2001年，仰融在一次员工大会上说，“到2010年销售100万辆汽车，有200亿利润。2010年我要在华晨培养100个亿万富翁、100个百万富翁，我如果做不到这一点，我2010年前就下台！”
仰融讲这话的底气来自于这样的事实：1991年，他控股了一家陷入困境的国企——沈阳金杯，仅一年后，他就将其以“华晨汽车”之名，带到纽约证券交易所上市，开创中国企业海外融资*案，引爆华尔街。此后，他更在汽车领域全面布局，牵手国际汽车巨头，将华晨打造成在国内排名第四的车企，还造出被誉为“中华*车”的中华轿车，一时风光无二。
然而就是这样一位如日中天的企业家，却在2002年突然被辽宁省政府扫地出门，并被全球通缉，从此流落美国。这之后，他只能眼睁睁地看着自己一手缔造的“第四汽”，被继任者们搞到巨亏，甚至将被出售。在美国期间，仰融皈依了基督教，似乎只有信仰才能让他看淡过往。
江阴县的“盖茨比”
仰融的一生都是谜，这个谜首先从他的身世开始——
没有人能确切无疑地断定他是哪里人，出生于什么家庭，早期有过什么经历，原名是不是叫“仰融”，以及是不是姓“仰”。
在仰融自己的讲述中，他是安徽人，毕业于西南财经大学，拥有经济学博士学位，“在越南打过仗，1988年受了一次大伤，腿断了，头也打开了，三次进手术室，奇迹般没有残疾地活了下来，这以后便开始既珍惜又藐视生命。”
这个故事在20世纪90年代被媒体传播得很广，不过很多媒体后来又表示不予采信，因为有人称仰融当年不在越南，而在江苏江阴的北国镇，跟一个漂亮女人在一起，看上去像一个暴发户。
后来，有研究者勾勒出一个大体可信的故事：仰融原名仰勇，1957年出生于一个大家庭，有兄弟姐妹，家境不是很好。他从小很聪明，到处捣蛋，但不爱学习，上完初中就不上了。这之后，他进入北国镇一家饭店，从跑堂、帮工做起，慢慢学会厨艺，后又跳槽到江阴县的一家大饭店。
彼时，仰融留给朋友们*的印象是豪气。据说，他曾招待朋友们到饭店吃饭，亲自下厨，做的是店里极名贵红烧鲥鱼，事后险些被老板辞退。
改革开放之后，仰融就不做厨子了，改行做生意。他先在江阴县开了一家小商店，没多久又跑到一家外贸公司做推销员。有一阵子，他从江阴消失了，当他再次出现时，人们发现他已是一幅暴发户的打扮。
这之后，他就成了县上的名人，县里流传着关于他“暴富”的各种传说，而他既不承认也不否认。
一种可靠的推测是，仰融当时投靠了体制内的一位神秘人物，双方利用“价格双轨制”获利，仰融则是那个马前卒。后来他们还涉足贷款业务，从银行和一些部门获取贷款，然后转贷给江阴县的企业，赚取利息差。
不过做这种生意风险很大，国家当时正大力整顿价格双轨制，严厉打击相关“经济犯罪”。据说，仰融在警方的一次夜间行动中被捕，被捕时身上只穿着内裤。
有研究者称，正是因为有这样一段不光彩的历史，所以仰融才极力否认自己是江阴人，并将名字从“仰勇”改为“仰融”。
以上说法若属实，仰融就是一个“盖茨比”式的人物——
一个小人物拼命抹去与过往有关的一切痕迹，开始为自己构建一个“了不起”的故事。
“我要把五星红旗插在这个地面上”
运作沈阳金杯赴美上市，是仰融做的*件“了不起”的事，他一亮相就名震寰宇。
1989年秋，仰融离开了江阴，带着400万元去上海炒股。这400万元据说来自他哥哥仰瀚名下的公司，是一笔通过发行企业债券获得的融资。当时的股市是冒险者的乐园，管金生（点击阅读：7分47秒，他从昔日“教父”变成经济罪犯）、朱焕良（点击阅读：一个文人，却把400多家金融机构都忽悠了）等人利用市场早期的混乱转眼富贵，仰融也跟着有样学样，赚了不少钱。
