生于乐视，会不会死于乐视？易到真的不易

　　认识周航

　　易到创始人周航，留着寸头，习惯穿着黑衬衫，说话的时候带着一股北京味儿。这就是周航给人的初印象。

　　2004年，周航离开投身十年的音响行业，进入长江商学院读书，成绩*的是战略学，这门课的教授正是阿里巴巴集团的总参谋长曾鸣，曾鸣时任雅虎中总裁。

　　2007年，周航受曾鸣邀请担任雅虎中国顾问，这是他*次近距离接触纯粹的互联网公司。周航基本上把雅虎中国的所有业务都摸了一遍，完成了从“土老板”到“互联网行家”的转变。下一个起点在哪里？周航设想了无数次，他不是资源依赖型的企业家，比如说靠有什么关系、有什么资源就做什么业务。周航是一个是从市场角度出发，发现市场有什么需求，才去做什么业务的人。

　　（一）艰难探索期

　　周航最开始打算做预约出行时，初衷完全是为了解决自己的出行苦恼。那时周航最怕去上海出差，从虹桥机场出来，为了坐上出租车，排队得等一个多小时。为了这事，周航是能不去上海出差就坚决不去，当时周航就想开发一个针对商务人士的汽车短租服务产品，一来让司机通过接短租单来提高整体收入，二来商务人士也可以享受到短时、便捷的租车服务。

　　周航花了两三个月走访调研，发现传统的出租车行业有很多问题，运力和服务质量都不足以满足乘客的乘车需求，而传统的包车服务一般按天计算，一天要几千元，价格高昂。

　　作为一名普通的商务人士，自己的需求这么强烈，会不会也有很多跟自己有同样需求的人呢？那为什么不彻底颠覆一下这个行业呢？周航如是想。

　　然而不管是大的汽车租赁公司，还是黑车司机，都认为这是死路一条。朋友也语重心长地劝周航，“千万不能干，你可不知道这里面水深水浅啊。”但周航作为一个成熟的创业者，他有自己的判断。

　　2010年，周航自己投资1000万人民币，再加上同学们的一点帮助创立易到。

　　得益于在雅虎中国担任咨询顾问的工作，周航积累了很多互联网人脉，易到在刚起步的时候就有一个优质的核心技术团队助阵。

　　易到用车成立初期定位为一家专业提供预约车的服务平台，与传统租车公司和专业司机合作，通过自建PC网站和移动APP来运营和调度车辆，为企业和个人的商务出行用车提供服务。

　　2010年8月易到公司创立，9月完成产品*版，当时没有太多市场推广经验，主要方式就是扫街寻找用户；翻北京黄页查电话号码，和租赁公司谈合作，基本上都没人搭理。眼看着9月30日就要产品内测，到了9月28日，司机端用户还是没有任何头绪。周航至找来一个名叫王伟的小伙子，他让王伟找50台车过来，否则内测不了。

　　早期推广易到的难度在于2010年的时候智能手机还没有普及开来，安卓系统也刚刚开发，GPS定位和乘客下单问题都没法解决。为了解决这个问题，周航专门跑去深圳华强北买了50个定位器，指着地图跟团队说，“只要地图上出现50个点，我们就胜利了！”

　　周航找来的小伙子王伟，真的找来50辆车，汽车的类型应有尽有，旅游大巴车、面包车、黑车等等，可想而知他费了多大劲儿。

　　即使找到车了，负责司机招募的地推人员跟司机也解释不清楚易到到底是做什么服务的。一个月内测结束了，周航觉得定位器不靠谱，还是得用手机GPS。刚好司机们用的手机都不怎么好，周航过免费送手机的方式争取了一千多个司机用户。当时的智能手机还很贵也并没有普及，易到*批买的是HTC野火手机，3000元一台，还经常没有3G网络。

　　给司机买手机，给员工发工资，1000万启动资金不到半年就花完了。

　　不得已，周航又向之前的公司借了1000多万元。并在2011年8月A轮融资中获得晨兴创投、美国高通风险投资公司千万美金级A轮融资。

　　刚融了钱的易到快速进入激进状态，在北上广深开始了新一轮的业务拓展。

　　2010年，互联网支付系统还不完善，扫楼式地推接触面小，很难撬动企业客户。加上高端商务人士普遍年龄偏大，App都不太会用，指望他们自己下单根本也不太可能。易到于是全力以赴做了7×24小时的400电话，400电话是易到做的*代针对出租车的打车小秘，用户用手机拨号叫车，后台拨号96163把订单发给司机。易到本打算和叫车客服96163合并，结果政府不同意，烧了半年钱后，周航的首场互联网出行战役还是以失败告终。

