一家原本只有一项任务、十年寿命的公司，要如何挣脱宿命的安排？
一年前，中国华融资产管理公司的匾额上添加了四个字：“股份有限”——这是中国华融由一家政策性金融机构破茧成为市场化金融机构的蝶变标志。
2012年10月12日，中国华融资产管理股份有限公司正式挂牌的同时，掌门人赖小民的身份也由公司总裁变更为董事长。
“没改之前，我们是政策性金融机构，中央财政的全资企业。现在，我们已经变成一个股份制企业了。”董事长赖小民滔滔不绝地向《英才》记者讲述着中国华融的大变身：“*的变化就是体制、机制的变化，建立了现代企业制度。”
前后只是企业名称的四字之差，但对于华融改制的改革者、亲历者而言，从“政策性”到“市场化”，就如同打开了通往“异次元”空间的一道门。
当年四大资产管理公司中，*选址北京金融街的中国华融，现在怀揣着更大的金融梦想。已经拥有超过3200亿元的总资产规模，手握除保险之外的所有金融牌照，中国华融俨然是准金融控股集团的姿态。
如今的中国金融市场上，巨头林立。既有早早祭出金控大旗的中信、光大集团，又有势头生猛的平安金控，亦有崛起于地方的上海金控集团。与之相比，刚刚完成市场化改制的中国华融，不过是这一阵营里的新兵。
而金融市场上，已全部完成改制的国有大型银行及市场化锤炼多年的股份制商业银行，占据一多半江山;保险企业合纵连横，称霸一方;券商公司、基金公司不再听命于天，纷纷举旗投行、资管;其他诸如信托公司、城商行等金融机构也早就厮杀作一团。
面对残酷的市场竞争，几乎占尽金融牌照，才起步的中国华融无疑给市场留下更大的想象空间。
大刀阔斧
从“给米做饭”到“找米下锅”，在中国华融市场化转型正式开启的同时，赖小民也迎来了自己从银监会官员向金融家的个人转型。
2009年初，刚刚由中国银监会办公厅主任调任华融总裁的赖小民，到了华融的*个发现就是“米”没了——6800多亿的不良资产，差不多在2006年左右就已经基本处置完了——这也是华融成立之时的*使命。
实际上，在政策性业务完成之后，华融就已经开始尝试做新的业务。不过，到赖小民接手之时，华融在全国30个省的32家分支机构，但却不能“自己养活自己”，有25个分支机构连续几年亏损。整个集团的利润不过4.03亿元，拨备也只有8.6亿元。
这在赖小民的预期当中，“资产管理公司的牌子是国家给的，2000多人的队伍也是当初工商银行(3.54, -0.02, -0.56%)过来的，资本金是国家给的，从事收购不良资产的资金是人行提供的十年期2.25%的低息贷款，还有免税等各种政策扶助，你也根本不用去市场找食儿。”
毕竟，习惯了“给米做饭”、队伍平均年龄已经达到49.9岁的华融，突然间要向市场伸手要饭，在思想观念上、运作机制上，都还没有充分的转变。
赖小民很明白，华融需要“大刀阔斧”，而他上任后的*刀便挥向了连续亏损四年的广东分公司。
外表温和的赖小民，细算了亏损数目后，绵中带针的向当时广东分公司的负责人抛出三个问题：为何其他金融机构都在赚钱的广东、深圳，华融却在亏损?广东分公司有没有存在的必要?接下来，要怎么办?
这三个早已设置好了答案的题目，不过是赖小民的敲山震虎之策。广东分公司亏损的原因就是在于市场化意识不强，领导班子不力，队伍不会做业务，缺乏很好的领军人物和带头人。华融怎么可能放弃经济最活跃的省份市场，接下来的动作必然是“挪屁股、换脑袋”，调配资源。
从平安银行(10.58, -0.13, -1.21%)挖来一个副行级的“老银行”，带队打拼市场。赖小民调整华融广东分公司领导班子，一剂见效。2009年当年就扭亏为盈，第二年更是实现利润1.33亿。广东分公司从倒数*一跃成为华融*钱的分公司。
华融广东分公司的“咸鱼翻身”，也极大的刺激了其他32个分支机构的急速成长，至2012年，华融各分公司的净利润贡献超过了60亿元。
“我是中国华融的首席市场营销官。”“每年要飞38.3万公里，绕地球7圈”，赖小民称。他特别喜欢用各种数字来描绘过去四年华融的狂飙猛进。诸如：“华融2009年的净利润比2008年增长了103%;2010年同比净利润增长了146%;2011年的增长率为147%;2012年又比2011年净利润增长了140%。”至2012年利润总额(拨备前)首次破百，达到120.6亿元，较2008年的4.09亿元利润，翻了近30倍。
赖小民接手华融时，确定了“五年三步走”的市场化发展战略。
*步：推行大客户战略，彻底市场化;第二步：走多元化、综合化、国际化的现代金融控股集团的路子;第三步：引进战略投资者，实现上市。如今，五年已过四年，中国华融也已今非昔比。
2009-2012年，中国华融新增1642个客户，与各地方政府、境内外金融机构、央企民企签订了256个战略合作协议。成效自然也超过了华融此前十年的发展——四年累计实现净利润185亿元，净资产增加178亿元，归属母公司净资产达325亿元，是成立时的3倍多。
对于中国华融的市场化转变，中央财经大学金融学院教授郭田勇向《英才》记者表示了肯定：“四大资产管理公司不向市场化转型就没事干。按市场化的机制做，最重要的就是多挣钱，用商业化的标准要求自己。”
在经济下行压力很大，市场起伏不定的大环境下，究竟华融是怎么赚到钱的?
