8月31日晚间消息，近日，京东CEO刘强东在耶鲁北京中心发表主题演讲，系统阐述了京东12年来每个业务战略的制定过程，包含京东商城业务、金融业务和农村电商业务等。
刘强东认为，看一家公司能不能成功，就看能贡献多少价值。京东所有的一切都是基于每项业务到底能够带来什么价值，而且一定要是独有的价值。刘强东还称，京东商城的价值在于成本巨低，所以能够持续不断地为消费者提供低价。(暮雨)
以下为刘强东演讲内容：
大家都说京东的核心竞争力是物流和用户体验，有人说我们产品保真，有人说我们比线下的连锁店价格低了很多。我今天把整个京东12年以来每个业务战略的制定过程给大家详细讲解一下，其中就两个字——价值。我们所有的一切都是基于我们每项业务到底能够带来什么价值，而且一定要是独有的价值。如果你今天制定战略，不能超越市场上的已有价值，或者没有带来额外的独有价值，那么我认为这些战略一定是行不通的。
京东商城：通过技术手段降低供应链成本，提升供应链效率
我们拿京东最早的B2C电子商城业务——京东商城来说，我们之所以强调要自营，而且要坚持自建物流，核心目的是通过技术手段来降低供应链成本，提升供应链效率。中国经济在改革30多年后，取得了巨大的成功，但是整个中国的社会化物流成本却奇高无比，美国大概7%-8%，日本5%-6%，而中国在去年还是17%多，也就是说中国大量的企业利润被物流吞噬掉了。据我们统计，中国每一件商品从走出工厂大门，到达消费者手中，中间要搬运5到7次，耗费了很多成本和时间。所以整个京东商城的战略制定就两点，前端是用户体验，后端是供应链成本和供应链效率。十几年前我们就说过，如果有一天我们能够把整个中国的供应链成本大幅度降低，效率大幅度提升的话，我们坚信京东商城一定可以成功。
今天我们已经上市了，我们已公布了五个季度的财务报告，2015年第二季度的财报也已公布。过去三四年以来，京东集团整体的综合运营费用率只有12%-13%左右。如果我们把金融集团，把其它所有跟京东商城无关的业务全部剥离的话，我们的成本是低于12%的。电子产品是客单价比较高的，如果以同样的3C和家电作为衡量标准的话，以国美和苏宁为例，他们的财务报表上显示综合运营费用率超过15%，而我们综合运营的成本大概只是相当于他们的一半。这就是过去十几年来，很多人说很难跟京东竞争的原因，一家公司每销售100块钱，要为此付出15块钱的成本，另外一家公司每100块钱销售额只付出8块钱成本，谁有竞争优势一目了然。
对于电商和传统零售商来说，衡量供应链效率最核心的因素就是库存周转率，也就是说每采购一批货平均需要花多少天把它卖掉。同样去看国美、苏宁的财报，他们的平均账期是100多天，意味着家电厂商把一批货给了它，要100多天之后才能拿到钱。他们的库存周转天数大概是六七十天。而京东的库存周转天数只有30多天(根据京东过去几个季度的财报显示，大约在34天左右)，我们整个内部的运营效率跟传统的零售行业相比，整整提高了一倍。这其实还是不可比的，因为传统零售商的库房管的SKU，也就是产品品种数大概只有1万到5万种，超过5万种的很少。但是京东今天在库房管理的SKU数量，产品品种数已经超过了200万种，是他们的七八十倍，甚至上百倍。就是说你的产品品种数量是它的100倍，但是你的库存周转率只用它一半的时间。
外行的看热闹，懂行的看本质。看一家公司，你能不能成功，就看你的价值贡献多少。我们的价值在于成本巨低，所以我们能够持续不断地为消费者提供低价。如果世界上任何一家公司，特别是零售商，它的账期低于库存周转天数的话，这家公司必死无疑，哪怕它有巨额利润，也一定会死。对于这个行业来说，现金流有的时候比净利润还要重要，一旦现金流为负，那是很可怕的。
京东金融：为供货商、卖家、消费者提供便捷金融服务
我们再来看看京东金融有什么价值呢？回归到行业来说，中国的实体经济需要什么样的金融服务？这是我们最初设置金融产品，不断问自己的一句话；其次，中国的消费者需要什么样的金融产品？也就是说我们要做出什么样的产品才能真正为供货商、消费者创造价值？
举一个例子，比如说“京保贝”，说白了就是供应链金融，这类产品本身已经产生几十年了，但是我们给它做了一个很大的产品再造。大家知道在中国银行贷款有一些难点，比如，有一大堆的审核审批、资质证明，要签很多合同，导致中国大量的中小企业，特别是民营企业想贷款很难。还比如，好不容易你花了这么多时间精力，你跟银行贷了100万，但是银行设置有固定的还贷周期。
