家电“三巨头”的转型三岔路：路到底该怎么走，才能保住大佬位置？

　　从创业到成长，从成长到成熟，“家电三巨头” 海尔、美的、格力，用了30年的时间，形成了如今对家电行业的统治地位。

　　三者的情况各有不同，海尔具有行业中最悠久的发展历程，品牌知名度最高，以冰箱为代表产品，多种产品共同发展；美的在小家电方面实力最强；格力则专注在*盈利能力的空调领域。

　　三足鼎立，这是中国家电行业毫无争议的*集团军。家电行业伴随着改革开放而兴起，随着全社会生活水平、消费水平的提升而增长，从奢侈品变成了每家每户的必备用品，品类、功能上不断推陈出新。

　　个人电脑、手机、各类数码产品兴起之前，家电是家庭消费品中技术含量最高的品种，代表了社会消费商品的发展风向，其高昂的利润，也吸引了成千上万企业与投资者的蜂拥而至，一度让整个行业的盈利能力降至冰点。但最终笑到最后，获取了市场集中度提升红利的，还是海尔、美的、格力。

　　随着行业竞争格局的稳固，和全社会家电保有量的逐渐饱和，而互联网迅猛兴起，也让这个刚刚稳定下来的行业再起波澜。如何防止盛极而衰，成为了摆在三家巨头面前*的挑战。

　　该怎样面对来势汹汹的互联网势力？该怎样延续在行业之中的竞争优势？该如何在行业的山峰之上，继续保持向上的动力和营收的增长？三家巨头，给出了三个完全不同的答案。

海尔：开启国际化征程

　　55.8亿美元（约合380亿元人民币）收购GE家电部门，这是海尔历史上金额*的一笔对外投资，也是中国家电行业前所未有的一次海外并购。

　　实际上早在1998年，张瑞敏就已经制定了海尔的第三个发展战略：国际化战略，并在美国设立工厂，海尔的白色家电产品在美国有了一定的市场基础。

　　但在营收占比方面来看，包括美国在内的海外业务一直没有太大的进展：2015年，海外各地区的收入总和，占全集团业务比重尚未超过30%，这个数字甚至比美的同一时期35.7%的数字还要低。

　　对于早就有国际化企图的张瑞敏来说，这是海尔必须有所突破的关键点，收购成熟品牌是*解决方案之一。早在2008年左右，收购GE家电的传闻就已经在市场上流传，当时GE的开价是40-80亿美元，但双方并未达成交易。

　　2011年，海尔从日本松下电器接手亏损严重的三洋电机白色家电部门，一年之后，海尔又全面增持收购了新西兰家电品牌斐雪派克。

　　可以看到，走国际化发展路线一直是张瑞敏的“心头肉”，他一直在不断尝试，逐步突破。他一定非常清楚，当企业原有业务板块遭遇成长的天花板时，就必须去寻求更大的市场空间。

　　前20年时间里风光无限的欧美、日本各大消费类企业，就是通过将商品贩卖至各个新兴市场国家，实现了规模上的*扩张，从而锻造了气势恢宏的跨国企业时代。

　　而中国家电企业发展的过程，从一定程度上说，就是一个将以日本为代表的国际家电巨头“逐出”中国市场的过程。在中国品牌巨大的成本优势冲击下，夏普、松下、索尼等强势品牌纷纷退出中国市场，只剩下少数高端产品与品牌。

　　但占据中国市场的主动，并非中国家电企业竞争优势的最终体现，以海尔为代表的企业，正力图将本土化的成本优势转化为全球化的竞争实力。

　　张瑞敏，正是这一历史进程最坚定的推动者之一。

　　在使用自主品牌进行海外扩张，并收购其他海外品牌的同时，海尔一直没有放弃对GE的追求。收购这个全球范围内更具知名度的电器品牌，并尽可能将中国强大、性价比更高的生产设计与研发能力注入其中，将有机会让这个传奇品牌再创辉煌。

　　张瑞敏也曾对记者坦承，世界上70%的并购案都以失败告终，而中国企业海外并购的失败率明显更高。美国在劳动保障、本土法律方面，都有很多需要海尔去适应的地方。

　　因此，海尔在美国本土也将以“轻度整合”开始，在保证稳定的前提下，逐步与GE电器相互融合，并改善运营与生产成本。

　　经过多轮试探的海尔，终于在国际化的道路中押上了自己最重的筹码。年近70的张瑞敏，也在主政海尔的第32个年头，真正开始了全面的海外征程。

美的：押注智能制造

　　虽然也曾顶着一个街道企业的“红帽子”，但早早改制的美的集团，至今已是“三巨头”之中最纯粹的民营企业。

　　创业者何享健在打造出一个千亿级别的企业集团之后，并没有像张瑞敏一样继续奋战，而是在2012年就选择了退休，并通过集团整体上市、聘用职业经理人的方式，将美的打造成了一个具有现代企业管理制度的公众公司。