“华融以资产管理为主业，以财务投融资、中间业务以及银行、证券、信托、租赁等为主要业务板块，形成了一个比较好的运营模式。”如今，华融走过的路径，内部人能随口道来。
“其实，这四年，我们就干了两件事：一是把中国华融做大、做强、做开了;二是完成股份制改制，彻底由政策性金融机构向市场化金融机构转型。”
所谓“做大”，赖小民依然是拿数字向《英才》记者说明：2008年时，四大资产管理公司中，信达独大，华融、东方、长城三家总规模不及信达。但现在，已经超过3200亿元总资产的中国华融，超越了信达(2600亿总资产)，成为国内1万多家资产管理公司中总资产规模*的一家。
最为关键的是在“做开”上。从处置不良资产的政策性金融机构转型，现在，除资产管理业务的老本行外，华融对外还能够提供资产管理、银行、证券、信托、租赁、基金、期货、投资、房地产、PE等一揽子综合金融服务。
加之以总部为主体，全国32家分公司(营业部)、11家子公司为两翼的“一体两翼”战略架构，赖小民所设计的华融向大型综合金融服务企业、金控集团的变身计划，已初具雏形。
“破规”拿牌照
“别讨论了，我来告诉大家，华融要往综合金融的方向走，搞一个市场化、股权多元化、综合化、国际化的金融控股集团，把中国华融打造一个专业的资产管理者。”
初到华融时，赖小民心里就揣好了一整套的转型改制方案。在此之前，关于华融的转型方向，公司内部每年都在讨论，却一直没有讨论出一个最后的结果。或许是赖小民的强势和果决打消了内部人的争议，这个方案很快就在班子上获得通过，并迅速实施。
“要搞金融控股集团，没有银行*不行，否则只能叫综合经营”，赖小民的*步落子，就是华融组建、收购一家银行。
但对于中国华融的身份背景，要收购控股一家银行，首先要面临两个“规则”上的突破。其一是国务院资产管理公司条例中明确规定，资产管理公司只能搞不良资产，不能做银行。尽管这个管理条例已不合形势，但还在执行;而在《商业银行法》中，也明确规定：央企参股银行比例不能超过20%。
在人民银行和银监会工作了20多年的赖小民，最终还是帮华融搞掂了一张宝贵的银行牌照。
经历了9个多月的组建，在银监会、财政部、人民银行和湖南省政府的支持之下，2010年10月12日，由中国华融资产管理公司和湖南省政府发起组建的华融湘江银行股份有限公司(简称华融湘江银行)在长沙正式挂牌成立。
华融湘江银行是中国华融在重组湖南株洲、湘潭、岳阳和衡阳市4家城市商业银行和邵阳市城市信用社(以下简称四行一社)基础上新设立的区域性股份制商业银行。其中，中国华融股权占比50.98%，*控股。
此外，中国华融还曾拥有温州银行1.07亿股，7.09%的股权，但受限于2010年4月，银监会下发的《加强对中小商业银行主要股东资格审核的通知》，同一股东入股同质银行业金融机构不超过2家，如取得控股权只能投(或保留)一家。因此，中国华融不得不4.4亿沽售了温州银行的股权。
2012年1月12日，国务院正式批准同意中国华融转型改制的实施方案。继中国信达资产管理股份有限公司之后，中国华融成为第二家启动转型改制的资产管理公司。
但与中国信达改制具体方案有一个明显差异，中国华融今后是以资产经营管理为主业，重点发展银行业业相关业务。
“未来几十年，银行业在中国仍然是一个主打产业，而做银行又是我们的强项。”与工商银行的“血脉渊源”，在赖小民看来正是华融做银行的*资本。
长城基金宏观策略研究总监向威达亦对《英才》记者表示：“银行通过零售业务可以吸收大量的长期资金，信托、证券、基金乃至保险公司都很难和它竞争。从这个意义上讲，华融控股湘江银行是其改制转型很重要的一个切入契机，不利用这样的战略机会，就没法搞金融控股集团，没法进行资源整合。”
抛开华融湘江银行对中国华融的战略意义，即便这是一笔财务投资，也显然是个“好买卖”。
“‘四行一社’过去是亏损的，中国华融投了21亿元去整合，*年8.6亿元利润，去年是11.6亿元的利润，今年我给他们下的是13亿元的利润，估计怎么也能搞到16亿元。”赖小民信心满满：“不到三年，投入的资本就全部收回来了。”
尽管在中国华融当前120亿元的利润总额中，华融湘江银行的利润贡献只占到10%，但其总资产却占了整个华融3200亿元总资产的三成。
当然，赖小民对于未来的华融湘江银行还有更大的期待：“现在，银行还不足以担当华融的主业支撑，什么时候，银行的总资产能够占到中国华融2/3以上，利润能够占到1/2以上，业务的覆盖作用能够占到40%，主业就形成了。”
问题是，眼下银行业4家国有大型银行和12家股份制商业银行的市场格局基本上已划定成熟，“蜗居”长沙的华融湘江银行能实现赖小民的勾画吗?
