希腊神话中有一个悲剧人物——西西弗斯，他足智多谋，却受到诸神的惩罚，要求他把一块巨石推上山顶，每次快到山顶时就又滚下山去，前功尽弃，于是他又重新推。生命就在这样一件悲壮又无望的劳作中慢慢消耗殆尽。
失败、重来、再失败、再重来，如此的循环往复，总让人想起美团网的王兴，两次创业、两次失败，而第三次创办的美团，近期则不断受到央视的曝光，指其成为了无证、假冒和虚拟餐厅的聚集地——他令人感慨的“努力”，到底是“兴还是不兴”？
王兴之“兴” 前半场都踩在节点
王兴在互联网圈内，个性平平、不善言谈。
据说，有一次一群创业者在海南聚会，游艇开到海中。众人正在议论，是否可以游泳？但大家均在犹豫，因为没带泳裤，你看我、我看你。忽然只听扑通一声，循声望去，王兴已跳入水中。
熟悉王兴的人，都知道他素来随心而动、难以驾驭，这也许是王兴每次都陷于困境的原因之一。
当初他创建的校内、海内、饭否，虽然都以失败告终，但前半场都算悉数跑赢。
比如2005年，扎克伯格刚在哈佛大学宿舍里搭建了Facebook，王兴在几个月后就推出了SNS人人网；2007年5月，Twitter刚在美国问世，他就创建了饭否。
尽管王兴的两个网站，都已消失于江湖，但亮相之初的校内、饭否都曾风光一时。纵观王兴的前两次创业，始终逃不开失败的魔咒。正如投资圈里流传的一句话：王兴始终在创业，从来不承认失败。
再看王兴的第三次创业——美团，依然沿袭了他前场用力过猛、后劲不足的节奏。靠着庞大廉价的地推部队，美团抢占了团购、外卖、电影等在三、四线城市的细分市场。
王兴之“不兴” 踩不稳的下半场
在新一代互联网大佬中，王兴和庄辰超有许多相似之处。
两人都是南方人，都是精英，多次创业，一个清华，一个北大，均出生于1976年。两人的互联网思维相近，甚至连喜欢的书籍都相同。在公开场合，王兴和庄辰超都曾经重点推荐过《资源革命》一书。
王兴和庄辰超，都是天生的创业者，智商超高，善于高瞻远瞩的人，但跑不赢下半场的原因何在？这大概是性格使然。
正当猫眼所向披靡之际，王兴骨子里的犹豫不决，令其把高频的电影业务卖给了光线传媒，这次断臂求生，是王兴的情怀向资本妥协的结果。
而这一“不果断”的场景，在历次创业中也曾经多次出现。有人推算过，当初王兴在饭否如果发展顺利的话，如今至少也有100亿市值。
看似激进，实则保守；看似刚猛，实则犹豫，庄辰超本人也承认过自己的这一缺点。
虽然每次前半场都踩到了，但结局的“踩不稳”却是致命的。
作为清华大学的高材生，并有海外学习经验的王兴善于把握商机——照搬海外热门商业模式，这是王兴三次创业的共同点。
2005年，王兴创办人人网，照搬美国成立才一年多的Facebook，虽然Facebook已经探路，但缺乏商业运营经验的王兴败在了资金链断裂上，成立不到一年的人人网被迫卖给了陈一舟。
2007年，王兴东山再起，比照国外红极一时的Twitter，创办了饭否网，是中国最早的微博网站。
正当饭否日渐步入正轨开始有收入的时候，饭否上的言论不当被关。作为一家具有媒体属性的言论平台，却不知道控制风险，王兴的单纯、自我可见一斑。
他一向不在乎外界的看法，不拘小节，比如穿皮鞋不穿袜子，见记者带着奇怪的头巾，不懂圆融变通，饭否被封杀后，有人问他何时能重启，他就说：“关键取决于我能如何改变自己”。而在王兴的好友程苓峰眼中，王兴就是个很难改变的轴人。
王兴性格中的“轴”与Facebook创始人扎克伯格的变通和对政治的敏感，简直天壤之别，结果也不可同日而语，如今，Facebook的市值超过3500亿美金，而王兴只能东山再起。
2010年，王兴再次创业，参照的对象是美国的团购鼻祖高朋。与前两次相比，这并不是一个明智的选择。王兴给自己设立一个巨大的挑战——人才管理。