有钱之后，仰融开始像盖茨比一样包装自己，他租下上海东湖宾馆一幢法式花园别墅，开始结交权贵。其间，他结识了一位影响其人生走向的重要人物——海南华银国际信托投资公司董事长徐文通。
徐文通是江苏启东人，与仰融算半个老乡，当时是中国金融学院党委书记，同时担任华银的老总。徐文通很喜欢仰融，将其介绍进自己的朋友圈，那都是一些政商界的大人物。
这对有如师徒的组合看上了当时“搞活国企”的机会，而他们的*个目标是沈阳金杯。
沈阳金杯成立于1987年，是一家由50多个小型汽车修理厂和部件厂拼凑成的国有独资企业，主要生产海狮牌客车，不过一成立就深陷财务困境。为了融资，金杯老总赵希友申请到发行股票的资格，计划发行1亿股，每股1元。赵希友花了一年多时间，使尽浑身解数，结果只卖出去一半。就在这时候，仰融出现了。
“请你把剩下的股票都卖给我吧。我要让金杯成为*家在美国上市的中国公司。”仰融对赵希友说。不久，他向沈阳金杯汇去4600万元，一代传奇就此上演。
仰融先去香港成立了一家名为“华博财务”的投资公司，然后让“华博财务”到百慕大注册成立“华晨汽车”，后又让“华晨汽车”接收他所收购的金杯股票。这之后，他又飞到美国考察华尔街，并高薪聘用曾在美林证券做事的会计与金融学博士汪康懋为兼职顾问，还拉着有强烈爱国心的汪康懋跑到华尔街，神采飞扬地说：“我要让五星红旗插在这个地面上。”
其后，汪康懋以一种“士为知己者死”的精神为仰融工作，他组建了一支豪华的项目团队，团队成员包括投资银行家、会计师和律师，其中有很多大牌。
这些大牌并不了解沈阳金杯，但他们觉得这是一个大好机会，因为这是来自社会主义中国的*家海外上市公司。不过他们也遇到了一个棘手的问题，那就是要以什么样的名义上市。
假如以“私人企业”的名义上市，则市场想象空间不大，更何况，走那条路就需要仰融提供财务来源证明，而这是仰融的死穴。
苦思冥想之后，仰融想出一个非常高明的方案：
先成立一家具有官方背景的非营利性机构，然后将所控制的金杯股票挂靠在该机构之下。这样想象力有了，资金来源也无需证明，一石二鸟。然而就是这个高明的方案，却在后来促成了仰融的出局。
1992年5月，在仰融多方奔走之下，中国人民银行教育司、中国金融学院、海南华银和华晨集团等四家单位，发起成立非营利性机构——中国金融教育发展基金会，其中华晨集团为实际出资人，仰融则为实际控制人。基金会的成立彻底扫清了上市障碍。
10月9日，沈阳金杯以“华晨汽车”之名，登陆纽约证券交易所，股价开盘后一路大涨，当天即从16美元飙涨至20.125美元，3天后又狂涨至34美元，轰动华尔街。这起IPO后来被哈佛商学院收为经典案例。
回国之后，仰融受到了英雄般的礼遇，甚至被国家领导人特别接见。彼时，他在接受采访时毫不谦虚地讲，“外国人认为我是推动中国企业国际化的*人。”
“华晨极有可能赔得精光！”
尽管已经把金杯客车运作上市，但仰融对于汽车业仍提不起兴趣，他当时的志向是用“金杯模式”搞活更多国有企业，但现实告诉他这条路走不下去。
金杯上市后，仰融对原来的老总赵希友说，“我负责搞钱，你负责造车。”其后他便带着亲信离开了，跑到上海寻找新猎物。彼时，他雄心勃勃地试图打造一个包含钢铁、电力、化工、电子、电讯和制药等子公司的集团。为了制造新闻效应，他还专门召开了一次大型研讨会，主题定为“帮助中国大型企业走向国际资本市场”。
