2004年12月17日中午，伊利接到上级通知，要求中层以上干部下午3点30分到丽山湖度假村开会。作为公司负责人，郑俊怀事先并不知道会议的内容。当他来到会场时，发现检察院的人竟然也在场。
郑俊怀有一种不详的预感。果然，会上检察院宣布因涉嫌挪用公款罪，对郑俊怀等人进行立案调查。听到这一消息，郑俊怀一脸煞白。四年的牢狱之灾，就这样毫无征兆地降临在这个中年人身上，而此前一秒，他头上还顶着“中国乳业教父”的光环。
从1983年开始，郑俊怀用22年时间，将一个连年亏损的小厂，做成当时国内*的乳制品企业，风光一时无两。
然而，这一切的传奇和光环都在那个冬日的下午戛然而止。
豁出命都要做到底
郑俊怀1950年出生在内蒙，父亲早亡，母亲靠针线活养活一家人。
贫寒的家境让他从小发奋学习，因为成绩优异，1972年他考上内蒙古师范大学。毕业后，他的梦想是当一名律师，但在*批全国律师资格考试中不幸落选。
此后，他进入呼市农业局，成了一名农垦干部，不久又在上级的安排下，当上国营畜禽场副书记、厂长。
在那里，他表现出“总穷折腾、总不满足”的一面。
有一次，场里要打一口井，钻了三四天都不见水。大家都准备放弃，郑俊怀却向上级立下军令状，再干它个三四天，打不出水，自己承担责任。结果，不但没打出水来，还把价值4000元的钻头脱落在深井的泥里。
事后，郑俊怀为自己的“折腾”付出了代价，上级领导不让他再分管农业。
或许是因为太喜欢折腾，郑俊怀在国营畜禽场勤勤勉勉干了四年，却始终无法得到领导信任，最后带着一肚子气离开这个伤心地。
不过，他很快就找到用武之地。1980年离开国营畜禽场后，郑俊怀被分配到呼市奶牛公司招待所。他的任务是，将一个废弃的兽医站改造成招待所。
郑俊怀没有半点经验，他一方面求教于老所长，一方面带上几个小伙儿，每天骑三轮车到火车站拉客人，还跟粮站主任合伙搞饭店，但因为饭菜不好吃，根本无人光顾。
郑俊怀一不做二不休，以每月70元的高薪，请来一位老师傅，带徒弟炸油条。这一招果然好使，老师傅手艺好，做出的油条味道好，很快呼市的老百姓就慕名而来。郑俊怀如法炮制，又请来三位老师傅，分别负责炒菜、做烙饼和烧麦。
饭店的生意日渐兴隆，郑俊怀也愈发忙碌起来。他每天天不亮就起来，又当采购，又当店小二，洗菜、端盘子，什么活都干。忙活一天，送走客人，还要和会计一起对账。
那段时间，郑俊怀完全沉浸在工作中，三个月没见到家人。他后来总结，那是他企业生涯中最宝贵的经历，因为他学会了企业管理、成本核算、质量和服务。
畜禽场铩羽而归的郑俊怀，终于在饭店闯出名堂。
这是他骨子里的做事风格，要么不做，但凡认准的事，豁出命都要做到底。
是个干事的人
郑俊怀在饭店上的拼劲儿，为他赢得“是个干事的人”的评价，同时也引起上级部门的注意。1983年1月，他被调到呼市回民奶食品厂（伊利的前身）当厂长。
那是一个远近闻名的“烂厂”，七八十人的规模，资产不足50万，还连年亏损。工厂的车间里布满了蜘蛛网，工人们整天无精打采，磨洋工。
郑俊怀没有泄气，他决心改变现状。上任伊始，他就搞起承包责任制，在全厂招聘车间主任，同时推进人事、用工、分配三项改革，实行能者上、庸者下。有了竞争，工厂一下子被搞活，当年就扭亏为盈。
眼看工厂有了起色，郑俊怀开始琢磨产品的事。在他的力主下，厂里贷款引进一系列设备和生产线，夏天生产冰淇淋、雪糕，冬天生产奶粉。
从奶粉入手，郑俊怀又做起了奶茶粉，结果大获成功，产品供不应求，连领导写条子都很难批到，走亲访友能送上几袋奶茶粉，更被视为很有面子。
在奶食品厂，郑俊怀继续发扬“炸油条”的精神，他每天工作到深夜，早上5点起床，从来没有节假日，一年有半年睡在厂里。
