单单2014年一年，宝洁就投入了20亿美元在产品研发，100亿美元在广告投放，并且通过*的渠道把控，让超过100个自有品牌矩阵占据了绝大多数人的货架视线。
在过去几十年间，这就是所有传统快消品牌屡试不爽的制胜法宝：
1）重金投入研发
2）重金投入广告
3）重金投入渠道
没了。就是用这种碾压式的策略，宝洁在1960年到2010年间，销售额几乎每十年翻一倍，到今天市值已经超过2000亿美元。
在资本和渠道是主要壁垒的行业中，为什么说当下会是互联网品牌的机遇？这其实就是我经常说的，要完全把握机遇，首先要能回答“Why Now？”这个问题。
1）有一部分产品或服务被过度开发了
我昨天参加的一场设计活动上正好也提及了这个问题。电视由传统厚重型发展到轻薄、到3D、到弯曲、到各种技术成像的屏幕等等，这到底是为了要满足用户需求而产生的变化，还是因为市场竞争需要差异化，或甚至，只是因为公司内部的KPI？
宝洁在中国曾经有近200个品牌的商品，但其中不足100个商品占据了其90%以上的销售额和利润，那么其他品牌的商品是过度开发、还是错误定位？
再比如，被宝洁以570亿美金收购的吉列的剃须刀从一刀头逐渐创新演进到了五刀头，但其实五刀头的作用就是“刮一次相当于五次”，也就是说每个用户要多花很多倍的钱，来代替一个非常简单地手工可以完成的动作。最终，用户们发现，好像三刀头就已经足够了，所以五刀头的吉列系列销量不佳。这就是一个过度利用“创新”的例子。
2）广告平台的迁移
传统快消品牌超过一半的广告投放预算都用在电视媒体上，而新兴媒体的预算只有个位数，这明显是和大势不符的。
社交网站已经成为年轻人获取信息的主要渠道，而电商平台也已经开始成为某些快消品的主要销售渠道（根据贝恩咨询的研究报告：10%的护肤品、11%的彩妆、21%的婴儿奶粉、34%的纸尿裤的销量都已经来源于电商渠道）。
在2016年，宝洁会从视频广告和展示广告中挪出10%的预算，放到社交网站和电商平台渠道上。我相信这只是一系列转变的开始。
3）线下渠道的自限性
地理空间是有限的、高成本的，而互联网上的位置是无限的、近乎免费的。
传统快消品牌需要付出非常高的渠道成本，把少量的主打品牌放到*的货架位置上，而最致命的是，产品和货架是死的，他们并不知道下一个进入商店的人会是谁，也无法做出相应的改变。如果我们把货架当做一种展示广告的话，这种广告匹配是单向的输出，无法收集用户反馈，且匹配效率简直低的惊人。
而线上渠道的传播性强、对用户有感知，基于各种用户数据和反馈，线上位置的无限性的*表现形式反而是少量而精准的动态推荐。品牌商不需要把100个商品挤到一个货架上，也不需要把10000个商品放到网上供人随意浏览挑选，而是要在不同的时刻，针对不同的客户，推荐几款最适合他的商品，让每个人都有一个私人专属货架。
基于以上问题，加上全球经济环境的影响，宝洁在2015年交出了这样一份答卷：全线业务下滑。
而宝洁目前的应对策略则是，削减广告开支，增加产品售价。不得不说这只能是一时之计，且可能落入一个恶性循环之中。
反观线上快消品牌，一个典型案例是刚刚被联合利华以10亿美元价格收购的Dollar Shave Club（简称DSC）。
DSC成立于2012年，一开始推出的是按月订购剃须刀的业务，男性用户们可以用每个月3美刀的价格享受剃须刀快递上门的服务，这不仅方便还比线下品牌的价格便宜了极多。
而针对传统品牌的三大优势，DSC的切入点是：
1）研发方面：DSC深信剃须刀市场被过度开发，其实用户们只想要一个足够好用的便宜的剃须刀。
2）广告方面：DSC在刚推出的时候便主要依托于Youtube、Facebook等平台传播，在Youtube上的一则视频广告至今已经被浏览了超过2300万次，哪怕只有1%的转化，也可能带来了23万用户之多。
这个风格略恶搞的广告视频在Youtube上有超过2300万人观看
3）渠道方面：DSC完全依靠线上渠道，和每个用户产生直接的一对一订单、配送关系。
而这三者反过来，又带来极低的研发、市场、品牌、渠道投入，从而降低了公司整体成本，最终也反映在极低的产品售价上。
上图是DSC创始人在A轮融资的商业计划书中总结的致胜公式：便宜的价格乘以便利性，再在品牌的作用下，获得指数级的加成。这个公式其实可以适用于绝大多数领域，如果一个新产品比原有解决方案更优且更便宜，那么引爆市场的可能性就非常大，而当服务质量能一直保持，就有可能延展出品牌效应，比如Uber类服务的崛起就是一个典型案例。
A轮融资时DSC所陈述的Vision
其实，一开始的时候，绝大多数人都把DSC当做是一个按月订购的电商网站来看，但发展至今，大家才慢慢看清，其实DSC要做的是线上快消品牌，瞄准的是男士的个人护理市场。
价格便宜、质量保证、服务方便这些点都是为了在客户心中建立品牌形象，而按月订购则很好的绑定了用户粘性。所以在剃须刀之后，DSC又陆续推出了剃须膏、护发系列、护肤系列等产品。看到这里，就不奇怪为什么联合利华会以10亿美元的价格收购DSC了，DSC就是在建造一个线上的快消品牌帝国，并且慢慢实现了其最早的vision。
当然，当时大多投资人哪怕听到CEO自己讲述未来的规划也多半不敢相信，因为DSC被资本市场认可主要有四道坎，而A轮时候的他们才勉强验证了*道槛而已：
1）验证剃须刀按月订购服务的市场空间，即付费会员的增加速度和潜在总量
2）验证付费会员的留存率，即服务能力、品牌忠诚度及顾客终身价值所带来的盈利性
3）验证公司本身的后端供应链服务能力及基本的研发和扩品类能力
4）验证现有会员对新品类的接受度，即公司横向的平台扩展能力
而当时在没人看好DSC的时候，David Pakman连续领投了其A轮和B轮两轮融资（Unusual, bold and lucky），对于投资DSC的原因（同样适用于其他互联网消费领域），他总结的以下几点insight我觉得非常有趣：
1）选择高毛利的、具有高度差异化的产品。
2）选择零和市场（如果客户在你这里购买，就说明他不在其他地方购买，这样才有潜在的垄断性，并且更容易产生客户粘性和忠诚度。而比如在很多衣服等领域就完全不是这样）。
3）选择那些目前主要通过线下渠道售卖的领域，并且这些厂家和客户之间没有直接的沟通和联系。
4）选择目前过于依靠传统广告渠道投放的领域。
5）选择主要竞争对手（多半是传统快消品牌）的老板是职业经理人而不是创始人的领域，因为职业经理人一般少有勇气抛弃既得利益而去拥抱创新。
6）选择随着数据和机器学习能力提高，产品或服务也能随之变好的领域
我相信DSC的成功有很多特殊因素，但我也相信这只是一个开始。线上消费品牌要复制宝洁的故事，形成千亿美元市值的可能性也许很小，但形成十亿美元市值的机会应该还有很多。就好像Craigslist被肢解的故事一样，未来也许宝洁会成为第二个Craigslist？