令他没想到的是，一场危机正向他迅猛袭来，华商韬略总结如下：
首先，有关部门开始以“未经批准，非法上市”为由调查金杯客车，怀疑“让外资（实际是境外壳公司）在国有企业里控股，造成沈阳大型国有企业的国有资产流失”。
其次，刚成立的证监会为维护国内资本市场警告仰融，推广赴美上市经验属于“非法”行为。
最后，赵希友因沈阳市长武迪生在一次出差途中坠机身亡而被“退休”，从而导致华晨内部大乱，业绩迅速下滑，股价更是从最高时的34美元，一路跌至3.5美元，且仍有下探迹象。
这时候，美国媒体也开始落井下石，纷纷指责华晨“根本不懂汽车”、“赴美上市纯属骗钱”。负责上市事务的美国律师也警告仰融：“一旦投资者提起诉讼，华晨极有可能赔得精光！”
在国内，仰融同样遭到警告，有中央高层特别召见了他，说：“这股票上市可不是好玩的，搞不好会影响国家形象，拿出办法来！”
这一刻，仰融突然意识到自己坐在了火山口上，他向领导保证：
“不把金杯客车搞好，不在汽车制造业站稳脚跟，绝不回归资本市场！”
局外人的胜利
仰融再次回到金杯是在1994年年底，他这时才发现公司虽然已经上市两年，但整体面貌仍是老国企的样子——经营体制陈腐，人浮于事，还被美国会计师事事务所查出“财务问题”。更难以置信的是，公司居然为了养活旗下一家座椅厂，将花3000万元进口的丰田原装座椅放在仓库里烂掉。
“不能再由着金杯汽车(600609,股吧)，我们（华晨）要接管金杯客车（合资公司）管理权。”仰融对下属说。他这么讲是有底气的，因为华晨是占股51%的控股股东。随后他拜访了沈阳市的新领导班子，提出了接管金杯客车的申请，并承诺两三年管不好自动交权。市领导同意了，他们也没有更好的办法。
这之后，仰融任命其得力干将苏强出任金杯客车总经理，对公司进行全面整改。
苏强当时刚满29岁，意气风发，再加上深受仰融熏陶，很有冲劲儿。他先是整顿公司人事，大规模辞退不合格员工，整肃纪律。其后他又整顿经销商体系，结束了各自为政、随意定价的无序竞争，改而实行全国统一售价，并严禁跨区域销售。为了避免出现不良账款，他要求经销商先押30%的车款，余款可通过银行汇票支付，金杯客车则在经销商提车后第6个月到银行结算汇票。此举彻底改善了金杯客车的财务状况，到2000年，其销售额达到63亿元，其中35%为现金，65%为汇票。最后，他整顿了采购体系，让那种“买劣而不买优”的现象不再发生。
在苏强大刀阔斧改革的同时，仰融自己也行动起来，他请两名高级工程师给自己上课，培养自己对汽车行业的兴趣和判断力，此外还在1995年年底赴日本考察金杯的合作方——丰田汽车。他对丰田的“精益生产模式”极为着迷，一回国便组织中层干部赴日培训。
这些改革到1996年已初见成效，仰融决定顺势推出一款新车，扬名立威。新车型叫“海狮SY6480”，是一款对标长春一汽“小解放”的客车，不过外形和质量都比小解放好，售价也更低，为6万～10万元。
之所以对标一汽的产品，是因为一汽曾在沈阳市政府安排下，在华晨刚获得管理权后，强势进入金杯客车，并控制了董事会。虽然一汽后来因无力扭转局面而选择退出，但仰融自此与一汽结下了梁子。让仰融尤其不能释怀的是，一汽老总耿昭杰一直瞧不起他，老是跟他显摆小解放。他发誓，有朝一日，一定要造一款比小解放更牛的客车。