1992年因为一个项目，他一连40天住在工地，累到身体不行。眼看工程就快竣工，却因为施工方的一个失误，冷库起了火。看着大火中的一地狼藉，郑俊怀欲哭无泪，差点“随火一块去了”，幸亏牛根生等人把他拦住，才没干傻事。
早年做饭店时，郑俊怀就知道质量的重要性，菜炒不好，就无人光顾，做牛奶也一样。90年代初的中国乳业，还处于小农模式，每家散养几头牛，农户自己挤奶。这样的奶如果不及时送奶厂，就会腐坏变质。为了改变这种局面，郑俊怀在农村设立挤奶站，将农户的牛集中起来挤奶。
这种“分散饲养，集中挤奶”的模式既保证了质量，又可以低成本扩张，很快在全国推广开来。
1997年，郑俊怀又上马高温液态奶生产线，将牛奶的保存期大大延长，牛奶从此得以走进千家万户，到2000年时年人均年消费量从7公斤提高到20多公斤。
郑俊怀不仅让更多的中国人喝上了牛奶，还带动周边2万多农户脱贫致富，很多奶农提起他，都心怀感激：“伊利让我们翻了身。”
不同意，我们就辞职
在郑俊怀的经营下，奶食品厂有了脱胎换骨的变化，但真正让它质变的，是一次带有“逼宫”味道的行动。
1992年邓小平南方谈话后，国有企业拉开了股份制改造的大幕。郑俊怀认为，这是一个让企业腾飞的机会，于是派人到深圳去学习经验，并向市里打了报告。
当时，市政府确定了12家试点企业，奶食品厂并不在列。郑俊怀不甘心，在征得90%的员工同意入股后，他大着胆子向市政府“摊牌”。在一次市长办公会上，他说，我们不要资金，不要减税，只有一个要求，就是改制。如果不同意，我们就集体辞职。
说这话时，郑俊怀已做好打算，哪怕放弃副处级待遇，也要背水一战。面对郑俊怀的“逼宫”，主管部门产生意见分歧。最后，白音市长一锤定音，答应了他的请求。
1993年，奶食品厂启动股份制改造并更名为伊利股份，意思是伊斯兰的利益。
为了推动改制，郑俊怀规定，每个人都要认购一定数量的股票。他自己则身先士卒，买了7000股。但大多数人对改制信心不足，有个女员工买完之后又要退股，闹得很凶，最后厂方不得不妥协。
但三年后，这个女员工却悔青了肠子。1996年，伊利在A股上市，当初每股1元购进的股票，上市后涨到了8元。
从市场上募集到资金的伊利，此后如虎添翼，进入快速扩张阶段。到2003年，伊利的销售收入已达62亿元，雪糕、冰淇淋、液态奶等连续多年稳居*。
郑俊怀本人也被评为全国劳模，被人们尊为“中国乳业教父”。
家长式的作风
从亏损小厂到乳制品行业的龙头企业，郑俊怀是伊利崛起的*功臣。很多人说，没有郑俊怀，就没有伊利集团。
光环笼罩之下，郑俊怀滋生出一种家长情结，他把伊利看成自己的孩子，试图掌控它的一切。这种家长情结让他有时候过于强硬，最终得罪了别人，也害了自己。
在执掌伊利期间，郑俊怀对公司的钱“抠得要死”，有人形容他：“别人拿伊利一分钱，都像是从他肋条骨扯下来一样。”对于政府发起的赞助活动，郑俊怀态度冷漠，比伊利小的企业都送上三五万，而他最多批一万。他也因此在政府不得人缘。
郑俊怀尤其不能容忍那些对他构成威胁的人。有人统计过，在他任上，被“排挤”的高层多达十几个，其中就包括曾经的得力干将牛根生。
1983年，郑俊怀和牛根生几乎同一时间进厂。只不过，郑俊怀作为厂长在台上演讲时，牛根生还是一个洗瓶工。
虽然身份低微，但牛根生脑子活，干劲足，厂里实行承包责任制后，他积极响应，承包下一个车间，很快干出了名堂。
郑俊怀对这个年轻人刮目相看，并委与重任，到1993年奶食品厂改制成伊利时，牛根生已升任副总经理，主管冰淇淋、雪糕生产。
