资本的春药，量重则死，量不足生不如死。
对创业公司来说，扛过寒冬最直接有效的方法就是寻到下一轮融资。但结果却不尽如人意，有数据统计，今年只有四分之一左右的创业项目能拿到B轮融资，绝大多数很可能死在B轮之前。
2015年是传统企业倒闭潮，2016年是“互联网+”企业倒闭潮。随着年末，资本已走向回家的路，而依赖资本续命的创业公司们则裸露出陈疾烂疴，死在新年来临前的重重雾霾里。
2016倒闭的“互联网+”经典案例
曾经离钱太近，所以没人能够接受如今的命运。这篇年度盘点，从汽车后市场、线上旅游、跨境网购、生鲜电商、餐饮外卖、社区零售六大领域中分别挑选典型案例（都是之前获得过较大规模融资或取得过显著成绩，之后有明确的关闭或收缩行为），试图从喧嚣与寂寥的背后原因作出分析，以期给广大创业者警示和思考。
一
汽车后市场
代表案例：博湃养车
倒闭时间：2016年4月
作为国内*O2O洗车及养护平台，博湃养车估值高达两亿，共完成两轮融资：2014年9月获创新工场千万元A轮融资，2015年3月获京东、易车等参投的1.1亿元B轮融资。京东的投资，给博湃养车带来的不仅是资金，还有社会影响力。
拿下B轮后，博湃养车意欲吃下整个汽车后服务市场，并在不到半年推广至全国22个城市，月订单超过15万单，员工1400名。
博湃养车先后推出过“1元上门保养”和免费的“45项车辆监测”活动，试图用大量烧钱的方式打造属于自己的“粉丝群”，而这种模式的直接后果就是做一单赔一单，演变成了难以持续的烂摊子。
更雪上加霜的是，原来谈好的1亿美元融资遭到爽约，无以为继的博湃养车最终走向末路。
综合点评：
在万亿市场规模的诱惑下，汽车后市场陷入了烧快钱的状态（目前市场主要集中于维修、养护、洗车以及二手车环节。）。但一旦用力过猛，必然会留下后患，何况汽车后市场O2O对资本的依赖程度远比其它行业要高。
再者，汽车后市场O2O是一个很重的行业，用户对于产品服务的需求是多样化的，正是复杂的需求导致了行业的重属性。身处当前碎片化时代的汽车后市场创业公司，无疑需要以精细化为应对方针。
任何一种商业模式都需要市场检验，谁能率先冲破行业瓶颈率先完成模式布局，谁就会更快寻找到通往春天的捷径。只有真正有价值，且尊重正常商业逻辑的汽车O2O项目，才能脱颖而出，走得更远。
二
线上旅游
代表案例：淘在路上
倒闭时间：2016年6月
今年六月底，淘在路上终于宣布内部清算，欠款额度超过一个亿。
淘在路上是由原在路上创业团队打造的商业化产品，曾获得红点创投数百万美元A轮融资及阿里巴巴数百万美元的A+轮投资。2014年年底，淘在路上获得新天域领投的千万美元新一轮融资。
淘在路上所走的路线最显著的特征就是烧钱：通过促销带来用户，做大交易量，再拿着好看的数据去融资，用融来的钱继续大促带来用户，循环往复，实际并未建立健康的商业模式，基本上需要靠VC的输血才能活下来。
产品端没有把控力度，销售端沉淀不下用户，*的竞争优势就是价格，基本等同没有竞争壁垒。为了争夺市场，只得薄利甚至亏本销售，结果是毛利极低，无法盈利，导致只能仰赖VC的投资续命。一旦投资无法顺利接上，危机便马上来临，资金链断裂的淘在路上，最终只能宣布倒闭。
综合点评：
一方面，行业巨头正在“强强联合”，携程和去哪儿两大巨头宣布合并。万达集团等公司投资同程旅游60亿元，在巨头碾压下突围变得更为困难。
另一方面，盲目追求交易额，忽视商业模式的构建，依赖资本输血，进而导致没有沉下心做产品的风气，也在摧毁这这些在线旅游类创业公司生存的根基。
旅游未来发展模式只有两种：一是往上升，云端、大数据、大平台；二是往下沉，深度O2O，把根扎深，抢占资源端。
旅游行业会在移动互联网时代形成新的三级，即以机票酒店标准产品为核心业务其它为补充的平台型企业；以休闲非标产品为核心业务其他酒店机票为补充的平台型企业；往资源端下沉的占据线下终端资源的深度O2O企业。
对于旅游创业者而言。关键在于踏实做好产品，服务好用户，运用互联网提升旅游产业效率。同时，在线旅游行业的创业公司应致力于把资源、把渠道以及未来的服务能力协同起来，铸造自身真正的核心竞争力。