这款客车造好了，但仰融并没有急着量产，而是拿着图纸去找耿昭杰。他对耿昭杰说：“我这个车一卖，你的小解放肯定就不行了。”随后他话锋一转，表示可以以5000万元的价格把该车型卖给一汽。最后他总结说，“这个情况，我是通报给你了，如果你不同意，我就按我的方式干了。”结果，他被耿昭杰请出了办公室。
凭借这一战绩，仰融在国产汽车行业建立了巨大声望，同行们怎么也没有想到，一个局外人居然翻了天。
打造“中华*车”
一战成名之后，仰融开始挑战更高的目标——生产轿车，而且要打造一款超越一汽“红旗”的“中华*车”。这个决定既有出自对市场的考量，也有意气的成分。
20世纪90年代中期，政府开始鼓励私人购买轿车，购车热潮开始出现。不过，市场上的车大多为外国车，且比国外同等产品贵几倍，国产车则品种既少，也不上档次。仰融决心改变这种局面，他曾在1993年考察过韩国汽车市场，他觉得人家能行，我们为什么不行。
仰融一开始没想单独搞，而是想跟同行合作生产，他找了东风、一汽和本田。但这几家都不搭理他，觉得他疯了——刚做出一款畅销客车，就不知道自己姓什么了，轿车是谁都能搞的！
求人不如求己，仰融决定独立造轿车。他先是找到一位业内资深老专家——符世枢，符世枢告诉他“上轿车不是什么大事情”。其后，他们就跑去欧洲考察，先去意大利，后去德国，参观了法拉利、兰博基尼、菲亚特、奔驰和宝马等国际汽车巨头。
考察期间，仰融发现这些国际巨头并不追求大而全，而是采用零部件全球采购制，博采众长，为己所用。这种做法非常符合他的理念，回国之后，他告诉团队，在经济全球化的时代，最关键的是掌握知识产权，完全可以用资本手段撬动那些被闲置的汽车研究院和设计机构，而不是用个铁丝网把自己圈起来，鼓捣出一个次品，自己还特别骄傲。
1997年年初，仰融成立了一个代号为“M1”的项目小组，任命符世枢为小组长，开发轿车项目。为了让项目小组放开手脚，他对符世枢说，“你们就当有无限的资金可用，展开思路，尽情地想。”
仰融可不是在开空头支票，为了获得发展资金，他又开始运作华晨赴香港上市，以取代不被他信任的美国上市。1999年10月，华晨汽车正式登陆港交所，股票名称“华晨中国”。
车型方面，仰融最初打算生产一款家庭轿车，这也是一汽和东风的做法，但却遭到符世枢强烈反对。符世枢说，那种车型是面向工薪阶层的，但中国的工薪阶层消费不起，华晨*生产一款B级公务车。仰融听从了这个建议。
1997年上半年，仰融控股了一家陷入困境的“*厂”——
沈阳航天三菱发动机制造公司，初步解决了发动机的问题。
这之后，他又带队到意大利都灵寻找设计公司，计划设计一款售价在15万～18万元，形体宽大的三厢B级轿车。6月底，他找到了合作伙伴。
至于零部件，他则效法国际汽车巨头，采用采购制，不过范围限定在国内，这样方便与合作厂家协调。
1998年早春，意大利设计公司*完工，仰融看到轿车模型时激动不已。这之后，他又到德国采购生产线，向沈阳市政府申请项目用地，然后只争朝夕地建设新工厂。
为了解决科研瓶颈，仰融还于1999年5月牵手清华大学，组建清华汽车工程开发研究院。清华方面本来允许在研究院的名字中加“华晨”二字，但仰融没有加，他说，“企业不冠名，*的要求是希望清华慷慨提供技术支持。”这种谦卑的姿态让清华方面非常感动，更用心地支持华晨，支持仰融。
当一切准备妥当后，仰融决定给这款轿车取一个大气的名字，最终他选择了“中华”二字。
