一直赞助了9年；同年还斥资2000万元拿下全国女排联赛1998年～1999年的冠名权；2001年，它则成为第十九届冬季奥运会中国体育代表团赞助商；2008年则与美国NBA建立合作关系，获准在包装上使用姚明等形象。

　　有了好的营销，还要有好的产品。维达一直坚持高端定位，使用100%原木浆生产，产品柔软顺滑、手感*，但是，维达市场部却在20世纪90年代末，对如何包装卷纸（卫生纸）产生了困惑。

　　当时消费者挑选卫生纸一般看体积，哪家个头儿大就选哪家的。为了迎合这种喜好，大部分厂家选择在不增加重量，甚至降低重量的前提下，把包装体积做得大大的。而且，由于这些厂家大多采用国产造纸机生产，并很少使用原木浆，所以产品本来就松弛，个头儿就显大。此外，这些厂家还通过增加一道双层轧花工艺，将单层纸巾变得更厚，使得整体体积更大。

　　在这种竞争格局下，维达要不要跟风呢？维达高层决定不跟风，“因为这是一种欺骗消费者的造假行为”。其应对策略是不跟竞争对手比体积，而比重量，将原来130g的产品增加到180g，采用三层纸，不加轧花，并将这款产品命名为“蓝色经典”。

　　“蓝色经典”于2000投放市场，很快畅销起来。后来，消费者发现了卫生纸个头儿虚大的行业猫腻，这让“蓝色经典”更加抢手，一骑绝尘。如今，“蓝色经典”仍是超市中最畅销的卫生纸品牌，被摆在最显眼的位置。

　　“蓝色经典”取得了巨大成功，但维达随后却在品牌营销上落伍了。2009年，维达聘请全球著名调研公司尼尔森对自身品牌状况进行评估，评估结果是：品牌出现老化迹象，消费者年龄偏大，对于年轻人缺乏吸引力。这一时期，整个营销生态也发生了巨大变化，明星电视广告逐渐式微，代之兴起的则是跨界整合。

　　报告出来后，维达市场部决定与时俱进，向年轻一族挺进。2009年8月，它拿下了热播动画片《喜羊羊与灰太狼》中“喜羊羊”为期四年的品牌授权，随后推出系列手帕纸、软抽、盒抽和卷纸等，该系列产品在2010年卖了3亿元。2011年，维达又以同样手法，在《功夫熊猫2》上映之际，推出“功夫熊猫”卡通系列产品；2013年，则又推出“冰河世纪”系列以及“海绵宝宝”系列产品。

　　尼尔森除了建议维达转向年轻人之外，还建议维达大力拓展软抽品类。在此之前，维达也有软抽，但不受重视，月产能只有1万箱，而且用户体验不好——抽起来很费劲，好像在抽卫生纸。维达接受了尼尔森的建议，并将其提到“得软抽者得天下”的高度，因为它发现，在台湾地区，软抽在整个生活用纸消费中占比高达七八成。

　　新的软抽取名“超韧”，仍采用三层纸，用改进后的新工艺生产，吸水能力*，不容易破。为了推广新产品，维达聘用当时“最厉害”的国际广告公司进行包装设计和广告创意。2012年4月这款产品正式面世，并于其后两年领跑整个市场，月销量更攀升至150万箱。

　　营销方面，2013年～2014年，维达推出“超韧全民见证中国行”，设计了一台“超韧大巴”，到全国27个城市巡游，与年轻的妈妈们又讲、又摸、又做游戏。与此同时，它还在妈妈网、宝宝树（点击阅读：这位互联网老将，潜水近10年，大众视野外，奔向了千亿级市值）等母婴类网站与潜在消费者进行亲密互动，完成了一次整合营销。

　　除此之外，维达还从2014年开始推出“纸巾婚纱”活动，也就是让模特穿上超韧纸巾做的婚纱，对观众进行展示。今年，该活动于7月底举办，名为“纸间的幸福”，婚纱由国际知名设计师兰玉设计，展示模特之一则是“国民女神”林志玲。