　　但易到通过400打车小秘实现了预约叫车的模式，尝试了在线叫车前期市场的探索和功能定位。

　　A轮融资的1000万美元像流水一样哗哗地流出去，想要的效果却没达到，周航觉得越来越不对劲儿。2012年4月，周航召集公司员工开了一次会议，他痛下决心，不再对企业用户抱有希望，毅然把2B改成2C业务，同时砍掉三分之二的员工，只剩下一百多人重新做产品。

　　裁员之后，从2012年的4月到6月，易到一直闭关做产品，立誓要解决所有问题：关联银行信用卡、重新做App、降价。但产品再上线后，市场就已经变天了。 

　　（二）对手反超

　　2012年9月16日滴滴上线，易到作为先行者还没站稳脚跟，滴滴在出租车业务上却势如破竹，一路高歌猛进。

　　因为一直定位于高端用户，易到起量非常困难，缓慢增长，一直到2014年才做到日均订单10000单。

　　同一时期的滴滴已经开始了他的野蛮生长。根据2014年3月《滴滴打车的破冰之旅》的数据，当时北京10万名出租车司机有7万多人安装了滴滴打车的软件。滴滴打车在全国开通近百个城市，安装了48万个司机端，几千万乘客端。

　　滴滴的天使投资人王刚曾经是周航在雅虎的搭档。王刚原本打算给周航200万元，但周航没有接受，原因是王刚觉得专车市场太小，应该先把出租车市场拿下。“出租车打车市场这个行业有需求但没有模式”，周航认为出租车打车市场是个赔钱货，婉拒了王刚的建议。

　　金沙江创业投资基金合伙人朱啸虎在A轮时也看过易到，他认为周航的特质不是很适合做O2O，不够草根，不够狠。2012年底，滴滴完成了A轮来自金沙江创业投资基金的300万美元融资。

　　2013年，滴滴、快的等在出租车市场上杀得你死我活。当滴滴做到上亿用户时，易到只有上千万。失之毫厘，差之千里，周航明显感觉到这场战火已经烧到了易到身上。在互联网领域，老大和老二打，结果把老三打没的案例不在少数。

　　2013年4月，易到用车获得宽带资本1500万美元B轮投资，但面临一个重大的抉择：是否跟进补贴？当时，滴滴、快的正在大规模地烧钱补贴用户，力图通过低价来抢占市场：快的补贴10元，滴滴11元；快的补贴11元，滴滴12元。

　　易到所有投资人包括周航的本能反应都是极不愿意烧钱的，用烧钱补贴过来的用户留存率不高，忠诚度不高，基于这样的考虑，导致易到在打价格战时迟疑了一下，没有提前布局，失去了大部分市场份额。

　　（三）错过融资

　　作为专车市场这一新品类的*，易到在行业风口的时候受到了很多投资机构的青睐，大家觉得这个服务能够替代出租车服务，并且相比于出租车，专车市场更加有利可图。

　　2013年底，易到启动C轮融资，获得携程和DCM领投的6000万美元。C轮融资让周航很开心，之后红杉、弘毅、GIC、DCM、厚朴、百度等诸多知名机构纷纷向周航抛出橄榄枝，每个机构都能投上亿美元。

　　社会各界都开始关注网约车这个领域，风口一直持续到2014年8月。但随之不久，网约车行业的兴起也让政府提高了警惕。当时，网约车还没有进入合法化程序，很多人认为这个行业可能会触及红线，可能会被定义为灰色地带。

　　2014年8月12日，北京市交通委员会下发《关于严禁汽车租赁企业为非法营运提供便利的通知》，仿佛给网约车下了死令，媒体几乎是一面倒地抨击网约车。包括易到、滴滴在内的多家打车软件都或多或少受到了政策的约束。

　　百度投资人被吓回去了，让易到天天写政策进展。而其他仍然坚守的VC都在争夺易到的董事席位，周航夹在政府和投资人中间，两头吃瘪。政策的一再威胁，加上投资人的不肯退让，让周航彻底没辙了，他决定拒了其余VC，只留百度和GIC。然而百度一直在观望，周航专门向GIC请求说能不能再给百度留45天，结果等了45天之后，百度那笔钱还是黄了。

　　让周航痛心疾首的是，那些没投成易到的资金多数都涌向了滴滴。

　　2014年12月，滴滴D轮获得7亿美金的融资。相比于易到的迟疑，滴滴这次融资很决绝，无论大钱小钱都统统揽下，目的只有两个：*，拿小钱防止拿大钱的决策周期过长，对瞬息变化的市场做好十足的资金准备；第二，融了不同投资方的钱就对竞争对手有了更多的排他性。