1999年9月28日，*辆中华轿车被运抵北京，并在清华大学展示。当天嘉宾云集，政府相关领导也来了，仰融则神气十足地出现在舞台中央，以极富感染力的语调开始演讲。他说，这车“开起来像宝马，坐起来像奔驰，而价格却像桑塔纳。”“到2006年，中国汽车业滩头阵地上，*敢向外国企业叫板的，是我华晨。”
那一刻，他感觉自己像一个“民族英雄”。
建设“中国底特律”
仰融没有料到，让他引以为豪的中华轿车，居然迟迟进不了《汽车目录》，这个目录相当于汽车行业的“准生证”，进不了目录就无法上市。
造成这样的局面，仰融自己也有责任。
他搞轿车项目从来没有跟主管单位申请过，他就自顾自地搞，觉得只要他搞出“中华*车”，政府不会不给他“准生证”。显然，他失算了。
另一个坏消息是，金杯的客车项目也面临越来越大的挑战，市场占有率有下滑的迹象。为了打开局面，仰融决定寻找一些新项目。
*个新项目是中兴汽车项目。1999年秋，仰融考察了一家位于河北保定的皮卡生产企业——田野汽车，这是一家不错的皮卡生产商，有很好的车型和大批目录，但却因投资失误而陷入困境，已经停工数月。仰融看上了田野汽车旗下的中兴汽车，因为中兴的车间布局与生产线造型与金杯的极为相似，若控股中兴，则既可以扩大客车产能，又可以拓展皮卡生产线，一举两得。很快，他就跟田野方面达成收购协议，并接管了中兴汽车。
中兴项目还引出了宝马项目。在仰融之前，宝马曾对中兴汽车表示过兴趣，但迟迟未做决定。仰融觉得，既然你宝马要找中资合作伙伴，干嘛不找我大华晨？于是他跑到宝马北京代表处跟人家谈合作，并以购买10多辆宝马车作为见面礼。不久，他把代表处的负责人请到沈阳考察，对方在考察后赞叹地说，“走遍中国，只有中华轿车的生产设备可以共线生产宝马，尤其是涂装设备，跟宝马技术是同步的。”后来，宝马总部答应与华晨合作。
这之后，仰融还于2000年获得了一个跟美国通用的合作项目，生产雪佛兰“开拓者”越野车和S10双排座皮卡。2001年年初，他又入主了位于湖北孝感的三江雷诺，准备生产一款紧凑型多功能商务车和一款经济型家庭轿车。
经过此番布局，华晨旗下已有金杯客车、中华轿车、宝马项目、金杯通用、三江雷诺“五朵金花”，旗下业务则涵盖整车制造、发动机生产、零部件供销以及汽车分销等领域，被同行惊呼为“第四汽”。
华晨的业绩则更出彩，华商韬略查阅的资料显示，2000年，华晨的年营收达到63亿元，税后利润18亿元，占据轻客市场60%的份额。为了庆祝这一成就，沈阳市政府还专门为仰融举办了一个隆重的嘉奖仪式，授予其“荣誉市民”称号，并勉励其再接再厉，为建设“中国底特律”再创佳绩。次年，《福布斯》杂志将仰融评选为“中国第三大富豪”，净资产达70亿元。这一刻，仰融的事业和声望都达到了顶峰，不久他便急速坠落。
“非要走”与“不准走”
终结仰融好运气的是罗孚项目，这本来是一个非常不错的项目，却最终成了仰融的滑铁卢。
罗孚项目立项源自发动机问题。一开始，仰融为中华轿车配备的发动机来自沈阳航天三菱，即他收购的那家发动机制造企业，但轿车下线后他发现这款发动机动力不足，与车型不匹配，便要求三菱方面更新技术，提供新型发动机，结果被三菱回绝了，他只好寻找新的供应商。
后来他从宝马那得知，英国罗孚汽车做发动机起家，二战时曾为军方生产过喷气式发动机，这家公司目前陷入了财务困境，正在全球寻找买家。他觉得这是个好机会，便跑到英国考察，发现其发动机果然不错，另外车型也很好，便决定收购。