此前，作为技术出身的王兴，靠技术创业，管理着小团队，而团购则意味着管理成千上万的地面部队。
很多人赞赏美团强大的执行力，但问题是，管理那么多人本身就是一个错误。毫无疑问美团扩展速度惊人，但这种扩张靠的是人海战术，带来的是管理成本的急剧上升以及管理人才的储备不足。
对政策嗅觉不灵敏的王兴，在管理上同样有其和年龄不相符的幼稚。美团管理架构更换频繁，据悉高管团甚至3-4个月就换一轮。曾经王兴重金从百度挖来的沈丽也已辞职，地推头号功臣干嘉伟被边缘化。
如今，美团各个业务条线都缺乏大将。而公关、法律、营销等方面人才更是奇缺。这种人员架构的不断调整也从侧面反映出王兴对美团的“犹疑”。
以团购起家的美团正在竭力“去团购化”，与其说，王兴提出美团要进入互联网的下半场，不如说是王兴对美团放任。
团购作为美团发展的根基，可谓“成也团购，败也团购”。
当年美团从“百团大战”中突围，一举站在020的风口，王兴再次引领创业风潮，并站在一个万亿市场的浪尖。
但团购在商业模式上的本质缺陷，让美团如陷泥淖，如今更是骑虎难下。据悉，美团在团购的补贴高达3亿元，而培养出的海量客户却毫无忠诚度而言。
一边是低价至上的无忠诚度的消费者，一边是话语权越来越多的店家，因为很多饭店根本不愁客源，而且有几家合作平台，为什么非美团不可呢？这就导致美团两面夹击，只有降低佣金甚至倒贴饭店。
而美团又没有核心技术，能为消费者和商户提供更好的服务，人的需求（吃饭、美容、看电影）不可能被无线放大，无法刺激更大的需求。
美团存在的尴尬境地日显，盈利更无从谈起。从团购鼻祖高朋一落千丈的市值可以看出团购惨淡得似乎没有未来。
所以，美团将重心转入到外卖，而外卖还未完成原始的烧钱圈地时，美团最近又陷入了外卖食品安全的旋涡，食品药品监督局等相关部门已经介入调查，再次踩到监管红线的王兴是否能全身而退，保全美团外卖业务，尚存疑。
美团之殇 美团的核心竞争力是什么
那么问题来了，美团的核心竞争力是什么？美团内部的高管曾自嘲称：美团*的核心竞争力就是会烧钱补贴。没错，美团至今融资到G轮，融资额粗略估计超过50亿美金。
美团烧钱的逻辑在团购、外卖和电影票业务中都取得暂时*，但同样烧钱的逻辑却在酒店和外卖市场接连败北，与资源相对集中、在线化程度高和产品标准化的电影发行不同，酒店和外卖共同的特点是：在线化程度低，资源分散，产品种类更复杂、从业人员良莠不齐等。
这就意味着在酒店和外卖领域不是砸钱就能砸出一个市场份额的，而是要注重其背后的技术和服务，这非一日之功。即使现在美团每月在酒店和外卖市场上补贴超过2亿元，仍举步维艰。
其实，早在美团和大众点评合并前，熊猫资本的合伙人李论就预言：美团当死。他认为和大众点评“在一起”或许是美团*的出路了。
但与大众点评合并半年多后，双方模式差别反而越来越大，人员更加臃肿。
这使美团陷入了一个悖论，号称互联网公司的美团却越来越背离互联网和移动互联网的核心——提升效率，而只是简单的扩大规模。殊不知，单纯依赖人海战术的美团，由于客单价极低，在下半场已很难有制胜的法宝。
技术出身的王兴，为什么不通过技术来提升人的效率反而被人海所累？这是王兴需要反思的。
而更需要反思的是，2016年美团*的压力来自上市，现今的美团为什么依然困囿于资金链断裂的魔咒？
小聪明有余，机变不足，狠劲不足，这是王兴西西弗斯式的悲哀。
悲观地说，王兴身上似乎有一种“失败者基因”。尤其是在瞬息万变的互联网行业，似乎不存在“大器晚成”一说。
不过，王兴依然豪言美团在“2020年达到10000亿规模的目标。”余音绕耳的今日，似有英雄末路的悲怆。
王兴之“兴”，究竟是兴还是不兴？
