在美国波士顿后湾街区的方尖塔型摩天大楼里，有这样一家公司。
它在全球拥有近8000家供应商，销售1.2万多个品牌，是美国*的家居电商。
虽然它成立于1992年，从事家居行业比宜家晚了近半个世纪，但在家居电商行业里却远超宜家，年销售额达10亿美元。此外，涉足电子商务的时间比亚马逊还要早两年。
它又是一家低调的企业，成立了14年，却很少有人知道。甚至在其发展的前8年，从未拿过投资人的一分钱。而如今，已经上市，估值超过30亿美元。
它叫Wayfair。在宜家和亚马逊的光芒之外，Wayfair是如何做到今天的成绩的？
Wayfair从一开始就不生产任何产品，而是为供应商和顾客搭桥。
最初，Wayfair只是一家名为CSN的小店，专门售卖一些储藏和家庭娱乐的家具。但当时只是把销售作为一次性的交易对待，而忽略了物流配送环节，因此花费了许多时间接听顾客的投诉电话：「在这些年的网购经历中，我以前从来没有遇到过这么不称职的公司。」
后来，创始人沙阿和康奈决定将所有网站统一到一个品牌下来增强企业运作，于是便有了Wayfair。
同时，还建立起数据库。供应商实时更新库存数据，Wayfair获取商品数量和位置，每次顾客浏览商品页面时，Wayfair的算法就会自动计算出这件商品是否有现货，以及货物运送可能需要多少时间。顾客下单之后，Wayfair就根据顾客的下单量来通知供应商如何去运送货物——一个灯泡可能要通过UPS（联合包裹服务公司）或者联邦快递公司（FedEx）发送一个小包裹；一块小地毯需要借助于Wayfair签订合同的一家快递公司。
事实上，在此之前，互联网上从来没有出现过这类模式。亚马逊通常会先获取货物，然后从自己的仓库中发货；Wayfair则不需要建立大型仓库，而是用*限度的设施来减少库存，而且大多数产品不经其手。
2、将顾客推向竞争对手Wayfair擅长借助他人来达到自己的目的。
整顿品牌之后，Wayfair发现了另一个突破口：在公司的网站访客中，有99%的消费者并不购买任何产品。
创始人之一康奈说：「大多数访客来到网站，只是因为他们想要购买衣柜或沙发等产品。消费者的步骤一般是来到Wayfair进行一番研究和对比，看看图片和价格，然后到实体店里去购买。Wayfair扮演了一个陈列产品的中介商角色。」
经过一番深思熟虑之后，Wayfair推出了一项令人感到惊讶的计划——get it near me，即向消费者指明附近有哪些家居产品商店，按照他们想要购买的商品，将他们推荐给附近的商店，然后再以此向那些本地实体家居商店收取一定的推介费用。
这听起来有些「自毁长城」，如果把消费者都送到其他地方去，那谁来买Wayfair的商品？事实上，消费者是够在Wayfair上直接购买产品，取决于消费者本身的购物习惯和思想，与Wayfair的销售模式并没有直接关系。当导流计划产生效果的时候，对本地商家和Wayfair来说，是双赢的。
这也让Wayfair避开了与传统渠道之间的竞争。实体和电商两条渠道，本来针对的就是不同的消费人群，Wayfair所做的就是将人群区分开，让两种渠道的有点的得以放大。
3、读懂顾客的需求Wayfair是一家零售商，同时也是一家数据挖掘商，总是在不断设法对顾客和潜在客户进行更多的了解。
它将顾客分为两个群体：搜索者和收集者。搜索者会寻找特定商品，比如科勒水龙头，他们常通过搜索引擎优化路径来到Wayfair的网站。他们对价格想对敏感，因此，Wayfair会直接实时调整价格，给一个比亚马逊等购物网站要便宜的价格。
收集者更像是在欣赏家具、只逛不买的消费者。他们经常回到Wayfair网站上，有时在该网站上逗留几十分钟，甚至几小时，页面浏览量达到数百次。他们喜欢浏览卧室家具等商品，而且不太在乎品牌。Wayfair则为他们提供各种风格搭配和购买指南的文章。
创认识之一康奈认为，破坏和顾客关系的*杀手是「辜负了你所做的承诺」，即他们想从你这里买一个商品，不想对此费心，但如果连这最基本的都没有实现，顾客是不会真正宽恕的。因此，在Wayfair网站的问答页面上，工程师都可以直接回答顾客的提问。「如果客服在系统中没有客户信息访问权，特别是如果他没有权限帮助顾客，这将很难为顾客提供服务。」这也极大地缩短了解决问题的时间。
4、把宜家体验搬到线上Wayfair把自己当做一个线上的家居体验馆，并将宜家在线上无法做到的优势*化。
2013年，Wayfair推出了「灵感画廊」，展示专业室内装潢设计师的作品。
如果你想装饰一下客厅，使之活跃起来，但又不知道挑选什么样的产品，那么「灵感画廊」将是一个不错的灵感来源。它包含了近3000种产品，每一张产品图片都添加了关键产品概述框，光标移到图片上就会自动显示，点击该描述框就会出现一个工具条显示相应产品的大图以及一系列类似产品的推荐。这相当于将线下的宜家体验搬到了线上，既可以形象地展示其产品组合，又可以给购物者提供装饰灵感。
最近，Wayfair又玩起了AR，做了一个App，顾客只要打开这个App，选择一个沙发，就能看到这个沙发以实际尺寸出现在自己家里的效果是怎样的，如果决定购买的话，直接跳转到Wayfair购物App下单。虽然宜家也做过类似的应用，不过顾客看完以后，大部分还是得出门去宜家买家具。
在追求*购物体验这条路上，Wayfair总是在不断打破陈规和超越自己。
5、深入敌后根据地
Wayfair的目标绝不是只在美国做线上宜家，它还大胆朝着宜家的主战场进军。
有这样一组数字来形容宜家的欧洲市场：在欧洲的夜晚，每10个人里就有1个人躺在宜家的床上；而在英国，是每5个人里有1个。
但Wayfair并没有选择和宜家进行正面交战，而是依靠目前相对晚上的电子商务业务模式逐步布局欧洲市场，在获取更多顾客来源的基础上增加欧洲市场的销售。
首先是将英国和德国网站的产品数量扩大到10万，并在德国柏林建立公司总部，覆盖600多家当地的家居生活用品制造商。然后逐渐将网站的新功能引入英国和德国市场。
此外，Wayfair在其主站之下推出了新的闪销网站Daily Fair。该网站每天都会提供新的折扣交易，这些交易围绕7组由不同厂商提供的主题产品，每天中午发布为期72小时的折扣交易，并会发送电子邮件给注册会员。从本质上来说，Wayfair是在以更具吸引力和更便于浏览的方式展示其庞大库存中经过精心组织的那一部分商品，并赋予其每日折扣交易的紧迫性。
在面临着传统行业不景气，电商行业竞争大的情况下，Wayfair不断发挥自己的优势，避免了各方面的竞争，找到一条又一条突围之路。