基于此，我们推出供应链金融产品——“京保贝”和“京小贷”。首先，365天24小时，在任何时候，大家都可以进行贷款，只需要三分钟就可以收到我们的现金。其次，在还款方面，我们可以按日结算利息。你可以不断地去贷，不断地还，你甚至可以设置自动还款功能。整个贷款过程没有信贷员，没有任何分支机构，只要客户同意，我们不需要签任何纸质合同，我们通过数据分析，可以知道你的产品是在上升还是下降，我们甚至能算出来你的利润是超出还是低于行业平均利润。
京东白条也同样如此，我们实际上不是对人进行授信，是对网络ID进行授信。我们通过大数据分析，对每一个ID号做出信用度的评估，我们的利率比信用卡18%左右的平均年化利率还要低一些。这个产品我们做了一年多，按照90天、60天以上的预期违约率，到今天，我们的违约率比银行的信用卡还要低。我相信今天在座的应该有京东白条的用户，当然在ID背后是一个守信的人。
我们现在做了产品的*，真正公司要做的是股权*。找融资总是很难的，投资人要为自己的回报负责，他不是一个慈善家，他判断起来其实也很难，即使是一个超级聪明的人，也不可能对每个商业模式、每个创业者、每个行业都能够做出非常精准的判断。但是京东的股权*，通过对行业的、个体长年的数据积累，从数据分析层面，提高投资人的项目成功率。
农村电商：3F战略为农村、农业、农民创造价值
我是农民出身，在农村生活到18岁，所以我对农村的理解相对来说是比较深刻的。中国有一个很大的产品区域倒挂，就是越富有的地方，产品和服务的价格反而越低；越贫穷的地方，产品和服务的价格反而越贵。于是，我们在农村推出3F战略。
首先是工业品下乡，我们希望能够抹平城乡产品和服务的价格差，让每个农民花费最少的成本买到质量*的原材料。经过中国农业部认证的国家级种子基地只有3个，一粒真的种子从种子基地到农民手里，中间隔了省种子站、县种子站、乡镇种子站等，每家加价10%到20%，农民拿到手的价格就翻了很多倍。所以我们希望能够把种子、化肥、农药等，利用京东完善的物流体系，从工厂送到田间，确保种子是真的，还为农民节约大量成本。
其次就是农民的金融，迄今为止，中国农村的利率，两分利、三分利是非常普遍的，而农民对金融的强需求与低收入是相冲突的。尽管近年来中国农民的收入有质的提升，但因为农民的生活惯性问题，几乎每个农民在一生当中都会有多次借债现象，所以我们希望像京东白条一样，通过大数据分析，直接给农民进行授信，你一分钱都不用给，先把种子化肥农药拿回家播种去，你赚了钱之后再连本带利还回来，而且我们的利率低于他们平均借贷利率的一半。今天我们已经为数十万农民带来了金融的服务，我们相信这有价值，有价值都能够成功。
第三就是Farm to Table(田间到餐桌)，就是我们要做的生鲜。永辉超市利用十几年的时间在中国建立了一套*的生鲜供应链系统，直接从田间到餐桌，跟我们的战略如出一辙，于是我们投资了永辉。以后我们可能会跟永辉共享一个供应链，一个线上销售，一个线下销售。
过去生鲜在中国的*核心问题是中间环节太多，所以农民种东西很苦，赚不到钱，消费者也很苦，要花四五倍的价格买到生鲜食品，链条太长。第二，因为信息的高度不对称，特别是中国超高分散化的农业，导致农民对农产品市场需求的情况并不了解。但是我们有信息和数据，我们不仅可以有消费数据，还可以有农作物原材料的数据，比如可以根据季节的不同，提前三个月预测北京市平均每天能够消化多少农产品，在三个月之前我们跟农民签订合同，把物流运输的车辆车次等在系统里做好统筹，现在整个京东在全国各地，每天任何一刻在大街上跑的车是8000辆以上，已经覆盖了2000多个区县，都有我们自己的员工，都有我们的站点，都有我们最后那个末梢的分支机构，在几乎不需要花费额外成本的情况下，我们能够非常精准地把农产品运到北京市。前一天晚上运到，连夜进行分拣，第二天早上十点钟之前送到北京市每个老百姓家里面去，因为它有价值。这是我们的目标。
我们为什么推出了很多产品和服务，大家仔细想想，京东到今天为止，我们推的每一个产品和服务，最核心的就是这个产品和服务到底能不能带来独有的价值，能不能解决一个痛点，小到消费者痛点，大到一个社会问题。我们坚持认为，只要你的产品和服务真正能够解决社会的某一个问题，那么你的这个项目就一定可以成功，当然后续要靠你的运营管理能力，也有人得到了风投，但后续的管理能力没有跟得上，也有可能失败，但是战略始终是一个创业者或者一家公司成功的关键，这是*步，没有这一步，后面的所有都是零。
