创业的过程就是把一件不靠谱的事情靠谱化。
口述：乐逗游戏创始人兼CEO 陈湘宇 整理：沈凌莉
乐逗游戏在四年时间内从一个游戏外包小团队发展成海外精品游戏的超级推手，跻身国内前五大游戏发行商之一，并成功登陆纳斯达克，其背后的发展逻辑是什么？
代理也要懂用户
我们发展中最重要的几个节点都跟《水果忍者》有关。这款风靡全球的单机游戏，我们拿到了它的*代理权，之后又拿到了它的源码，最后我们把用户价值变现。这个过程也是我深入理解商业模式的过程。回想起来，创业就是策略、方法和决心。
策略是什么？把精品游戏拿过来。但这只是个营销的事情，仅仅这样是没有竞争力的，很容易被淘汰掉。这时就要想如何不被pass掉。靠关系不可能，靠赚钱那时还做不到，那么，参与游戏的设计必然是*选项。于是，策略有了——拿到《水果忍者》的源码。方法也有了——中国有这么多智能机存在游戏的性能适配问题，那我们就去做适配，基于游戏产品源代码进行二次开发。接下来更重要的就是看怎样有决心把这件事做起来。
当时跟《水果忍者》的开发商Halfbrick Studios谈的时候，对方对我们*的疑问并不是能力问题；他们最担心的其实是中国公司诚信与否。为什么要相信iDreamSky(乐逗游戏的母公司)？
诚信是我们要证明的。刚开始，我们仅仅是拿到《水果忍者》适配部分的代码，帮对方做性能适配。我们抓住了这个机会，把适配做得很好，从简单合作中慢慢构建起了双方互信的机制。对方看得到iDreamSky是真正地在专注做这一款游戏。*，我们并不宣传自己的公司，而是一直突出《水果忍者》为公司的*产品。另外，我们用大量资源的倾斜向对方证明我们是有价值的，我们将公司大部分资源都投入到了《水果忍者》的运营上。第三，就是效果。我们能够让所有的机器都能运行《水果忍者》，实现全渠道覆盖，大大降低了对方的成本。最重要的是，我们没有拿着适配的代码马上去copy这款游戏。
代理了《水果忍者》之后有了更多海外精品游戏进来，这种情况其实我们当时并没预料到，也没有这个准备。但来了并不是压力，而是惊喜，要想办法把游戏运营好。后来我们证明了自己可以做到，而且发现拿海外游戏发行的模式可以复制。于是我们就有了先发优势，拿到了海外精品游戏。我们找到了一个不可复制的点，就是在那个时间段，我们拿到了开发者源码。最后，我们将其变成了可复制模式，现在跟iDreamSky合作的海内外游戏公司都必须把源码给我们。
在整个产业链中，发行商是中间层，上游是CP(内容提供商)，下游是渠道。我们和产业链的关系是利益共同体。iDreamSky与CP建立了利益共同体，让海外的游戏公司把源码给我们，我们帮他们对游戏进行本土化改造；对于渠道来说，中国的渠道是高度碎片化的，需要不同的内容根据渠道用户特性深度定制。iDreamSky正是因为掌握了源码，所以可以做到这一点，进而与渠道建立利益共同体。
变现秘诀
平台有几个属性——开放性、入口特性、内容多元化，iDreamSky的发展都是围绕这个节奏来做的。任何平台型公司无外乎是做三件事：低成本获取流量，把流量变现，把流量留存。*阶段，我们找到了全球最精品的游戏来撬动渠道，低成本地获取了流量。第二阶段，我们的方法是在2012年实现了价值用户变现。接下来的问题就是怎样把平台获取的用户留存下来。iDreamSky这四年就是在围绕这几点布局运营策略。
iDreamSky不去讲行业的“势”，因为“势”不是自己可以控制的，更重要的是看用户对产品是不是买账。拿到《水果忍者》之后，我们没想那么多。因为我们代理休闲游戏的目的不是为了赚钱，而是为了低成本地获取大量用户。事实证明我们做对了，用户愿意为好的产品买单。
通过休闲游戏赚钱是价值用户的*波变现。除此之外，我们还有庞大的用户量。现在iDreamSky的休闲游戏ARPU(单个用户平均收入)为6块钱，其他平台很多休闲游戏的ARPU都是几十块钱。其实，要是稍微把ARPU值提高一点，iDreamSky的收入可以多很多，但是我们很明确，我们代理休闲游戏的目的不是为了赚钱。
iDreamSky的价值用户变现，一是通过休闲游戏本身，另外是将休闲游戏的用户导入到中重度游戏里。这个思路是早就有的，因为我们清楚地知道，通过某一款游戏获取的玩家有一致性，比如都是感到无聊的玩家，有共同的兴趣，都喜欢游戏。所以，如果接下来把他们导入到中重度游戏，他们自然会去玩。像今天的QQ用户也不是所有人都喜欢玩游戏，只要把其中一部分导入进去变现就很可观了。况且我这里的用户更精准，都是喜欢游戏的用户，我为什么不能那么做呢？