　　2014年原本看着最顺利的一次融资却因为战略上的失误导致错失几亿美金，错过了融资风口，错过了*时机，就等于错过了市场，而且那时候投资方跟风似的投了滴滴之后就不能再投竞争对手了。

       易到复活

　　2014年下半年，滴滴在称霸出租车行业之后开始向专车领域扩散。

　　紧接着，Uber杀入中国市场。

　　没过几个月，神州专车也加入战局。

　　网约车价格战火全面燃烧，一打就打了两三个月，一个月至少烧掉2000万美元。而资金不足的周航只能看着竞争对手相继崛起、厮杀，自己却像待宰的羔羊，动弹不得。

　　当时的大股东携程正跟去哪儿激战，不能作出任何影响股价的行为，无暇顾及易到。

　　错过融资、业务策略失误、对政府事务判断失准，一系列错误让易到失去了发展的黄金时期，易到一直将专车市场寄托于中国中产阶级的崛起和消费升级，但没有意识到快速的市场扩张才是立足根本。

　　四年的时间，滴滴歼灭了摇摇招车、大黄蜂，合并了快的、Uber中国，快速的增长让滴滴从一个后起之秀一跃成为了行业龙头。2015年，CNNIC《专车市场发展研究专题报告》透露滴滴专车使用率高达87.2%，稳居行业*。

　　（一）绝望和谷底

　　2015年，对周航和易到来说是深不见底的绝望。

　　易到第二次裁员。

　　由原来的将近800人直接砍一半，仅剩400人。

　　周航每次进到公司都能感觉阴沉的气氛潜伏在每一个角落。创业了20多年，经历过困难、窘迫、无奈，但从来没有过一次像2015年这样深不见底的绝望。

　　周航走投无路，痛定思痛，合并或者卖掉已经算是*的选择。因为想要解救易到，融小钱已经不能解决问题了，必须融足够大的钱。而大钱只有战略投资者才能出得起，但是数量有限，全世界也没几个。加上之前投资滴滴的投资者都有排他性，能够出手投易到的人确实不多。

　　（二）绝处逢生

　　就在周航对易到的生死不报希望的时候，一个迅速攀升的新增长极乐视向即将关门的易到抛出了橄榄枝。但条件是要占易到70%的股份，就是这样也仍然让在痛苦和绝望中沉溺了许久的周航像抓住了救命稻草一般，开始向岸上挣扎。

　　周航在与乐视达成合作前开始反思。

　　反思过后，周航清楚的认识到一滴水只有融入大海才不会干涸，易到只有在乐视这个大生态环境里，才有可能焕发出新的生命和光彩，虽然当时的易到也还是有不少家合作伙伴可以选择，但是易到真正缺的是什么？易到缺的不是仅仅是钱，而是一个和你关系紧密做后盾的大流量合作伙伴。为什么？因为我们看到之前滴滴背后是腾讯，快的是阿里巴巴，但是除了BAT之外，有完整生态体系的只有乐视。

　　让易到保持一定规模，健康的活着，未来跟乐视生态一块融合，这是周航握手乐视的真实愿景。

　　（三）知遇乐视

　　2015年10月份，乐视控股正式确认与易到用车签署股权投资协议，乐视获得易到70%股权。

　　周航在对内部员工的邮件中这样写道：乐视将作为战略投资者身份投资易到，完成交易后，公司会重组为“管理+携程+乐视”的股权结构，其中乐视取得控股地位，但是易到依然独立运作发展。乐视作为战略股东，将资金之外长期持续地注入更多的战略资源以支持公司的长期发展。

　　而乐视方面近年来多方面进行布局，曾表示要打造的是汽车生态系统的闭环。此次收购易到正好是乐视汽车生态闭环的完善。

　　乐视投资易到后，乐视控股CMO彭钢等管理团队入驻，市场营销能力大大增强，通过实施充返等一系列活动，易到订单单量几何级数增长，2016年3月份，订单峰值超过一百万。乐视又专门派CTO袁斌的团队提供技术支持，协助推进派单和订单两个模块的优化。2016年7月，易到用能支持日订单1000万单的系统切换替代了老系统。

　　在乐视生态的支持下，易到已经开始全面复苏。

      结语

　　在互联网领域，活下来也是一种胜利。

　　在资本推手下，快的、优步中国相继被滴滴并购，而易到却顽强的活下来，并幸运的成为滴滴*的竞争对手。

　　经历过短暂战略*，经历过跌入谷底，也经历过起死回生。作为中国网约车领域的开创者，易到这一路行之不易。