　　林志玲在走秀后说，她是*次穿纸巾婚纱，感觉很柔韧舒服，没有想到普通纸巾还能这么有韧性。

　　

　　如何把80亿元产品卖出去？

　　维达的产能这么高，营销又这么给力，可它自身只有4000名销售，那么，它是如何把超过80亿元产品卖出去的呢？

　　*渠道当然是经销商。早期，维达产品由于质量好，特别畅销，比如在海南，货刚一运到海口岸边，就被分销商们一抢而光。为了稳定货源，经销商们通常会跟相关负责人套近乎，比如义乌经销商杨兴团就曾于1995年，给前来考察市场的李朝旺等人送鹿茸，但李朝旺等人都没收。与经销商交往，李朝旺坚持一切透明，公开，按制度走，并提供*便利，从而稳定了整个经销商队伍，而且让后来者也有机会。

　　广东*的经销商是珠江贸易，该公司2008年才开始经销维达，其老总方耀辉说，“目前中国根本不缺钱，缺的是好的产品。”他对维达的做事风格非常赞赏，“有什么困难大家交流，其他时间不需要天天来谈。有什么项目直来直去，两三句话聊完。”“通常申请报告交上去，一天就会有回复，最迟两天也会回复，他们效率很高。”这种轻快的合作让他的生意迅猛发展，以年均20%的速度增长，到2014年销售额已超过2亿元。他说，“希望一直经销维达。”

　　义乌经销商杨兴团和方耀辉的感受是一样的，他从1990年开始经销维达的产品，将维达做到“一统义乌”的程度。据报道，在义乌，很难找到其他牌子的生活用纸。有家纸品公司的老总亲自跑到义乌跟杨兴团谈合作，他回道：“已经在经销维达品牌了，不能做其他的了。”更重要的是，已经接他班的儿子杨剑青也只认维达，说，“看到客户买了维达纸巾，心里有一种特别的感觉，其他的产品则完全没有。”

　　除了经销商渠道之外，维达还从2010年开始还大力拓展KA渠道。KA是Key-Account的缩写，意思是“重点客户”，具体指那些大卖场。在新世纪的*个十年，沃尔玛等大卖场在中国内地迅猛兴起，出货量非常大，而且能提升品牌知名度。可是维达在2008年通过KA渠道只销售了几百万元产品，被许多对手甩在了身后。

　　李朝旺觉得这样下去不行，必须奋起直追，便成立了KA部门，主攻全国性大卖场。这之后，维达与沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发、华润万家、屈臣氏等建立了合作关系，并设置了一对一的对接小组，每个小组由一个客户经理和几个专员组成，每个专员各司其职，有的负责促销，有的负责订单，有的负责物流，有的负责结算，响应速度极快。这番动作让维达的KA业绩飙涨，销售额当年暴涨至4000万元，到2014年更达到10多亿元，占总营收的大约1/5。

　　KA渠道兴起后，传统经销商开始面临越来越大的压力，为了提升这些经销商的营销能力，维达又提出了“厂商一体化”战略。

　　所谓“厂商一体化”，就是维达要求经销商在其内部成立“维达专销团队”，该团队在人事上属于经销商，但底薪由维达来出，日常管理和绩效也由维达负责，经销商则只负责发奖金。该合作方案是自愿的，本质上是向经销商输出管理，将其变成维达的一个组成部分。而经销商也愿意接受这样的合作，因为生意明显好了。一位经销商感慨，“以前整天愁订单，现在愁货送不出去，好多年没出现这样的火爆情景了。”

　　除了经销商和KA渠道，维达还从2011年开始大力拓展电商渠道。2011年1月，维达首先加强了与一号店的对接，在管理和配送上都做了加强，仅用一年时间就把销售额从100万元做到1000万元。但业绩提升的同时麻烦也来了，主要是消费者太分散，订单小、手续多、物流贵，虽然能冲业绩，但赚不到什么钱，而且会增加人力成本。

