卖好车CEO李研珠：我们为什么敢叫B2B 3.0？

　　上个月（2016年9月），开复老师在创新工场LP大会上，提了B2B 3.0的概念，并且把卖好车作为典型推荐给工场的投资者。那时候我才发现，我们艰苦探索之后正在大步向前的是一个特别的事业。就像书上说的，“初极狭，才通人。复行数十步，豁然开朗。”谢谢老师告诉我，这个豁然开朗的桃花源，叫B2B 3.0。

　　我常常跟团队讲，我们是一个跨界团队，必须保持对汽车行业的足够尊重，而且，互联网在这个行业中这么多年的折腾，也督促我们必须谨言慎行。于是我们经常复盘自己做过的事，这次的复盘比较久一点，我也有机会分享对行业的看法。

　　当然，这没可能是一篇纯分享，CEO也没时间做公益科普，我当然会提到自己的事。

　　本文的思路是这样，先说之前B2B玩法的问题，没问题哪儿来的3.0嘛，然后说整个市场的机会，最后说这个机会带来的玩法变化，好车迭代成3.0感受到的变化。

　　首先，B2B的玩法错在哪儿？

　　从这个角度说大家好接受一点：十几年前，我刚到淘宝，马老师的阿里巴巴已经可以养活淘宝了，当时阿里巴巴的广告词是“卖家买家轻松找对方，阿里巴巴，商人的网站。”这其实说的是“连接”，由于信息严重不对称，买家和卖家很难找到对方，因此信息平台就能起到很大的作用。

　　很快，大家发现这种方式只能收“会员费”，因为买家和卖家的交易跟网站没啥关系。马老师也在公司年会上说，阿里巴巴做到了买卖双方“Meet at Alibaba”，接下来五年要做到他们“Work at Alibaba”。

　　略遗憾，阿里巴巴到现在也没有实现Work。

　　Work at Alibaba真的有那么难吗？

　　是的，这种方式对交易行为的介入程度，非常浅，甚至是“只说媒，不介入”。人们开始思考怎么样才能介入交易，让买卖跟自己有关系。于是诞生了第二种模式“撮合交易”，现在也大都是这样的玩法。

　　撮合交易很有意思，基本出发点还是“信息不对称”，再加上了“双方不信任”，于是第三方开始利用这两点，在买卖双方不断刷存在感，让交易在线上生成。然后再植入其他的业务。从而赚取利润。各种“找字辈”大都是这个玩法。好不好？好。解决问题了吗？解决了。

　　但这有问题吗？有。首先，随着互联网的发展，信息不对称程度一定越来越弱。其次，撮合环节实际增加了信息流的长度，甚至增加了资金流的长度。第三，对实际成交环节的控制还是很弱。

　　他们常常会做一件有趣的事。通过补贴和线下手段，把线下订单放到线上来。同时他们的指标也主要集中在“交易量”和GMV。比如各种车各种房各种车的业务。

　　这种方式对交易的介入程度，看着非常深，因为买卖都在线上成交了，实际却是“特别浅”。为什么？因为这个方式常常只在交易形成的时刻介入，后面几乎所有事情都是买卖双方自己完成，最多网站会“要求”把流程在线上走一遍，甚至走了还可以给点钱。换个角度说，人家主要的交易过程，跟你真没啥关系。

　　“是的，跟你真没啥关系。”

　　我总结过之前B2B的三个问题：

　　1. 凭啥非要把交易流程搬上来？

　　卫哲在一次分享中提到，B2B的难点之一是交易实际成交价格不可能透明。没错，只要我们深入过任何一个行业，交易的细节、价格，大都是私下谈好的，这不是怀着一颗透明的心的互联网就可以改变的，任何国家都没有改变过。

　　而“交易流程”搬上来的目的是什么呢？沉淀数据。可是这个数据对谁有用呢？只有互联网本身吧。所以，买卖双方常常是勉强在线上“走个流程”，为了对自己有用的钱和对网站有用的数。

　　简单说，交易流程，卖家、买家、网站方只有第三个有需求，别人都没利益，所以这事儿不对。

　　2. 凭啥给人家钱？

　　上面的问题看懂了，凭啥给人家钱就好理解了。因为只有网站有需求，所以三方的事儿，另外两个当然需要有利益啊。可是，做生意还要贴钱，这事儿你换成买卖任何一方，你看他们是不是觉得这个网站是SB？

