【编者按】2016年马上接近尾声，这一年经济转型中的下滑趋势，让所有行业都面临严峻考验，《投资界年终特别策划：2016 十大独角兽系列》。回顾这一年浪潮与风暴波荡的一级市场里，独角兽有生有死，有春风得意也有凄凄惨惨……
独角兽的概念在2013年被提出来，意指估值超过10亿美元的创业公司。2010年到2013年，估值在10亿美元以上的中国公司每年不多于1家。而从2014年开始，中国独角兽的数量激增，目前已有超百家。
而创业的江湖从来都是九死一生的，据《财富》杂志报道，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。每年倒闭的企业有100万家。因此即使估值达到10亿美元，独角兽们也无时无刻不面临生存或是死亡的拷问。
投资界年终策划为大家呈现那些活得凄凄惨惨的独角兽们，它们或许能绝处逢生，或许终将轰然倒地……
爱鲜蜂：寒冬太冷，裁员、停补自救难
【成立时间】：2014年5月
【融资详情】
【最高估值】：10亿美金
【复盘】
爱鲜蜂成立于2014年5月。在创立初期，它可以说是生鲜O2O领域的“当红辣子鸡”，因“一小时闪电送达”业务而被大众熟知。它依托社区小店，为顾客提供一小时内的零售和配送服务，时间从早晨10点持续到凌晨2点，以便及时满足用户各种突如其来的消费意愿。这种新鲜的定位和模式让其在资本市场受到热捧，不到一年时间内就完成了4轮超1.1亿美元的融资。
爱鲜蜂创始人张赢曾对外表示，经过1年多的迅速发展，公司员工总数高达1800人，拥有1万多家合作便利店，已覆盖14个城市，月流水达到1亿多元，用户规模达到500万量级，日客单量达到10万多单。可以说，爱鲜蜂在一年间急速的走完了易果生鲜10年走过的路。
但是资本催熟的独角兽一旦面对资本寒冬就很可能是灭顶之灾。
在爱鲜蜂C轮融资到账后，资本市场开始转冷，为了应对不知何时能结束的寒冬，爱鲜蜂首先开始停掉让其得以迅速起家的补贴。到2016年5月，爱鲜蜂几乎停止了一切补贴，随之而来的是订单量的缩水。在供应链和物流等各个环节上，张赢也精打细算一点一点地死抠成本。
在这之外，爱鲜蜂开始砍掉冗余的业务和员工。2015年底，张赢砍掉了爱鲜蜂的海淘事业部和校园事业部。在架构调整后，爱鲜蜂1100多人的团队数月间锐减至约700人。这也导致爱鲜蜂“大幅度裁员”及“拖欠员工薪水”等负面消息不断被曝光。今年6月份网上又曝光了爱鲜蜂裁员的负面消息，多个部门大面积“劝退员工”，多个VP离职。网友评论称，爱鲜蜂离关门不远了，“员工工资都要发不起了”。
种种负面之下，爱鲜蜂于今年11月初宣布获得数千万美元D轮融资，背后有了新美大这个本地生活巨头为靠山。此轮融资是流血融资还是重新“活了过来”不得而知，不过“爱鲜蜂”总算远离了“死亡”，但能不能精彩的活着，还是个问题。
【启示】专注比盲目扩张更重要，裁员、缩减开支也许是度过寒冬的好办法。
爱屋吉屋：成也资本，败也资本
【成立时间】：2014年3月
【融资详情】
【最高估值】：10亿美金
【复盘】
爱屋吉屋崛起于席卷全国的O2O创业狂潮和房价疯涨下不透明的房产交易痼疾中。
2014年3月，土豆网原COO及CTO黎勇劲、土豆网原高级VP 邓薇创立爱屋吉屋，业务覆盖租房、买房、二手房，最大的特色是没有门店，纯线上交易。在“免佣金”、“真房源”、“去实体店”、“干掉中介”的旗帜下，爱屋吉屋还给予中介超高的待遇和提成，发展非常迅速。
公开数据显示，到2015年10月，其在北京、上海、广州、成都、武汉、天津当地成交量全部进入前三，全国二手房成交总量接近6000套，员工人数由6000人到突破16000人。
在信息不对称的房产交易大环境下，如同滴滴解决了打车难一样，创业圈和投资圈也认为房产中介需要一场改革，而爱屋吉屋看似可以打开由链家、我爱我家及数以万计的线下中介公司垄断的10万亿房产交易市场。
由此，在2014年6月到2015年11月的16个月里，它获得了5轮3.5亿美元融资，成立230多天就晋升为“独角兽”。资本的疯狂砸钱也是它有恃无恐烧钱的根本原因。
然而过度的烧钱也让爱屋吉屋陷入业界质疑和内部危机的困境。对外，变相涨中介费也让其免佣金的承诺如同打脸；对内，爱屋吉屋自2015年年末开始就陷入了员工讨薪、裁员的阴影。
2016年11月，爱屋吉屋确认裁员400人，占全体员工的6%，这是公司历史上最大的一次人员调整。促成这次大规模裁员的是“史上最严”的房地产调控——从10月1日开始，仅20个城市发布限购限贷政策，让房地产交易受到种种限制。