　　为了解决这一问题，维达向各一号店、京东、天猫、苏宁易购等大型电商平台，提出了一个新型合作模式：由维达将货物以批发价卖给各大电商，至于怎么卖，各家自便。如此以来，维达就把各大电商变成了“在线KA”。其实，各大电商从中也赚不着什么钱，只是通过维达的产品加强用户黏性，然后从其他商品上盈利。2015年，维达电商渠道的营收超过10亿元，占总营收的近13%。

　　除了B2C市场，维达还做B2B市场，也就是商用市场，主要包括星级酒店和连锁快餐企业。

　　事实上，早在20世纪90年代，维达就开始开拓星级酒店了。那时候国内星级酒店还很少，生意也不像现在这么火，对于生活用纸的需求量并不大，要求却很高，不但要求品质好，还要求打上酒店logo，内地没有厂家愿意接这个生意，也接不了，这些酒店只好从香港订货，成本很高。当维达找到这些酒店时，其负责人喜出望外，感慨：终于等到你了！

　　2000年，维达还拿下了麦当劳的订单，为麦当劳在华门店供应餐巾纸，这则消息还登上了《人民日报》。

　　目前商用领域的订单占维达总营收的12%，而维达在商用纸品市场的占有率也很高，在广东省更是高达70%以上。

　　这番布局之下，维达成功将80亿元的生活用纸买到千家万户，这也成为其开创未来的基础。

　　他只抓重点，其他的不管

　　这么大一家公司，李朝旺怎么管理呢？维达科技总裁董义平的总结是：“他平时都不管，他只抓重点，其他的不管。”

　　所谓的“都不管”，是指李朝旺敢于对下属授权，尤其是敢于对年轻人授权。

　　汤海棠是华南理工大学1994年的本科毕业生，1995年8月加入维达，1997年6月就被派往上海，担任新收购的利民造纸厂的营销总经理，当时他才27岁，看起来像个文弱书生。由于业绩表现出色，1999年，他又被李朝旺调回总部，直接做了副总，主管市场工作。

　　胡永进则比汤海棠更猛。1998年，25岁的他被派到武汉分公司，与那家“租赁合作”的国营厂合作，开拓华中市场。当时李朝旺告诉他，按照你自己的思维和想法，想怎么干就怎么干。胡永进则不负所望，在那个“产品思维”的年代率先提出“营销思维”，主张学习苏宁、国美模式，在卖场设陈列区，并配备促销员，“把多挣的钱全部用来投资，把生意做大”。

　　其后三年，胡永进使湖北的销售额增长了100倍，后来将营销额冲到1亿元。这个过程并非一帆风顺，很多人反对任用胡永进，因为他没有给总部带来多少利润。这时候，李朝旺顶住非议力挺胡永进，他说维达需要胡永进身上那股闯劲儿。如今，胡永进已经成为维达的销售总裁。

　　李朝旺在授权方面始终“大大咧咧”。2004年8月，他在与四川德阳政府签订投资建厂协议后，把同行的陈结民介绍给当地官员，然后把协议递给陈结民，说“你搞掂吧”，就拍屁股走人了。后来陈结民一个人东跑西颠，用一年时间，把那份协议变成了一座工厂。

　　其实，李朝旺敢于这么用人也不全是因为心态好，而是没办法。他曾说，“创业时期人就是人才，哪有这么多讲究。大家只要志同道合，有冲劲儿就上位，然后再慢慢摸索、总结和进步。”

　　

　　事实却证明，“让年轻人上”是对的，他们总能创造奇迹，因为他们很珍惜这种历练，而在其他公司没有这样的历练。

　　为了让年轻人上，李朝旺甚至主动劝退一些创业元老，包括他的哥哥李朝炳。2009年，他找到当初跟他一起打天下的李朝炳说：“哥，公司已经上市了，各方面的规范要求更高了，需要更年轻的人才，现在的销售不像原来那样，需要一些创新的玩法，而这些新潮的销售方式年轻人比较擅长。”这之后，李朝炳退居二线。