　　在何享健的设计当中，这样由经理人掌舵、董事会决议产生决策的方式，可以*限度的保证企业走向最理性、*自身现状的发展方向。

　　作为继任者的方洪波也不负众望，兢兢业业地带领新一届管理团队，自2012年上任以来，美的各项经营数据迭出新高，增长迅猛，股价也一直保持了*的市场表现。

　　虽然在净利润方面，美的每年都有出色的增长，但受限于行业的发展状况，营业收入自2014年以来再也没有出现过增加，这正是企业成长性下降的一个强烈信号。

　　为了扭转这一情况，方洪波积极探索了与小米等互联网企业的合作，希望能够在互联网时代，探索出电器行业新的发展模式。但事与愿违，智能家居的发展始终不及预期，双方业务层面的合作也无疾而终。

　　2016年5月，重新出发的美的，再次祭出了更大的手笔：以每股115欧元，共计约300亿元人民币的价格，要约收购欧洲*的机器人企业库卡。

　　由于这家企业在智能化生产方面有着太多的核心技术，此举一度引起了德国政府与欧盟政府的密切关注与阻碍，掀起了轩然大波。经过数月的拉锯战，这笔交易最终被放行，美的得偿所愿。

　　这也是美的在破解增长极限方面，所作出最坚定的选择：押注智能化生产，利用库卡现金的技术，将自己旗下工厂进行更全面智能化、自动化改造，并继续将智能机器人作为独立业务单独发展，获得新的收入增长点。

　　这样布局的*结果是，既可以将自身的生产效率、生产工艺进一步提升，也可以扩展机器人业务，获取中国制造业从目前以人工为主的现状，向自动化、智能化演进过程中*的硬件红利。

　　相关多元化的扩张，是企业破解增长困境*途径之一，在投入方面更加理性，也可以对公司原有业务形成更好的协同效应。能够形成这种最稳妥、均衡的决策，何享健所创立的现代企业管理制度功不可没。

　　因此对于美的收购库卡之后的未来，资本市场用真金白银报以了更高的期待。目前美的集团市值突破了1800亿元，已经成为“三巨头”中最高的一位。

格力：陷入多元化困境

　　相比老对手美的坚定的专注技术提升，董明珠一直在带领格力进行多元化谋篇，但无奈成效甚微，多品牌家电不温不火，手机毫无进展，银隆新能源客车的并购，也由于中小股东的联合反对而烟消云散。

　　格力之所以能够从一个空调小厂，成长为行业巨擘，其中最核心的要义，就是在一个市场池子*、盈利能力最强的细分行业中做大做强。

　　但经过多年的快速发展，空调行业行业的增长已经见顶。 2015年，格力电器的营业收入出现大规模下降，从1400亿元锐减至1000亿元，2016年前3季度，也仍然只有837亿元的收入总额。

　　格力将鸡蛋都放在了一个篮子里，但时过境迁，如今篮子已经开始晃动。这意味着格力面临着比海尔、美的有着更加严峻的转型需求。

　　董明珠将*的转型筹码，放在了新能源汽车方面，希望用收购的方式，获得银隆新能源汽车的资产与“钛酸锂”技术，但由于收购方案设计等问题，最终与这块资产失之交臂。

　　对于千亿市值的格力来说，可供选择的转型方向其实屈指可数，因为如果想要保持企业的增长状态，起码需要重回1400亿以上的营业收入，这意味着大量市场容量相对较小的行业，已经被天然的排除在选项之外。

　　虽然董明珠一直以来都并不擅长于战略规划的制定，但是不得不说，她所找到的新能源汽车方向，最起码在市场容量方向，实际上是符合格力电器体量的。如今方案被否，董明珠和她的团队只能重新出发，去寻找能够适合格力发展，又有足够大体量的行业。

　　相比海尔坚定的国际化战略，和美的被市场所广泛看好的机器人布局，格力的现状是令人遗憾的。空调产品的高盈利能力成就了格力，强悍的销售能力成就了董明珠，但是在市场空间行将见顶的时候，强大如格力与董明珠，也必须向现实屈服。

　　11月23日，格力仍然处在战略失败的动荡之中，而二级市场上却出现了吊诡的一幕，经过连续几天的上涨之后，格力电器微盘收住涨停，价格来到了25.55元，距离历史最高的30.05元并不遥远。

　　可见中国资本市场对于格力这家企业，对于董明珠本人，仍然是抱有非常高期望的。数百亿的自有资金，家喻户晓的强势品牌，地方政府的强力支持，这些都是其他企业在转型过程中，所难以企及的优势。

　　为此，大家愿意用资本去赌格力有一个更好的明天，只要董明珠能够吸取本次收购失败的教训，积极利用外脑等相关资源，整合提升战略能力，找好适合的多元化方向，相信格力仍然会实现*归来，与海尔、美的一起，演绎出一场各具特色的“三巨头”转型争霸赛，为所有行将进入转型期的中国企业，上出最生动的一课。