三
跨境网购
代表案例：蜜桃购
死亡时间：2016年3月
蜜淘网曾是跨境电商的标杆，曾创下一年3轮融资的骄人成绩：2014年，蜜淘网在上线之前，CN海淘就获得了蔡文胜的100万元投资；2014年7月，蜜淘网获500万美元A轮融资。同年11月，蜜淘网获得3000万美元B轮融资。
蜜淘初期采用的是海外代购和导购的模式，入驻海淘商家并接入国外购物网站，将与购物关的服务（包括第三方支付）集成到后台，用户可自行完成购物过程。
之后，蜜淘转型B2C自营海淘电商，每天上线一款爆款，期望能够打造一个跨境电商版的“唯品会”，此时，蜜淘的竞争者蜜芽、洋码头也相继出现。而在与后来者的竞争中，蜜淘渐渐失势。
蜜淘也曾并模仿国内电商平台的造节举动打造属于自己的节日，虽然在短暂时间内吸引了流量，但是由于用户获取成本高、重复购买率低、毛利低，明显后劲不足。那阵子除烧钱压货，做市场推广和广告上手笔也非常大，这使得蜜淘在资金周转上失去了平衡。
随着资本寒冬来临，蜜淘退守到了韩国购的单一垂直市场，但由于C轮融资迟迟未能敲定，所有的转型都丧失了机会。
综合点评：
根据新政细则，跨境商品进口税率从过去的基本免征到现在要缴纳购物总价11.9%的跨境税。而在跨境电商领域，行业净利润率几乎没有超过10%的。
政策红利消失让简单粗暴的“爆品模式”失去了用武之地，借助政策催化，跨境电商行业的洗牌已经到来，尤其是完全依赖保税仓备货形式的跨境电商在此轮洗牌期中面临前所未有的压力。
2017年，跨境电商即将进入到真正比拼供应链、服务、物流等在内的综合实力的阶段。
在京东、阿里、亚马逊这些流量、资本、品牌资源雄厚的巨头面前，蜜淘们曾经的优势根本不足一提。未来，可能会形成以巨头电商为市场主体，新兴公司特色商品或服务为补充的竞争态势。
但只要坚持用户为本的经营理念，无论企业大小，谁能真正抓住目标用户的需求，提供更优质的商品和服务，谁都有可能在市场获得一席之地。
四
生鲜电商
代表案例：美味七七
倒闭时间：2016年4月
作为国内最早进军生鲜电商的规模化公司，美味七七之前的道路可谓顺畅。其前身为泰国正大集团于2011年创立的生鲜B2C网站“正大天地”，后在2013年更名为“美味七七”，并在2014年获得亚马逊2000万美元投资。携带这两大光环，美味七七很快发展成为5000多个品类、自建全程冷链的规模化生鲜电商平台，并且成为亚马逊生鲜业务的首批合作伙伴。
但曾经有多风光，如今跌的就有多重。2016年4月7日下午，一份美味七七倒闭清算的公告彻底揭穿了以前的假象：风光背后是烧钱黑洞 ，资金链断裂公司难以维系。
“死在了重资产上投资上。”美味七七曾经的战略合作供应商如是说。融资过后，美味七七接连启动了自建冷链物流、加工中心以及大规模投建线下店等重资产运营模式，野蛮扩张后的问题接踵而至。
在未构建起盈利模式、缺乏资本输血的前提下，美味七七终究没能逃过“断奶就死”的魔咒。
综合点评：
经过资本寒冬的洗礼，生鲜电商已经由资本热捧走向理性的过渡期。泡沫破裂叫醒了一大批“做梦”的创业投机者，一些定位清晰的垂直电商已崭露头角，巨头的介入也加速着产业的融合和发展。
目前来看，生鲜电商仍然具有广阔的市场空间和利润空间，要想把握这个前景，关键在于解决生鲜电商的痛点。究其根本，保证供应链的高效运转才是生鲜电商们的核心。妥善利用资本力量，对整个供应链上每个环节准确控制，建立生鲜产品快速流转机制，生鲜电商们才有未来。
据公开资料显示，预计到2018年，生鲜电商交易总额将超过2000亿，年均增长率超过50%，未来整个行业仍然会保持高速增长。但在激烈的竞争环境下，生鲜电商行业将会出现强者愈强、弱者愈弱的局面，大的生鲜电商品牌将会进一步夺得优势，中小型电商涉足基本很难再存活。
五
餐饮外卖
代表案例：大师之味
倒闭时间：2016年4月
4月29日，上线不到一年的外卖O2O平台“大师之味”宣布因融资失败而倒闭。
大师之味于2015年5月正式上线，是一家面向高端用户的餐饮外卖平台，并在当月获得数百万天使轮融资。
大师之味的平台模式是厨师与平台进行签约分成，利用餐厅后厨闲置时间降低成本。截至停业，大师之味已在北京建立了24个众包配送站，并曾拥有800平方米的中央厨房。