前面说低成本获取流量和变现，接下来就是用户留存。留住用户有几个手段。首先，是在单一的内容上提高留存率。因为我们有源码，可以有效地提高游戏的生命周期，《水果忍者》四年来一直是一线的游戏就得益于在内容上的深挖。我们现在又推出了QQ和微信平台上的《全民切水果》，就是为了让用户对这款游戏不断产生新鲜感。
另外，就是平台内的留存，不断有新的游戏上线。比如，当发现平台的DAU(日活跃用户数量)下降的时候就推出新游戏；还有一种方法，在平台内加强用户沟通，不断推出差异化、有价值的服务把用户留存下来。我们投资了一家公司，是专门做这种服务的，用户切到特殊水果或者特殊道具时，可以到实体店拿到*的优惠券。
乐逗能长期保持产品的差异性，首先靠的是对内容的把控。如果仅仅做发行，对内容没有把控力，其实就没有办法触达用户，就不能了解用户需求，不能更精准地运营游戏。二是我们可以管理用户，这也是美国的投资人觉得iDreamSky跟别的游戏公司不一样的地方。我们有研发能力，有用户数据，而且在不断创新用户服务。这个服务既有我们自己做的，也有第三方的服务方做的。
iDreamSky作为发行平台有一张战略地图。首先，我们要深挖不同游戏分类中的细分领域，争取在每个细分领域都能有一两款iDreamSky发行的排名靠前的游戏。但怎么选材呢？我们会看现有用户最喜欢哪些类型的游戏，先找天花板高的游戏，这才有机会。第二，就是布局。我们有个策略，休闲类游戏更多地拿欧美的，中重度游戏则更多是日韩的。第三是手段。拿到源码，把休闲游戏往中重度游戏的方向开发，像《全民切水果》就是这样。我们必须要迎合行业用户的发展趋势，确保iDreamSky不断有新内容，并且把老的内容深化。而且这不是盲目的，是针对不同玩法和游戏题材有自己的细分领域。
把不靠谱的事靠谱化
每一家公司上市都有三个方面的意义：*，打开一个融资通道；第二，有了更灵活的绩效体系，可以吸收更多专业化人才，完成人才结构升级；第三，品牌效应。尤其是发行公司，公司规范化、有了品牌效应之后，在海外拿游戏会更有竞争力。目前，对iDreamSky来说，人才结构升级是最重要的。因为一个公司与竞争对手在每个阶段的竞争，并不是商业模式的胜利，更主要是靠人的执行力。
短短4年时间，iDreamSky的人员扩充很快，管理上我也是摸着石头过河。但我觉得管理有两个本质。首先是走正道，做对的事情，并让大家认可这一点。公司的理念尽量能多跟团队说一点就多说一点，把愿景明确地跟员工沟通。只要做到这点，大家会自觉跟随，有凝聚力。第二是企业要发展。企业发展了，大家才能看到希望，才能有激情去做事情。所以这是管理的两个前提。否则，再好的管理也会有人流失。
2010年～2011年时，国内游戏公司都去海外淘金，iDreamSky反其道而行之，把海外的游戏拿进来。这个做法当时在公司内部其实不用说服谁，团队之所以能走到一起，就是因为认可这是一个希望。别人都在做的事情未必就是对的，差异化的竞争力才是希望。
创业的过程就是把一件不靠谱的事情靠谱化，我们当时就是本着这个理念。大家都在往外走的时候，国内这么大的市场也需要高品质的内容，用户是有需求的，我们就要把海外的游戏拿进来。要说直接原因，就是我们当时没有钱没有人，只能聚焦，做最简单的事。找到一个能给自己带来价值的点，不要去做面，就是这么单纯。
iDreamSky最早时只有6个人，现在发展到了几百人，发展过程中重要的一点是组织架构跟随业务的演变调整得比较好，有了组织架构才有位置。我们公司组织架构是版本化的，现在是3.0版本。第二，企业管理中的灰度很重要，要不断地把灰度区域画出来，填实之后再找新的灰度区域。就像烧水，100度是开的，但依据现在的财力、物力、能力只能烧到60度，这中间的40度就是灰度区域。这时怎样管控对企业发展是非常重要的。不要事事较真，每件事都要100分，那公司的财力、物力就难以分配和充分发挥作用。在这个过程中，指导我们公司解决这个问题的宗旨就是原则大于流程。只要大家懂得做事的原则，不需要非得步步走流程，这样公司才能跑得快。
