编者注：本文作者Hiten Shah，是三家软件服务化（SaaS）公司的联合创始人。这三家公司分别是KISSmetrics、Crazy Egg以及新近成立的Quick Sprout。此外，Shah还是50多家公司的天使投资人以及企业顾问。在本文中，他分享了为什么公司的背景条件是咨询建议中最不可缺少的一部分，以及如何才能更快更好地识别背景条件。
因为工作的原因，我最近接触了一位上市公司的CEO，在经过一番交谈以后，感觉受益良多。下面我便把自己的心得体会分享出来，供大家参考。
如果你只想得到一时的宽慰，就只用关心意见本身。
如果你想彻底改变，那么就应该关注这些意见背后的背景。
这听起来像有很多工作要做吗？也许吧，但它本就应该是一个庞大的工作，特别是对于那些可能会影响产品设计、创始人去留以及公司结构的建议，而这也是我很少向别人寻求建议的原因。我更注重于最真实的反馈、附加信息以及更丰富的数据。如此一来这就变成一个完全不同的故事了。
只有当我真正想要寻求改变的时候，我才会考虑向别人征求意见，我一般会向一个考虑问题的方式和我不一样的人咨询。对于我的投资人来说，他能察觉到一些我不能察觉到的东西 —— 经历诉讼事件以后，我们业务进展缓慢以及我更新速度的快慢 —— 同时也能知道我的工作模式是否足以使我振作起来。这是一个罕见且深奥的例子。
最后，一次有效的意见交换对于双方来说都是具体而特定的。然而，像任何一种人类之间的互动一样，对于那些想要更好更快地获得意见的人来说，也有一些基本的模式可以遵循。出色的建议人不仅能够看到这些模式，而且能够根据特定处境选择不同的模式。如果你是在为别人提意见的话，这里有三种可以用来确定正确沟通模式的方法；如果你正在寻求建议的话，听听那些过来人是怎么做的：
在与人会面、创立公司或是进入新的市场之前进行一些调研是很普遍的做法。同样，研究一下你要给他提意见的人，或者是要给你提意见的人也是很重要的。在这些情况下，并不需要急于收集信息 ——虽然这样也是有帮助的 —— 更多的是模式的识别。
然而，如果你经常为别人提供意见或是向别人求教的话，你可能会说，你没有足够的时间去进行模式识别。那么这里将会为你提供一些方法，既针对一对一咨询，也针对小组会议的形式：
如果你只有时间查看视频剪辑或一篇介绍会面者的文章，那么就应该选择前者。我的很多联合创始人以及好朋友会在他们同别人会面之前观看视频，因为视频提供了多维输入。他们不仅可以听到内容，还可以观察体会主人公的姿势，手势和语调。即使是一个简短的视频剪辑或音频都比文字要好，它可以让你提前了解事件背景，获得一个更好的面谈基础。
这个小技巧可以提高信息获取的效率，但它仅仅适用于这里。多听几次他们说话的声音剪辑，你会震惊于你的语速适应能力和信息消化能力。
这主要适用于一对多的环境。如果被要求在会议上发言，我喜欢晚点上台，这样我可以坐在那里，听听观众的问题，并相应地完善我的台本。有时我也会借鉴其他人的想法。这不仅让我知道该从哪里开始我的谈话或建议，同时也让我更迅速地理清我想分享的内容。
我知道我并不擅长群组设定，因为它需要将每个人的背景考虑进去。我的做法是让人们进行自我介绍，即使这个群组多达50人。这是很重要也是最有价值的一部分，因为它让我知道谁在房间里，以及他们如何看待自己的工作。如果你只是为某一个人提供建议，也请她介绍一下自己，理由当然也是一样的。即使你很了解他们，也要去尝试这么做。
如果你问我的投资人为什么他会给我那样的建议，我想这是因为他想让我变得更好。虽然他从来没有这样说，但我们所有的对话都围绕着增长。他的问题帮我弄清楚了我应该怎么做，而不是纠结于为什么这么做。
我能够理解凡事都问为什么的重要性，但是当你开始询问的时候，你应该已经有了答案。你其实已经处于理解的边缘，只是自己可能并不知道。基于这一点，这些就不应该成为你所作所为的动机，而应该是你照着这些要求去做。
在我看来，无论是公司CEO还是我都应该让更多的公司知道发展的动力是一直在变的。有时是为了产生其他的影响、野心，有时是为了登上讲台等等。总的来说，这些转变都是主观的，根本就算不上成长。
要想改变有关增长的话题其实很简单，你只需重新定义你问别人以及别人问你的问题。正如我之前提到的，经常有人问我这些问题：
当你成立KISSmetrics时，是如何开始管理你的博客的？
你是在哪里找到你的*位销售员的？