让仰融下定决心收购的，是吉利的李书福也看上了罗孚汽车，而且跑得很勤。罗孚最终选择与仰融合作，因为他更有实力。
合作协议于2001年下半年达成，对于仰融而言，这是一个可以用“胜利”来形容的协议。协议内容主要有四条：一、华晨与罗孚在中国成立合资公司，其中华晨为控股方；二、罗孚协助华晨完成中华轿车的发动机换代，并在发动机上使用“中华”商标；三、罗孚旗下所有产品都挪到中国生产，且在华售价不得高于欧洲；四、华晨可以使用罗孚的零部件供应体系，且无需承担额外费用。
这套计划如果真的被落实，华晨的造车实力将大增，并有可能挑战前面的三家对手。但这一天终究没来，因为仰融犯了一个致命错误——他执意把项目地点选在浙江宁波，而不是辽宁沈阳。
做出这样的选择，仰融有多方面的考虑。比如宁波拥有深水港，航运业发达，便于大宗设备的进口和罗孚汽车的出口。此外，宁波地处长三角经济圈，周边汽配市场发达，可有效降低零部件的采购成本。再者，宁波毗邻上海，拥有人才、理念和市场优势。不过，让仰融最终决定舍沈阳而选宁波的原因是，2001年3月，沈阳政界发生了一场大地震——市长慕绥新和常务副市长马向东因贪腐而被捕，一同涉案的官员高达122人，震惊全国。
仰融一直有攀附权贵的传统，他虽然与贪腐案无关，但平时与涉案官员走得近些也是有的。他很担心自己会重蹈金杯老厂长赵希友的覆辙，当年赵希友就是在市长变动后被“退休”的。在仰融看来，这种可能性是存在的，华晨虽是金杯客车的控股股东，但市政府曾在华晨拿下金杯管理权后不久，执意引入一汽，一汽随后便与华晨争夺管理权，仰融根本争不过人家。后来一汽因无力扭亏而退出，不然仰融早在1995年就出局了，哪还有什么“中华*车”和“五朵金花”。
从那以后，仰融就有意识地在东北之外收购产业，包括河北保定的中兴汽车和湖北孝感的三江雷诺，他不想把鸡蛋放在一个篮子里。罗孚项目是一个战略级项目，是*的那颗“鸡蛋”，仰融决定不把项目放在沈阳，甚至不放在辽宁，而这个决定激怒了沈阳市政府和辽宁省政府。
沈阳市政府之所以不准把罗孚项目放在外地，是因为沈阳正在打造“中国底特律”，成为国内重要的汽车工业基地，而罗孚项目能大大推动这一进程。在市领导看来，你仰融怎么能把这么好的一个项目便宜外人呢？沈阳养了你这么多年，难道养出一个白眼狼？
沈阳市政府的心情是可以理解的，在过去十年，他们对华晨几乎有求必应，像个宝贝疙瘩一样地捧着。一位领导甚至委屈地说，“为了华晨，我们连买裤衩的钱都垫出来了。”更让他们难以接受的是，整个罗孚项目居然是仰融背着他们与英国人谈成的，这是赤裸裸的背叛！是可忍孰不可忍！
不久，沈阳市领导将这件事上报到省里，希望省政府为他们主持公道。此时，辽宁的省长是那位日后在政坛掀起惊涛骇浪并最终落马的著名大员。这位大员与沈阳市领导的心情是一样的，不过他一开始仍表现出相当的克制，因为仰融想找一个与罗孚项目相匹配的港口城市是有道理的，他曾长期主政港口城市大连，他觉得把罗孚项目放在大连能解决所有问题，于是抛给仰融“大连方案”。令他没想到的是，仰融居然不买他的账，铁了心要走，而且搞起了单边行动。
到这时，仰融已经与宁波市政府达成合作协议，宁波市政府一次性批给华晨3000亩土地，每亩只收5万元。
此外，宁波市政府允许华晨参与投资宁波跨海大桥项目，据说该项目建成后的日营收将超过1000万元。
2002年3月21日，仰融还跑到英国与罗孚汽车发布合作新闻，并一次性向罗孚支付技术转让费1500万英镑。不久，他又向宁波市政府支付了1亿元的土地转让费。