　　老一代让位之后，上来的都是30岁左右的年轻人，目前已经成长为维达的中层骨干，而且非常稳定，他们的稳定则又稳定了各个渠道商。

　　但李朝旺也不是对下属一味放权，不加约束，他约束的手段主要是建立健全制度。

　　首先，他在维达建立了一套涉及生产、财务、人事、管理等方面的完备制度，尤其是在上市之后，公司治理很规范。

　　其次，他重点盯住采购部门，要求任何采购都提供三家供应商的报价，并要求采购部门负责人、竞标供应商与维达签订一份“反商业贿赂”协议，规定前两者若违反协议，维达将追究另一方的责任。这样，供应商就失去了贿赂采购负责人的动力，因为它自己也会被追究责任。

　　最后，他建立了一个独立于其他部门的内控监察中心，该部门直接向CEO汇报，对董事会负责。内控监察团队工作很忙，每月都会派人出差，巡查各地工厂。内部监察之外，李朝旺还从1998年开始请专业审计机构对维达进行外部审计，保障企业始终朝着健康方向发展。

　　做最全面防范的同时，李朝旺也对下属做*程度的信任和包容，有高管称，其*的魅力就是“比较能容得下人”。

　　2001年到2002年，一些分公司经理为了冲业绩违规低价销售，给公司造成了几十万元损失。总裁助理李佩兰对此负有责任，但当她向李朝旺请罪时，李朝旺却没有怎么批评她，而说：“你已经知道错了，亏了就亏了，你还比较年轻，就当买个教训吧。”

　　类似的情况数不胜数，李朝旺经常对团队说，“谁一出生就会，谁能一下就做正确呢？就当我们交学费了。”他*的要求是不在同一个地方跌倒两次，或者做事明显有失水准。一旦出了这样的事情，他也是不轻饶的，比如2000年，时任总经理董义平没能完成利润指标，有失其一贯水准，次年就被“下放”负责海外业务了。

　　李朝旺开会时不轻易发言，也不轻易表态，但下属都怕他，不知道他心里到底想什么。他们只知道，李董只要一发言，那就是大事，而且会直指问题的症结。

　　此外，维达内部也没有“一支独大”或“山头林立”的现象，各股力量都比较平均，就是强势一点的高管，也没有影响全局的力量，而且必须依靠李朝旺的支持才能做成事情。

　　如今，这支团队就在那栋20多年前的旧大楼里办公，两个副总裁挤在一个办公室，总监们则像其他公司的普通文员一样坐在各自的格子间。李朝旺在接受采访时说，拥有这支团队是他今生最得意的成就。

　　“我每天过得小心翼翼，如履薄冰”

　　维达是江门*的民营企业，是当地人的骄傲，当地商人一般小富即安，李朝旺却是其中的一个异类。但当媒体采访他，问他如何评价那些小老板时，他却说自己很羡慕那些人，因为人家可以把物质与享受生活结合得非常融洽，“我每天过得小心翼翼，如履薄冰。”

　　李朝旺这么讲并不是矫情，好像得了便宜卖乖，而是事实确实如此。

　　过去三十多年，李朝旺带领维达人专注于生活用纸行业，做到业内*。2007年到2014年，在生活用纸领域，维达连续8年蝉联销量榜*，是高品质的象征，其卫生纸更是行业*。然而，创业至今，他却一直饱受资金短缺之苦。

　　前文提到，他在1993年推动维达进行股份制改革，引入当地两家金融机构做股东，主要就是解决融资难的问题。1997年，他用“租赁合作”的模式收购湖北某国营造纸厂，此举看上去高明，实则无奈——维达没有那么多钱啊。有钱之后，他还是选择买地自建工厂。1999年，从美国贝诺公司购买“维达3号”就更是惊险的一跃，要不是羊城广告在最后关头借给他钱，那100多万美元的订金就打水漂了。

　　那时候亚洲金融危机还没有过去，市场上资金仍然紧缺，亚洲*的生活用纸集团APP（金光纸业）也从贝诺公司订购了多台高速造纸机，却因交不起余款放弃了订金，从而直接导致贝诺公司破产。