我们引进人才也有几个层次：*波是可以提高公司业务能力的专业型人才——去年就是重点解决这个问题，第二波是职业化人才，第三波是管理型人才。我们这几年都在不断升级这三类人才。对于职业化人才，我们更多地是找职业经理人，他们可以带来新的公司理念。管理型人才则来源于外部也来源于内部。找职业化人才，时机也很重要，当公司有庞大愿景的时候是最合适的。
这三个层次是交叉的，但不同阶段各有侧重。*阶段专业化人才最重要，解决的是业绩问题。第二步讲究的是规范，要把经验沉淀下来留到流程里去，让职业化的人才帮忙做业务。接下来要管理型人才，因为人越来越多了，要传递信息，而且要有人发挥领头羊的作用。职业化的人不一定是个好的管理者，管理化人才需要既有职业特性又能懂公司管理。
我们公司的创始人一共有6位，iDreamSky之所以能上市，还有一个很重要的原因就是我们一开始就有这样的创始人组合。iDreamSky上市不是通过并购等方式，就是几个人从零开始做到现在，没做过太多我们不想做的事情。我们首先理念是一致的，另外，这是一个互补型的团队，成员分别专注于研发、内容、运营和产品。大家各自有长处，互相补充，互相信任。如果没有一个好的创始人组合，公司的风险系数是很大的。
到上游去
上市时，iDreamSky将自己定位为独立游戏内容发行平台，因为当前我们的主营业务就是游戏发行。做平台是因为iDreamSky有大量的用户，用户价值可重复挖掘。“独立发行”这个定位是为了区别于腾讯、360这样的大平台公司。iDreamSky的方向是三个核心：内容、研发和用户服务。
iDreamSky离真正的大公司还有距离要走，管理普通公司和上市公司也有不一样的要求，做任何事情都要更理性。iDreamSky希望可以改变美国资本市场对中国公司的一些看法。做任何事情都尽量细致、规范，一步步地走，不要放慢，也不要拔苗助长，有节奏地做好业务才是最重要的。
我在公司主要是做产品，是首席产品体验师，很少出门。我们还有个产品评审委员会。产品就是这个公司的命，整天聊行业没用。行业不是命，是势。那是自然规律，是不变的，变的是自己的产品是不是比别人的好，所以我们要抓住变的东西，才能把握自己的命。
对于国内手游，其实很难判断它的趋势，因为中国的手机用户不像国外移动用户经历过主机游戏洗礼，知道自己要什么，中国手机用户其实是不知道的。在《神庙逃亡》这款游戏上我们看到过的一个数据就能说明这个问题——有的人玩了一个月走掉了，第二个月又回来玩，这意味着他没找到新的好游戏。对我们来说，用户还处在早期，还不知道自己要什么，市场上也缺乏更多的好游戏。
现在，iDreamSky也在同CP合作研发，逐渐往上游走。合作的方式主要是两种，一种是直接投资好的制作人，还有一种是CP把源码给我们，我们以此为基础重新开发一款新游戏——最近的《全民切水果》就是我们基于《水果忍者》开发的一款新的社交游戏。
投资孵化这件事，目前我们已经投了两三个团队。选择投资目标的标准上我觉得联想的投资理念是值得借鉴的——事为先，人为重。事情想清楚了，描绘出来会让别人也很有信心。事情靠谱，再看谁在做。
iDreamSky投资不强调控股投资之后的事，我们也不会干预游戏开发；我们能为被投公司输出的是大数据。我们会在代理的游戏中嵌入一个软件开发工具包，在游戏中记录和分析用户行为，例如用户登录时间、次数等，借此可以清晰地描绘每个用户的不同特点。这些数据是骗不了人的，可以提供给我们投资的游戏开发团队。
另外，作为发行公司，我们发行了很多款游戏，了解每一款游戏的特质，也有很多的教训，这些经验的分享可以让后继开发者不要出现同样的问题。除此之外，其他都要靠游戏开发团队自己。在黑暗中长大的人更有生命力，要让他按照自己的思维野蛮生长。每个人的思维理念不一样，我也不可能做一款产品抓住所有人的需求，只能把自己能看清楚的做到*。你们能看清楚的，你们做到*，相当于iDreamSky的外脑。这样，iDreamSky才有生命力。否则，只是以自己狭隘的视野在做事，是走不远的。
乐逗发展历程
成立时间：2009年11月
融资：2010年，天使投资800万美元(联想之星)；
2011年，A轮1000万美元(红点创投、君联资本)
2013年，1500万美元(腾讯)
上市时间：2014年8月7日，纳斯达克
创始人：陈湘宇
代理游戏：《水果忍者》、《神庙逃亡》、《地铁跑酷》等。