与此同时，他在宁波成立了一家独立于华晨的公司——正通控股，作为运营罗孚项目的中方实体。为了壮大自己的声势，他还建立了一家职工持股公司，邀请3000多名华晨员工入股，并让这家公司与正通进行股权交换。做完这些之后，他仍然觉得不踏实，于是又在5月专程跑到五台山祈福，不久更跑到上海瑞金医院“治病”。
可惜这一切都是徒劳的，辽宁省政府最终决定夺回华晨汽车的控制权，理由是华晨的发起人是中国金融教育发展基金会，而这家非盈利机构是“国有资产”，不是仰融的私产。
6月18日，在辽宁省政府的安排下，华晨董事会解除了仰融的董事会主席、总裁等职务，继任者则是仰融时期的“四大金刚”，其中出任总裁的是一直打理汽车项目的苏强。而苏强一上任，便以“立项有误”为由，终止了罗孚项目，为此赔付了2亿多元。
仰融目睹这一切时已身在美国，他的心情坏到了极点，他发泄脾气的手段就是抛售股票——
6月25日，他把个人名下的港交所股票全数抛掉，套现近9000万元。
这仍不能令他解气，于是他又在10月3日以“大股东”的身份，召开股东电话会议，宣布罢免新上任的管理层。结果，新管理层对外发表声明称：“仰融先生在本集团的管理、运作和业务的参与是微不足道的。”
这下把仰融气坏了，他决定报复。10月14日，他以“华博财务”的名义，向北京市高级人民法院诉讼中国金融教育发展基金会侵占其“个人资产”。北京市高院则于12月2日驳回了诉讼，并依照“先刑事后民事”的原则，将案件移交辽宁省公安厅。
其实辽宁方面早就反击了，10月18日，辽宁省检察院以“涉嫌经济犯罪”为由，正式批捕仰融，并发出了全球通缉令。
仰融也不示弱，2003年1月和8月，他分别向百慕大法院（华晨的注册地）和美国华盛顿联邦法院起诉辽宁省政府，要求后者将“本属于”华博财务的股权还给他。这两场起诉均以失败而告终，后一场甚至惊动了中国司法部，搞得中美相关部门很不愉快。
这之后，仰融彻底死心了，他知道一切已无法挽回。
华晨的陨落
为了稳定华晨的局面，辽宁省政府给予继任者“四大金刚”非常优厚的待遇，允许他们以0.95港元的价格，认购相当于“华晨中国”总股本9.45%的股票。
同时，省政府还解决了众人心怀忌惮的“基金会问题”。
2002年年底，财政部批准华晨集团以0.1港元1股的价格，收购中国金融教育发展基金会所持有的14.4亿股华晨中国股份。
“四大金刚”还获得了一份大礼——中华轿车进入了《汽车目录》，可以上市销售了。其后，他们举办了一场规模盛大的中华轿车上市仪式。仪式上，苏强高调宣称，“到2010年，产销汽车78万辆，发动机产能90万台，利润68亿元，销售收入1300亿元，占中国汽车市场10%的份额。”这个目标，只比仰融早前对员工许诺的目标小一点点。
中华轿车上市后受到市场热捧，不到一个月，经销商就接到8000多张订单，北京的一些客户甚至现金提车。
然而这种热销局面并没有持续太久，中华轿车很快就受到市场冷遇。2004年，中华轿车的销量比前一年下降了15%，跌至1.09万辆，项目亏损达6亿元。同年，华晨的净利润从仰融离开前的9亿元，暴跌至4860万元。
那么，是什么原因造成了这一败局呢？
有人说是产权问题。他们解释，假如不拿“中国金融教育发展基金会”说事，把那部分股份还给仰融，就什么事都没了。这种说法很受欢迎，但并没有道理。因为“四大金刚”接手的华晨并不存在基金会问题，那个产权模糊的问题已经解决了。不能说有这个问题时，公司好好的，这个问题被解决了，公司反倒垮了。