　　3. 凭啥不想着赚钱？

　　很多做B端业务的互联网选手，都怀着“先做规模再赚钱”的愿望。可是拜托，B2B本来就是跟企业做生意的事儿，你的业务为企业创造了价值，企业应该付钱，我们需要考虑的其实不是啥时候收钱，而是怎么节约成本增加收入从而赚钱的事儿。

　　看到这里，我们大概可以看出，以前的B2B，买卖双方跟你没什么关系，交易之后有你没你也没啥两样，你还要花这钱求人家跟你玩。这太可怕了，那个玩法，不对。

　　英雄该登场了。

　　必须有一个新的方式解决企业的问题，并解决B2B领域的问题。那必须要满足：

　　1. 必须深度介入交易，介入的时间越久，环节越多越好。

　　2. 必须有效缩短信息流、物流、金流，并且从中不是增加环节，而是减少环节。

　　3. 本身就是个生意，不是学雷锋。

　　这就是我们说的B2B 3.0。名字无所谓，但是必须对行业极度了解，通过多样的服务介入，介入程度很深，而且，并非通过交易量来衡量指标，而是服务的广度深度和数量。

　　第二，市场给B2B的机会令人兴奋。

　　ToC市场已经机会很少了，ToB市场才刚刚开始，互联网也才刚刚落地。

　　我曾经表达过，企业需要的服务非常多，B2B只是ToB市场中关于交易和流通的一部分，而要在B2B领域有好的发展，必须具备的条件其实很清晰。

　　1. 大的经济环境在调整或者转变期。这会让积极的企业更愿意尝试新的业务，业务的基盘就会大。

　　2. 产业存在比较明显的供需不平衡状态。这会让业务抓手变得简单清晰，业务拓展速度会快。

　　3. 行业有结构变化趋势。这会让从业者之间的竞争加剧，业务可能性增多。

　　从经济角度说，这次中国企业的机会很难得。

　　全球经济萧条，中国制造疲软，实体经济下滑，外币汇率不稳，似乎都是不好的消息。有话说风来了猪都能飞，但风没来的时候正好是减轻体重优化结构，这样风来了才能比别人飞得远不是？

　　徐新老板口中十几年不遇的资本寒冬让我们赶上了，却正好是企业想清楚要做什么以及怎么能落地的好机会。这个国家不再需要“去实向虚”的投资热潮，更需要真正为企业服务，改变经济现状的实际行动。

　　从产业角度说，“供给侧改革”就是供需关系不平衡的结果。

　　中国有数百家汽车工厂，开足马力生产的汽车足够两个地球使用。汽车流通市场的主旋律变成了“去库存”和“拓展下沉渠道”，市场正发生迅速转变。

　　“买卖两方，一方极度集中，一方极度分散”是B2B发展的战术条件，不止汽车，几乎所有的制造业和流通行业都存在这个情况。你说机会大不大？

　　从汽车行业角度说，大盘稳定内部风起云涌，结构变革加剧。

　　新车市场总量保持2200-2400万台微增长的情况下，内部轿车/SUV的占比，一线城市和二三四线城市的比例，20万以上和以下的占比，*台和增购车的占比，90后购车人群的占比，购买场所中4S和综合经销商的占比，每个环节都在洗牌，都在以想不到的速度发生变化。每当我看到这些数字每年都有两位数的比例变化时，我都很开心自己选对了方向。

　　因此，经济转型让业务基盘足够大，产业现状让业务拓展足够快，行业变革让业务可能足够多。干嘛不干？

　　当卖好车认清这些的时候，我们全面升级自己的业务，几个月的时间就拓展了几万家经销商，每个月管理和服务的车辆也有几万台，全流程介入服务的交易有数亿。很多个指标我们都是No.1。经销商朋友说，接触互联网企业好几年了，你们这个速度真太快了。这大概就是走对了路，油门就敢踩了吧。