复盘过去，爱屋吉屋陷入危机的最根本原因是，传统巨头的市场地位实在难以撼动，以北京市场上半年为例，链家以54%的市场占有率高居榜首，其次是我爱我家和房天下，爱屋吉屋几个点的市场占有率已很难激起水花。即使是在爱屋吉屋的主战场上海，情况也不乐观。
而在房地产交易这个低频次、高交易额的消费领域里，用户的忠诚度不够，品牌的高知晓度带不来高成交量，最重要的是低佣金，而资本似乎也不再相信爱屋吉屋。目前，如何在寒冬中活下来成为爱屋吉屋最紧要的任务。
【启示】创业是九死一生的事，想要颠覆一个痼疾重重的行业更是难上加难，因此有失败很正常。对于旧行业的颠覆者和新行业的开拓者而言，如何谨慎花好投资人的每一分钱、不盲目扩张是应该好好对待的事情。政府监管和政策对于创业者有时可能是灭顶之灾。
乐视汽车：生态化反，还是生态爆炸？
【成立时间】：2016年1月
【融资详情】
【最高估值】：60~100亿美元
【复盘】
在经历了2016上半年沸沸扬扬的生态扩张及巨额融资后，最近，乐视因为诸多负面消息又成为业内和媒体关注的最大焦点。这其中，争议最大的是乐视汽车。
乐视汽车项目始于2014年12月贾跃亭提出的SEE计划，宣布以“电动化、互联网化、智能化、社会化”为战略，开始构建全产业链开放闭环生态。一年半后，乐视的概念车正式对外公布，并且给出了乐视汽车3年量产的期限。9月，贾跃亭宣布乐视汽车获得10.8亿美元A轮融资，相关人士估计乐视汽车估值在60~100亿美元。此后乐视汽车公布了一些列战略布局与合作。
一切似乎按照贾跃亭的计划正常运行着，然而到了11月，有报道称乐视投资的美国电动车制造商法拉第·未来在美国内华达州10亿美元项目因拖欠工程款停产。而公开信息显示，乐视汽车成立至今已经花掉的钱不止10.8亿美金。
相关专业人士表示，单就汽车行业来讲，目前整车企业要造一款车投入的资金成本等等加在一起，其实远远不止目前乐视汽车融到的16.8亿美元，零起步的乐视所耗费的金钱则更多。而早在这之前，法拉第的多名高管就已集体离职。此后，乐视汽车控股的易到又被爆拖欠供应商贷款5000万余元，乐视汽车幻想破灭、庞氏骗局的说法不绝于耳。
在大体系而言，乐视一直强调生态化反，它的各个子生态是紧密相连、相互输血的，虽然在其资本结构中，汽车业务被作为“独立的子生态”单独运营，但整个乐视是一个统一的生命体。在乐视几乎每个模块都爆出负面、整个生态陷入危机后，乐视子生态牵一发而动全身，没有谁能独善其身。
不得不说，乐视汽车从来没有贾跃亭说的那样光鲜亮丽、前程远大，混得真的有点惨。
未来，到底能不能如贾跃亭前段时间所说，1月3日将在拉斯维加斯发布首款量产汽车、一个月内完成新一轮融资，静待其变。
【启示】乐视是个谜团，在一切尘埃落定前，是庞氏骗局，还是下一个超级巨头，无法判断。
豌豆荚：不是它不能成为伟大的公司，而是巨头盯得太紧
【成立时间】：2009年12月
【融资详情】
【最高估值】：10亿美金
【复盘】
创业没有统一的不死法则，不仅疯狂扩张的大独角兽可能马失前蹄，“小而美”的公司也可能有令人叹息的结局。
2016年7月10日，曾立志要做“伟大的公司”的豌豆荚以13亿元的价格“贱卖”给阿里巴巴。
豌豆荚的历史可以追溯到安卓在中国的兴起。创立于2009年的豌豆荚是创新工场孵化的首个公开项目，2010年从创新工场毕业后，先后获得了软银中国、高盛、DCM、创新工场共4轮1亿多美元融资。最鼎盛时期，豌豆荚用户总数突破2500万户，日活跃用户超过100万。而当时全国的安卓用户仅有5000万，可以说豌豆荚占据了安卓市场的半壁江山。
但从2013年开始，随着智能手机的普及，360、百度、腾讯、91以及UC、当乐、机锋、安智以及应用汇等应用商店也在瞄准应用分发这个领域。与此同时，各家分发领域独立公司也纷纷选择站队：百度19亿美元全资收购了91；UC以约1亿美元收购PP助手。
当时，阿里巴巴就想收购豌豆荚，但豌豆荚CEO王俊煜看着91无线被百度收购后业务下滑，卖给巨头后也不能再坚持原本的小清新风格而是要加快商业化进程，再者豌豆荚能自负盈亏，因此拒绝了站队，也没有进行战略调整，使得其在移动分发市场份额出现了较快下滑。
此后，随着百度、腾讯、360及小米等手机生产厂商在移动分发市场发力，豌豆荚面临的压力越来越大，在商业化和转型压力下，豌豆荚不得不向资本和市场低头，而在估值最高、最适合卖身的2014年，豌豆荚陷入了内部管理混乱、管理层间不合的漩涡，卖身不了了之。2016年以来又传来被腾讯、神奇工场收购的消息，最终于7月确认卖给了阿里。