况且，基金会的问题一直悬而未决，仰融自己也有责任。他和辽宁省政府曾就这个问题谈判过，但最终谈崩了，因为仰融要价太高，最多只肯“出让”30%的股份——他认为基金会就是个“壳”，根本不值钱，整个华晨完全是他一手缔造的。
平心而论，这种说法是不客观的，如果没有那个壳，华晨根本不可能在美国上市，更不要说得到那么多社会资源。
企业发展靠的不全是资金和管理才能，没有政府的支持是做不好的。
中华轿车在仰融出局后的热销也证明，市场并不关心产权问题，甚至不关心这场人事变动，华晨之所以在“四大金刚”上位后高开低走，还是在经营上出了问题。
于是又有人提出，是“四大金刚”的个人能力有问题。不过这种说法也讲不通，因为“四大金刚”一直都是华晨的管理层，他们在仰融出局后还获得了提拔，以及大笔股份。一个人获得更好的待遇，难道能力就会退化？
况且，就汽车项目而言，你很难说仰融就比苏强更懂行，要知道，华晨的汽车项目一直都是苏强在打理。
所以，华晨走衰不是产权的问题，也不是能力的问题，而是发展路线的问题。
“四大金刚”上台后执行了一套抛弃“仰融路线”的新政策，而这套新政策给公司发展带来了灾难性影响。
中华轿车上市后之所以先热后冷，是因为用户体验不好，主要表现为两点：
一、发动机动力不足，经常熄火。这是一个老问题，罗孚项目就是为了解决这个问题而立顶的，可惜新管理层把罗孚项目彻底抛弃了，甚至没有把它搬到大连。
二、汽车内饰做工很差，比如烟灰盒打开就盖不上。用户觉得你连内饰都做不好，还能做好什么？
内饰做工差是因为“四大金刚”调整了零部件采购政策。仰融时期，零部件采取全国采购，新政策则大量抛弃外省零部件供应商，转而选择大连、锦州、丹东等地零部件供应商，因为省政府想壮大本省的汽车工业。
后来，“四大金刚”发现这套新政策是一剂毒药，而且他们无力阻止公司走衰。这时，他们决定——跑！2003年和2004年，他们分两次抛售手中股票，套现3.3亿港元。消息一出，投资者震惊，纷纷抛售华晨股票，股价两天之内就跌了13%。
辽宁省政府这时才觉得大事不好。2005年，他们抛弃了“四大金刚”，换上更可靠的管理层。此时华晨汽车已经陷入严重亏损，仅2005年上半年就亏了2.99亿元。新上任的总裁也没有办法扭亏，于是他在年底也被换掉了。这之后，辽宁省政府一再换将，但没有人能够阻止华晨衰落。
“四大金刚”出局之后，仰融曾试图修复与辽宁省政府的关系，称以前的一切都是“误会”，并表示愿意接手华晨，“宁愿折寿、减命”，也要再造辉煌。可惜他的提议没有得到任何回应。
2009年初夏，不甘寂寞的仰融重出江湖，宣布了一个新的造车计划。根据该计划，他将在美国投资100亿美元，建设一个产能300万辆的汽车项目；同时在中国投资400亿～450亿美元，建设一个产能100万辆的汽车项目和300万套的发动机项目。
当时这则消息热闹了好一阵子，国内替仰融叫好和叫屈的都有，但此后就没了后续报道。
至于华晨汽车，最新的消息是，今年8月底，辽宁省政府宣布向省内外战略投资者出售9家国有企业的股权，其中就包括华晨集团。
据报道，仰融在美国皈依了基督教，不知道那个信仰能不能帮他平静地接受这个事实。
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