　　我做了10年ToC市场，之后总结了一本“玩法变了”。现在我和团队扑进ToB市场，希望几年之后，共同出一本新的“玩法变了2.0”。

　　第三，新的B2B该怎么玩？

　　这段会特别简单。因为前面该论述的都差不多了。我总结了几个点：

　　1. 必须、必须、必须深入了解行业。

　　B2B从来都不是给一个大而全的全行业解决方案准备的，这也是我认为阿里巴巴B2B一直有问题的原因之一。每个行业有每个行业的特点，而且差异远大于共性。

　　我们会告诫所有同事，不准闭门造车。因此有非常多卖好车员工长期和经销商客户混在一起，包括产品和开发。举个例子，互联网人认为，我搭建一个平台，让卖家上传车源，买家搜索车源，就可以解决找车的问题。其实远不是这样，什么时间介入搜索，什么时间推送什么消息，买家需求如何精准的传递给卖家，并让他们自己建立有效连接，这才是重点。玩法完全不一样。光做这个还不够，我们*是最了解汽车如何运输如何配板，经销商如何转库、如何付款，客户如何砍价和办贷款的团队，甚至客户打临牌有几个渠道分别是什么哪个是假的，我们都必须知道。

　　这样很重是么？拜托，对行业的理解只有深浅没有轻重。

　　2. 关注服务，创造交易环境，但不苛求交易流程。

　　买卖双方勾搭上，达成交易，这个过程不用怎么介入，他们会谈好，他们谈的啥也不会跟我说。我需要做的是创造交易的场景，创造方便交易的工具服务。

　　当他们需要用我的服务，自然会叫我。那时候我就按照我的服务流程，把交易数据都搬上来了。比如经销商需要物流，那么买卖双方、货物价格、数量、时间、价格我都知道了。同样，经销商需要我垫资，那我当然要知道所有交易信息。这样我拿到了同样的信息，一样做了大数据和信用，但我还赚钱了。

　　3. 不做Player，更需要寡欲、有耐心。

　　如果是平台，就不要做平台上玩家在做的事儿，这个道理很多人都懂。可是当面对B2B，尤其是汽车流通行业的时候，里面的利益会熏得人睁不开眼，我们时刻告诉自己，盯着这个，平台就丧失价值，就把事情做小了。

　　同时，ToB市场需要“养”，B端客户常常都是慢热型的，急不来。我们的管理系统，养了小半年，才弄出经销商口碑，然后才开始突飞猛进。

　　4. 对业务分段，拆解业务，不要指望单一业务解决问题。

　　我深深觉得B端市场很难用C端“就解决一个问题，拉来客户再叠加”的做法有效果。基于对业务的理解，客户需要的服务其实非常多样，他们更加需要类似“瑞士军刀”这样的服务提供商，而不是单独解决一个问题的服务商，道理很简单，越多人沟通事情越复杂。

　　所以，把客户的业务拆分成不同的产品，用组合的方式提供，效果往往会更好。而且，使用了组合服务，客户的迁移成本就更高了。

　　同时，我们会发现，多样的业务解决了客户对问题，但是也让自己的指标变得很多样很复杂，这其实是正常的，客户的需求不一样。

　　5. 重视服务品质和口碑，B类客户的转化和激活都很难，拉回更难。

　　B和C不同，企业客户做决定很难，改变主意也很难。客户用了你的服务，他更换的成本也比较高，因此品牌和口碑特别重要。B类客户的圈子都很小，你的口碑差，很快全世界都知道了，这时候别说挽回客户，就是拉新都费劲了。

　　6. 不要介意被看成什么，我们是在做生意。

　　这点我体验很深。有几千个经销商使用了我们的门店管理系统，觉得很好，他眼里我就是一个提供系统服务的。有上千个经销商跟我们有金融业务，他们眼里我是一个提供钱和监管的。有数万个经销商每天利用我们平台寻车和卖车，他们眼里我就是一个买卖平台。这事儿特别像盲人摸象，可是真的要在意这个么？我也纠结过，后来发现，我是大象就好了，我的腿能满足A，肚子能满足B，鼻子能满足C，没问题啊，而且我还可以给A推荐我的鼻子。

　　同时，我们在做的是生意，这点要特别记住。我提供服务，经销商需要，他就买单，不需要就不买。我提供服务我就收费，比提供就不收费。每一单都有收入，这是生意啊。

　　做到了上面这六点，就是现在的“卖好车”了。在这里，你可以找到数十万车源、全国33省市16000家经销商，还可以通过”好车物联“”好车金融“等服务一站式解决车源、钱、流转的问题。当你的用户需要找你买车时，你登录下我们的App，一切问题就迎刃而解了。

　　好了，说了这么多，总结一下：

　　1. B2B的春天来了，但是玩法也变了。

　　2. 卖好车做了很多尝试，很幸福的走对了路。而且愿意分享。