根据创始人范新红在告别信中的说法，由于中央厨房房租到期、寻求新一轮融资失败、业务上寻找新的加工方不利等原因，大师之味最终资金枯竭，无以为继，终究难逃倒闭的厄运。
综合点评：
随着美团、饿了么、百度占据绝大部分市场份额，外卖市场已经形成了“三国杀”格局。
在经过早期的卡位战之后，外卖行业在为商家及用户端的服务方面仍有很大的提升空间，这也将是成为外卖平台下一阶段的主要发展方向。
未来，外卖行业必然会出现不同的平台抢占不同的细分领域，以形成差异化、特色化、个性化的竞争格局。届时市场发展将趋于成熟，准入门槛将会提高，竞争也会更加激烈。
新阶段对局内人的要求更高——必须具备干货竞争力，深谙行业本质，有踏实沉入的心态。对于一些外卖品牌，*的过冬姿态是，既要防止资金链断裂，也要找到资本撤出也能生存的技巧。
六
社区零售
代表案例：爱鲜蜂
收缩时间：2016年7月
在创始人张赢的定位里，爱鲜蜂是一家社区零售便利店，因“一小时闪电送达”业务而被大众熟知。
这家成立于2014年5月的企业，创下了在一年半时间内搞定4轮共计1.1亿美金融资的优异成绩。拿到巨额资金的爱鲜蜂随即迅猛拓展城市商业网络渠道，但由于在市场极度反应衰弱，在巨额的亏损下，从2015年9月份拿到C轮7000万美金后，爱鲜蜂开始迅速收缩战线。
综合来看，爱鲜蜂的商业模式在本质上并无创新。“爱鲜蜂的实际上是一个互联网零售公司，只不过它的配送借助了终端社区夫妻店;它的产品不甘只卖别家的品牌，也希望自营某些品牌;只不过它把门店开在了互联网上而已，其仓储、供应链物流与传统零售无异。”
并且，采取加盟制的爱鲜蜂在连接消费者的服务质量上还存在难以把控的问题。
截止到2016年1月份，该企业仅保留不到10个城市，在巨额的资金压力下而且还在继续不断收网，变相裁员。在投资方急于看到盈利，而“开源”无路的前提下，为保证公司正常运营爱鲜蜂只能选择“节流”。
综合点评：
社区服务市场非常广，细分的几十个类目都是千亿级的市场，但尚处在早期发展阶段，前景美好但路途注定曲折。
中国社区服务的方方面面存在太多痛点，加上居民消费升级带来的巨大需求，未来社区项目创业机会大量存在。无论是以何种方式切入社区，最终社区服务是个综合的需求：以平台模式横切，容易起量，但相对缺少对服务把控；以细分领域纵深，前期相对更慢，后劲会更足。一般说来，有资本优势的可以横切，草根创业建议做纵深。
社区O2O创业注定是一项持久的事业，指望速胜速成几乎没有可能。也正因为这个原因，巨头不会亲自去做，反倒给了创业者机会。巨头提供平台，后端服务由创业者整合，合作共赢的生态有可能逐渐建立起来。
融资市场冰火两重天，倒下的“先烈”到底输在哪？
眼看他高楼起，眼看他楼塌了。这样由盛及衰式的盘点总让人唏嘘。但欣慰的是，停掉的是项目，停不下来的是创业者。
在美味七七倒下的同时，生鲜领域的“老法师们”纷纷拿到投资：天天果园拿到1亿美元D轮融资，易果生鲜完成阿里巴巴及KKR集团投资的C轮融资
在蜜淘破产清算之际，小红书获得1亿美元融资，估值约10亿美元，成为事实上的互联网独角兽企业。
那么，这些死去的项目，和突围的创业者之间，究竟差在了哪？
表面看，创业者们似乎都更愿意把败的原因归结为资金链断裂。但仔细体味，就会发现其中有太多值得考量的因素。
（1）能否抓住核心价值
资本的介入，热钱的涌入，使市场不断重复“融资——烧钱——再融资——再烧钱”的奇怪逻辑，至于是否切中用户痛点，项目有无价值，最核心的反倒变成了最次要的。
上面案例中的“博湃养车”就是典型的“伪需求”。首先这些服务在线下就可以完成，搬到线上意义并不大。再加上上门洗车服务本身没有利润，或利润微薄，很难标准化，服务与质量都难以保证，这也是纯互联网企业所无法涉及的。
再者，如果烧钱仅仅是为了培育用户消费习惯，不说短期内难见成效，如果是伪需求，就是烧上十年八年也不会有未来。滴滴此前的烧钱被不少投资人认为是可行的，原因在于找到了真正的痛点，抓住了核心价值。