牛根生不辱使命，带领一帮年轻人，推出一系列创意十足的产品，伊利的雪糕很快就风靡全国，仅“苦咖啡”一个单品就创下3亿元的销售记录。郑俊怀很满意，称牛根生是自己的左膀右臂。但此后，伊利越做越大，牛根生的声望也日隆，这让郑俊怀感到了威胁。更要命的是，两人在做事风格上也存在分歧。
郑俊怀喜欢稳扎稳打，而牛根生喜欢大胆挺进。这本无对错之分，但郑俊怀担心，如果任由牛根生发展，自己会失去在伊利的控制权。于是，开始掣肘牛的影响。
从1998年开始，两人的关系急剧恶化。牛根生在内部调动资源的自由受到限制，甚至买把扫帚都要打报告。在伊利看不到未来的他，三次主动请辞，郑俊怀没有应诺，而是将他送到数百里之外的北大，名为读书，实为弃用。
一年后，牛根生离开伊利，带领投奔他的十几名老部下创立了蒙牛。后来，这家由伊利弃将组建的年轻公司成了伊利最强劲的对手。
牛根生走了，但郑俊怀心中的恐惧并未消散。
虽然伊利是他一手带大的，但他毕竟只是国企负责人，总有一天会退休，再加上各路资金对伊利虎视眈眈，这让郑俊怀寝食难安，于是打起了股权的主意。然而，这个想法最终将他送进了监狱。
错把伊利当儿子
2002年，国债市场因为加息而一片低迷。伊利在明知会亏损的情况下，反而大举买进上亿国债，并且没按要求发布公告。
察觉到异动的证监会，立刻向伊利发出质询函。谁也没想到，这一纸质询函却揭开了一桩大案，而案件的主角正是伊利负责人郑俊怀。
90年代中后期，作为国企产权改革的一部分，管理层收购(MBO)被引入中国，并得到推广。
但这种所有权转让形式并没有法律和制度的规范，导致很多操作在是与非、合法与非法的边界上游走。
1999年，郑俊怀和少数高管出资成立华世商贸，用于收购伊利法人股。由于缺钱，他们采取了灰色做法：授意一家奶牛场贷款1500万，供华世商贸购买伊利股票，后者再以这些股票为抵押，从银行贷款，归还给奶牛场，用于还贷。
除了华世商贸，郑俊怀还打造了另外两条秘密通道。其中一条是启元投资，由郑俊怀担任法定代表人，持有伊利4.38%的法人股。另一条是金信信托，2004年呼市财政局将14.33%的股份卖给金信信托，外界普遍认为，金信信托不过是郑俊怀的过河工具。
加上华世商贸所持的2.16%，到案发前，郑俊怀等人已持有伊利20.87%的法人股。就在郑俊怀的收购计划顺风顺水时，证监会的质询函打破了这一进程。
这触到了郑俊怀的软肋，他一怒之下，未按程序罢免了俞伯伟。但事已至此，再想按压只能是火烧浇油，在沸沸扬扬的独董罢免风波中，检察院开始介入。
2004年12月17日，呼市检察院以涉嫌挪用公款罪，对郑俊怀等人进行立案调查。郑俊怀的曲线MBO也逐渐浮出水面。
调查发现，郑俊怀等人通过购买国债、质押、回购等一系列操作，套现资金，用于购买呼市政府出让的伊利股份。
一年后，郑俊怀被判处6年有期徒刑，一代乳业教父的传奇戛然而止。
事后有人说，郑俊怀太贪，每年领着几百万的年薪还不知足。但诸多迹象表明，郑俊怀并不是一个贪财之人，相反他很节俭，甚至是抠门，他出差在外，通常都是在路边吃一碗面了事，到了国外，也只吃一个披萨饼。
事实上，他在乎的是伊利的控制权。据说，郑俊怀成立华世商贸前，一个神秘人声称已控制伊利60%的流通股，并准备联合其他股东，鲸吞伊利。郑俊怀视伊利为自己的孩子，不甘心大权旁落，最终选择了铤而走险。
萨拉齐之囚
在看守所和萨拉齐监狱，郑俊怀度过了三年零九个月的牢狱生活。
刚进去时，想到自己为伊利辛苦22年，立下汗马功劳，却遭此待遇，他就很生气。后来，他想通了，生气有什么用，只会气坏身体害了自己。
于是，他给自己定下两个目标：*，把身体养好。入狱前，他因为积劳成疾，体检时查出八种病。第二，通过劳动，获得减刑，尽快回归社会。