　　在维达人眼中，维达永远不会破产，因为老板什么时候都充满信心，常对他们说，没有解决不了的问题，只是还没有找到解决问题的方法。然而，这背后的实情有几个人知道，当李朝旺春风满面笑对员工时，他的内心可能已经如临深渊，维达历史上就发生过差点开不出工资的危机。李朝旺之所以建立内控监察中心，以及聘请专业机构做外部审计，也是为了防止公司在财务上出现大问题，他知道，任何一次大问题都足以毁掉几十年的基业。

　　此外，李朝旺还必须在维达内部保持一种艰苦朴素的作风，让高管团队委屈在那栋20多年前的旧大楼里。他不能不这么做，他国内*的对手恒安国际董事长许连捷也“抠门”得紧，其办公室1998年之后就没有装修过，还不给高管团队配车，连KTV都不让去。（点击阅读：他卖卫生巾起家，市值干得比联想都大）

　　对于李朝旺而言，资金永远是短缺的，即便有也要优先购买原木浆和设备，因为维达的竞争对手——恒安国际和APP等也会这么做。并且，现在的形势对维达也不利：维达和恒安国际都是香港上市公司，恒安国际的市值高达660亿港元，维达的市值则只有160多亿港元。在生活用纸领域，恒安国际虽然比维达起步晚，在高端市场也比不过维达，但其原纸产能已经超过维达，于2015年达到102万吨。

　　恒安国际比维达发展更迅猛的一个重要原因是，其早在1998年12月就在香港上市，而维达要到2007年7月才上市成功。

　　除了资金问题，李朝旺还要确保原木浆供应，这是维达的核心竞争力。*的原木浆都产自国外，比如智利、俄罗斯和德国。为了保障原木浆供应，李朝旺甚至将俄罗斯的原木浆供应商和德国同行SCA（爱生雅）引为股东，其中，爱生雅还是维达的*大股东。为什么要给爱生雅那么多股份？因为爱生雅是欧洲*森林面积所有者，拥有260万公顷森林。

　　将爱生雅引为*大股东是在2013年12月，李朝旺主导董事会做该决策还有另一层考虑，就是向其他品类拓展，并推进维达进军国际市场。

　　一直以来，生活用纸都是维达的*主业，但伴随市场饱和，该业务的成长空间越来越小。要想保障维达的长远发展，必须向相关品类拓展，进军卫生巾、纸尿裤和成人失禁用品等领域，并且后者的利润率要大大高于生活用纸。恒安国际就是这一领域的大赢家，其品牌包括“安尔乐”、“七度空间”和“安儿乐”等，这也是其营收的主要部分，超过三分之二，另外31.4%才是生活用纸（“心相印”），而恒安的整体毛利率为47.6%，明显高于维达的30.5%。

　　要开拓这片高利润市场，维达可以选择两条道路：一是自己从零做起，二是收购成熟品牌，李朝旺选择了后者。2014年9月，维达收购爱生雅在中国内地、香港、澳门的生活用品品牌，涵盖家居护理、婴儿护理、女性护理及长者护理等产品，都是高端品牌，在海外很畅销。2015年12月，维达则再收购爱生雅在台湾地区、东南亚和韩国的相关品牌。也就是说，爱生雅将上述地区的生产及运营权整体转让给了维达，维达现在的行政总裁也是爱生雅原来的高管麦焘（Johann Christoph MICHALSKI，2015年10月1日到现职），李朝旺则担任董事会主席。

　　财报显示，这番布局之后，该业务在维达整体营收中的占比，已由2014年的1.4%，上升到2015年的3.5%。成绩固然值得肯定，但与同行相比仍有巨大差距，显然，维达人还有漫长的路要走。

　　对于维达当前面临的形势，李朝旺虽然压力山大，但仍表现出笃定与信心。他说：“企业竞争是一场长跑，不是短跑，不可能一直跑*；长跑运动有的时候慢一些，有时就快一些，那是正常的。至于哪个时间慢一点，哪个时间快一点，就以自己的时间、能力、情况来决定。关键是谁能最后跑到*。”

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