当你获得*轮融资时，你是怎么做的？
我是以这些问题作为回应的：
你是想弄清楚你该如何进行市场营销的工作吗？
你是创建了一支销售团队，而且想要招聘*位员工吗？
你在考虑为你的公司融资吗？
如果按照这样的方法进行提问或许会更好：
我在试图弄清楚如何进行市场营销，我该考虑些什么？
我想创建一支销售团队，并且希望招聘到*个员工。我该如何处理？
我正在考虑如何进行融资。我应该从哪里开始？
如果可以这样问，那就*了：
我想弄清楚如何开展市场营销工作。下面是我们所做的一些尝试以及一些对公司发展行之有效的测试。我接下来要考虑什么？
我想创建一支销售团队，并且希望招聘到*个员工。这些是我们的目标客户，销售过程以及单位收益。接下来我该怎么做呢？
我正在考虑如何才能获得融资。六个月前我获得了由这家公司领投的种子轮，似乎这个合作伙伴是最适合的，而这些是我们希望进行新一轮融资的原因。我下一步该怎么办？
这些提问方式的演变有几个关键点：
使用“ing”形式的动词给人一种正在进行的感觉，也让人认为随时可以跟进。询问任何一方所做的事都应该尽可能的简洁，如果有必要的话，可以通过谈话进行梳理。
那些给别人提建议的人会很自然地把自己的经历加入到自己的回答里，但是这不应该成为演讲的开场白，也不应该成为建议的焦点。完成现有的对话，允许提建议的人将自己的经历带到稍后她将提问的问题里。
不同的咨询者之间有一条只有建议人才能感受到的分界线，也正是这条分界线才能提供更多的信息点。这些一闪而过的信息点可以告诉建议人公司所处的位置，还能预告你可能会问到的问题，或者是还没问的问题，以及咨询者的理解程度。这也可以加速对话进程让大家卸下伪装尽快达到同一节奏。
任何好的建议都应该直击痛点。问问他们下一步你该怎么做，当然首先你应该确保你们已经处于同一节奏，另外你已经准备好要去采取一些具体的措施。
所有好的建议都应直指行动，而不是一些无谓的选择。
你可能认为自己需要建议，但实际上也许只是需要实践。
这可能是所有策略中最简单的，但也是最难掌握的。好的建议需要进行模式识别以及选择，但是，随着这种趋势的出现，人们倾向于把遇到的情况进行严格分类。
下面是一些忠告：不要反应过激。问问自己如何以一个客观的方式进行咨询，这样别人才可以采取开放的态度。当然这也是你向他们敞开心扉的开始。
我曾被要求在很多方面进行过咨询和演讲，从企业销售到融资都有。事实上，我并不喜欢这些话题。有些人可能知道公司处境，但我通常不会告诉他们。因为这些问题都不是关于我自己的。
所以，如果深入探讨这些问题对你很有帮助，而且你也问过我了， 那么我就会和你谈谈并且一起找到应对办法。关于给人建议方面我所得到过的*的褒奖就是我不必谈论是否应该给出选择。但是我需要保留自己的判断力，因为别人也会有这样的要求。
我们正处于建设Quick Sprout的早期阶段，这就像是飞机起飞前的加速区，尤其是对于那些有经验的创始人来说更是如此。我感到坐卧不安，整个人都快发霉了，我意识到该是一飞冲天的时候了。于是，我决定设计一款看上去挺愚蠢的T恤。
我之前从来没有做过这样的事情，所以需要一些建议。我从一个非常精明的并且很有才华的青少年创始人那里收到了样品。当一切准备就绪，我开始询问有关销售以及促销的建议，他帮我想出了具体的操作方案，而我负责执行。有些人可能不能接受比自己小的人给自己提建议，但这正是为什么你应该保留自己意见的原因。我很期待他的意见和参与，希望我可以学到点东西。
你可能已经注意到，我从来没有提到KISSmetrics的投资人或是那个少年的名字，这是因为他们是谁并没有那么重要。我只能说一个是众所周知的人物，另一个人并不出名。但关键的共性是，在我们会面的三阶段（前，中，后）他们都会花时间来了解我的背景。他们投资学习我的模式，并且提供了最直接的建议，我们之间的谈话紧紧围绕公司增长，直到我将计划付诸实践，我会一直保留自己的判断。
我的经验是这样：在大多数情况下，想要建议发挥其*的影响，一般都是从那些寻求建议的人开始。如果是你的话，在你向别人求助之前，花些时间去调查一下你需要帮助的地方。不要立即就去追问别人关于他们过去的经历。挖掘你所欠缺的地方，从你的商业基础开始。这听起来很简单，但我惊讶地发现有很多人都会忘记这回事。相反他们会比较关注泡沫经济和独角兽企业。你所拥有的资源就是你的事业和你自己。把握好这一切，出色的建议以及伟大的进步不久就会到来。