因为憋着一股劲儿，郑俊怀干活特别卖力。最初，他被安排到监狱仓库。*天劳动时，看到杂乱不堪的现场，他就嘀咕：这要是在伊利，我早把库管开了！
郑俊怀马上带人整理起来，对各种物品分门别类，贴上标签。经过一周的忙碌，曾经一片狼藉的仓库变得井然有序，库管员也从苦差变成美差。
郑俊怀急了，不劳动怎么减刑？于是，主动要求去种菜。
此后，郑俊怀因为肾结石，不得不保外就医。等他回来时，职位已被人顶替。管教觉得他年纪大，不用再劳动，一个国企老总会种菜？管教表示怀疑。郑俊怀说：“我爷爷就是种菜的。”
烈日炎炎下，郑俊怀在田间地头忙了起来。监狱有两亩地，主要种西红柿和黄瓜，郑俊怀把地锄得平平整整，一根杂草也不留。在他的悉心劳作下，监狱的蔬菜产量大幅增加，再也不用去市场上买菜。
蔬菜丰收了，本是一件皆大欢喜的事，但有狱友却不高兴了。以前没人管的时候，田里杂草丛生，进去偷个黄瓜、西红柿很容易，现在想偷也偷不成了。
因为表现突出，郑俊怀两次获得减刑，六年的刑期最后减至三年零九个月。刑满出狱时，管教颇有不舍，说：老郑走了，谁给我们种菜？
在监狱里，他始终对伊利念念不忘。
过春节时，狱警给他送牛奶，他一看是蒙牛的，马上说：给我换成伊利的！一种父亲对儿子般的爱溢于言表。
尽管如此，他和牛根生的恩怨却在坐牢时得到化解。牛根生常派人去看他，还资助其在海外留学的子女，郑俊怀女儿结婚时，牛根生亲自到场。
郑对此十分感动，对朋友说：“牛不错，不枉老大哥培养过。”
至少干到70岁
2008年9月，郑俊怀刑满获释，那一年他58岁，已近耳顺之年。
三年多的牢狱生活，让他对人生看得很开。出狱后，他给自己的定位是，做个顾问，弄点钱，养养老得了。
但令他没想到的是，仅仅一周后，三聚氰胺事件就爆发了。
这起因奶源问题而引发的丑闻重创了中国乳业，三鹿、蒙牛等大公司都牵涉其中。愤怒的消费者转而购买国外奶粉，国产品牌的市场份额一路下滑。
次年，郑俊怀喜得孙子，但他的女儿却要买日本奶粉，说中国奶粉有问题，不敢给孩子喝！
这让做了一辈子乳业的郑俊怀痛心疾首，他突然有做一款国产好奶粉的冲动。
2011年，经过几年的观察后，郑俊怀接受黑龙江红星乳业的邀请，坐上开往牡丹江的火车，去实现心中的愿望。
据华商韬略了解，红星乳业是*家奶粉厂，历史上曾经大名鼎鼎，而且从来没出过质量问题。事实上，直到90年代初，伊利、三鹿等崛起前，红星一直是国内*的奶粉企业。
郑俊怀到红星后，目标很明确，就是奔着中国*的婴儿配方奶粉而去。为此，他按照欧盟最高标准，从德国引进GEA现代化生产线，并聘请德国人尤尔根为总经理。
做奶粉，奶源很重要。当年在伊利时，郑俊怀就提出“得奶源者得天下”，并首创“分散饲养，集中挤奶”的模式，只可惜后来各乳企为争夺挤奶站，放松了对农户的监督，最终导致三聚氰胺事件的爆发。
因此，郑俊怀对奶源的要求很高，从一开始便与国内*的奶源供应商现代牧业签下供货合同，并声称不收散户的牛奶，“因为散户*的问题是控制不了质量。”
郑俊怀是一个闲不住的人，在伊利他从冰淇淋、常温奶到奶粉，不断突破。在红星，他同样保持了昂扬的斗志，“绝不能满足现状，要不断给自己设立新目标。”他说。
他每天很早就起床，一直干到深夜，最忙的时候，一天要辗转五个地方，精力比很多年轻人还好。至于如何保持精力，他的秘诀是早起去爬山，在牡丹江市区北山公园，每天都能看到他的身影。他也很善于利用各种机会，见缝插针地小憩休息。
有人曾经问他，打算干到什么时候？他果断回答：至少干到70岁。
在被问及是否要通过东山再起来证明点什么？他反问对方：
从濒临倒闭的小作坊，干到国内乳业巨头，在伊利的22年已经说明一切，还需要证明什么吗？