最让人唏嘘的是，2014年，在豌豆荚估值的最高峰，阿里曾以15亿美元向豌豆荚抛出橄榄枝，但豌豆荚拒绝了。短短两年时间，买家还是那个买家，豌豆荚却不再是那个豌豆荚了。
【启示】在BAT巨头大肆跑马圈地的时代，想要独善其身很困难，豌豆荚的贱卖可谓是理想输给现实的典型案例。市场是瞬息万变的，如何审时度势在最高点突围也是未来的独角兽们应该思考的事情。
凡客诚品：从放言收购LV到员工180人，在自我膨胀中失去自己
【成立时间】：2007年6月
【融资详情】
【最高估值】：30亿美元
【复盘】
每年一度的反思和回归，已经成为了陈年挥之不去的标签，但今年年中与周杰伦粉丝的骂战才将他带到了这几年以来舆论的最高点，一如凡客巅峰时代他获得的关注。不同的是，那时他的话题度比今天的程维有过之而无不及，而如今仅能激起一点小水花。
凡客诚品，成立于中国消费电商大爆发的2007年，从模仿PPG开始起家。在2009年的电商狂潮后，凡客把握住了中国服装电商的风口。
“爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车，也爱29块的T-SHIRT，我不是什么旗手，不是谁的代言，我是韩寒，我只代表我自己。我和你一样，我是凡客。”
2010年7月，这句红极一时的广告词让凡客成为炙手可热的公众焦点。
这一年凡客卖出了3000多万件服装，销售额达20亿元，同比增长300%，不仅是垂直电商的老大，更创下了全行业排名第四的业绩。
到2011年，凡客已经拿到了6轮共4.21亿美元融资，估值达30亿美元。
在业绩刺激、资本推动下，2011年3月，陈年定下了年销售100亿的目标，也就在这个月，他说出了一句震惊整个行业的话：“我希望将来能把LV收购了”。
至此，凡客以及陈年的疯狂达到了顶点。
随后凡客陷入疯狂的扩张中，扩充品类，疯狂招人，扩充库存，投入更高的营销费用等。据陈年自己坦言，最高峰时期凡客每天都有500多人入职，员工超过1.3万人。
过度扩张使得凡客2011年底库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，而100亿的销售目标仅完成了38亿元。人员臃肿下管理失控，大量高层出走。凡客的产品质量和口碑更是一路下滑，失去了它赖以生存的根本。
2011年，生产线、资金链紧绷、巨额库存积压的大山一齐向凡客压来，凡客开始走向衰落。
2014年，凡客员工剩下不到300人，2016年仅有180人。如今，还完债务的凡客再出发，推出免烫衬衫，发布文艺T恤。但在垂直电商、内容电商等的兴起下，凡客想要走入主流困难重重，想要重登高峰更是难上加难。
一句“有多少人知道凡客还活着”道尽了凡客和陈年所有的心酸。回看过往，陈年自己的反思是不够专注和太浮躁。
【启示】对于唾手可得的资本和随时聚焦的聚光灯，创业者一定要保持头脑清醒，在无法保证产品质量和用户体验的情况下，盲目扩张会迅速透支用户对品牌的认同感，从而引发危机。对于2C企业而言，一定要牢牢把握住现金流和库存。
拉手网：资本能速成独角兽，但不能解决内斗贪污
【成立时间】：2009年
【融资详情】
【最高估值】：11亿美金
【复盘】
拉手网是最早一批团购网站之一，成立于2009年。那时是团购发展的最好时期，它上线仅一个月就获得了天使融资，此后1年时间内又迅速完成了3轮约1.66亿美元融资，估值顶峰时达11亿美元。被贴上了资本的宠儿、老百姓的本地化生活助手、商户的救命稻草等一系列标签。成立1年半后，就举起了赴美IPO的大旗。
此后，拉手网虽然在千团大战中脱颖而出，但一味地烧钱扩大规模，野蛮生长，唯IPO至上，忽视了内功的修炼，其组织架构和管理机制远跟不上迅速扩张的脚步，让资本对其可持续性产生顾虑。
IPO梦碎后引发了管理层大动荡，CEO出走、内斗贪污使其根基开始动摇，在2011年团购的寒冬里，其估值也从11亿美元迅速缩减至6亿美元。
此后随着BAT入局，百度糯米、阿里庇佑的美团及腾讯羽翼下的大众点评纷纷取代拉手网成为行业的领跑者。孤身奋战的拉手网弹尽粮绝、无力回天，最终在2014年卖身三胞集团。
【启示】急速的融资能速成独角兽，但通过烧钱的方式无法解决内部管理问题，也无法完成从独角兽到巨头或上市公司的进阶，这样的结局无论创始人、创始团队，还是资本方都难辞其咎。