真正有价值的汽车后市场项目，是给用户提供线上线下综合服务的平台，线上下单线下服务，缺一不可，形成闭环，既有线上交易带来的方便，也有线下服务提供的体验。
而只整合资源，提供线上入口的平台式项目，显然是伪O2O，谁烧钱凶用户跟谁走，没有实际的竞争力，在投资退烧之后，这类型的项目自然会被淘汰。
（2）能否把握发展和融资的节奏
融资必须不差钱。赶集网CEO杨浩涌(微博)就曾再三强调，“寒冬季，O2O企业没钱熬不过6个月，钱不到账，一切都是扯淡。”
上述由盛及衰的案例，都存在资金链和节奏把控失误的问题。
现金流管理非常重要，一定要计划好每一笔钱，不要“想当然”，也不能等钱即将用尽才启动融资。博湃养车、美味七七就是在拿到融资后就开始大规模的扩张人员和产品线，危机感不足，忽视了商业探索必须与融资齐头并进。结果在钱烧完之后，才发现已经没有资金可续。
还有一种情况，眼看就要成功了，但资金却撑不到那个时候而失败，是非常可惜的。比如蜜淘，已经在转型，却因C轮无法敲定而失去了最后的机会。
正确的做法是，上一轮融资花了差不多一半的时候，就要赶紧想着下一轮的钱在哪里，如果等着账上的钱只有1/5、1/6时才去想，那已经来不及了。
并且，不管是否有强劲的资金支撑，都要在扩张时候注意平衡：把钱花在哪、花钱的速度，别把预算都浪费在了一些不必要的，或是对公司成长不起决定性作用的事情上。如果在创造出足够优秀的业绩前就把钱花干净了，接下来的日子将会非常难熬。
市场瞬息万变，这一刻的大好形势下一刻也许也就是万劫不复，兵马未动，粮草先行，有备无患才能安然过冬。
（3）能否走出虚假繁荣
在资本大潮的裹挟中，创业公司数据造假已成常态，各种刷单求量、虚报融资金额等丑闻层出不穷。
文中提及的“淘在路上”，习惯通过促销带来用户，做大交易量，再拿着好看的数据去融资，融来的钱继续大促，循环往复。实际上只是用疯狂补贴来制造泡沫订单和虚假繁荣，把自己的估值不断拔高，来达到心理上的安慰。
但在融资趋紧、投资人愈加谨慎的趋势下，如果公司本身业务和产品不够过硬的话，恐怕很难再找到下一轮融资。资本冷却阶段，这些融资和估值虚高的创业公司很可能成为首先被挤出的泡沫。
唯有真正提供创新和价值的创业公司才有机会走的更加长远。
（4）能否把盈利问题做好
盈利模式是保证未来现金流，维护投资人信心，以及避免走入困局的关键要素。
对于初创公司来说，别总妄想能够一口气吞掉大象，早早关心起“规模化”的事。
“大师之味”就犯了这方面的错，直到倒闭前，大师之味创始人范新红都没有觉得平台模式出现问题，只是觉得时间和资金没有站在自己这一边。
但事实上，对于一个早期项目而言，中央厨房、众包配送站，不到一年时间就规划了那么一大盘棋，作用到商业模式设计和项目发展上，都是致命的。
寄希望于众包物流解决配送问题，这本身就不靠谱，且不说需要很庞大的运营体系支撑，服务、品质、安全性、稳定性也都无法保证。再加上产品价格还必须压低，以这样的配置和运营成本，根本无法实现盈利。
爱鲜蜂也同样如此，在融资过后，一味地拓展城市渠道，铺大摊子，但商业模式在本质上并无新意，市场根本不买账。
商业模式是很现实的问题，在考虑赚钱之前，需要非常了解产品面对的用户，了解他们的需求，才能设计出让他们消费的盈利模式。这种模式要能持续才能成为公司的商业模式，不然即便是大幅裁员削减开支也是无济于事。
除非万事俱备，否则不要随便升级公司。
尘归尘，土归土
大多数互联网创业公司都是年轻人，无从业经验，更无实战经验。这些创业都是偏离商业本质的，都不是为了解决现实痛点，而是为了创业而创业，所以死亡是必然的。他们基本都是从互联网开始创业，不接地气，只能停留在网上，一碰线下就死。总之一切都是互联网+，完全的同质化，无任何技术壁垒，*的壁垒是你能否忽悠到投资。
经过了这两年市场的疯狂，大家仿佛伤了元气，投资人不再是吹牛逼的好头衔，创业者心也累了。尘归尘，土归土。
中关村大街上的创业者，少了很多。2015 年要排很长队的互联网肉夹馍，门可罗雀。也很久没有听到黄太吉、雕爷的声音了。
日本著名导演黑泽明的自传《蛤蟆的油》里有一句话：“瀑布来自高处，源头之水皆平静，到此成激流。”
创业之道，亦是如此。