“下一步，我们希望监管部门将华融湘江银行变成全国性的股份制银行。”他对《英才》记者表示。在今年两会期间，赖小民作为十二届全国人大代表的提案中，就有“关于金融服务国家中部崛起战略，支持华融湘江银行率先在中部六省设立分支机构的建议”。
“中部6省金融业发展滞后，还没有一家立足中部、面向全国的全国性股份制商业银行。”显然，为铺垫华融湘江银行成为全国性股份制银行，赖小民是反复琢磨过，且找准了行动路径的。
而华融湘江银行业也的确比一般城商行更有面向全国发展的条件。毕竟，除了原“四行一社”130多个网点外，其还拥有中国华融遍布全国30个省的分公司、营业部，以及证券、租赁、信托等综合金融业务的平台。
重新界定资管
“我们不是真正的资产管理公司，只是不良资产的处置公司。”赖小民认为，随着四大资产管理公司的市场化转型，已经是时候从顶层设计方面，重新界定资产管理公司。
要做大银行及相关业务，并不意味着中国华融就要放弃资产管理的老本行。实际上，将资产管理业务与银行及相关业务定义为中国华融的主业，也正是华融有别于其他金控集团的差异化特征。
按照当前利润贡献来看，占比34%的资产管理业务仍然是中国华融的主打业务;银行及证券、信托、租赁等金融牌照业务为第二大块;再者就是财务投融资业务。
虽然2003年国有银行剥离下的超过2万亿元的不良资产，已被四大资产管理公司消化完毕，但未来这块业务也未必不会重新出现。
截至今年一季度末，全国商业银行的不良贷款余额达到5243亿元，同比猛增20.7%，比年初增加339亿元;不良贷款率0.99%，比年初上升0.02个百分点。这已是自2011年第四季度以来，不良贷款余额连续六个季度反弹。
银监会主席尚福林在银监系统内部会议上也称，未来一段时间银行不良贷款规模可能还会继续攀升。
“去年银行业新增的不良贷款就将近900亿元，今年还在增加，这是一个不争的事实了。”赖小民预言，银行不良贷款规模未来几年还可能会增加，华融等资产管理公司还会接收一部分银行的不良贷款。
但赖小民亦对《英才》记者表示，他并不太关注银行的不良贷款，因为这已经不再是影响华融生存与发展的“生命线”了，“我们还是希望能够控制好银行业的不良贷款，毕竟它的增加对中国经济会带来很大的冲击。”
“资产管理是一个大概念”，赖小民希望华融能够打开更大的空间——金融机构的不良资产要做，非金融机构的不良债权也应该可以做。七八万亿的政府融资平台、国企和民企资产、军队特种资产等管理领域，都应该是金融资产管理公司业务拓展的市场。
此外，中国社会财富管理需求潜力巨大。据统计，中国城乡居民储蓄存款从改革开放之初的200多亿元，而今已达到39万亿元。按照十八大提出2020年实现城乡居民人均收入比2010年再翻一番的目标粗略计算，2020年城乡居民储蓄存款将高达80万亿元。
尴尬的是，作为资产管理市场的主要参与者，全国各类资产管理公司有1万多家，绝大部分规模小、功能单一。而华融、信达、长城、东方四大金融资产管理公司，由于监管政策和市场准入的限制，面对巨大的需求却难施拳脚。
“目前，除了信达资产管理公司外，华融、东方、长城三家公司尚不允许收购非金融企业的不良债权。同时，四大资产管理公司也不能收购金融机构的非不良资产。”一位金融业高管向《英才》记者表示，“这些限制极大地局限了商业化业务的拓展。”
对于政策性金融机构的市场化转型，坊间评论也并非没有质疑声。
财经评论人叶檀就对《英才》记者提出两个疑虑：“华融从以前的政策性金融机构，市场化转型为金控集团，规模在短期内扩张太快，但是否学会市场的风险定价和风险管控?它以前的管理基因是比较依赖政策的，现在其内部治理和管理架构，能否显示出其独立竞争力，也有待观察。”
“华融连续四年利润翻番，这是不可持续的。”在今年华融的增长定调上，赖小民提出把过高、过快的增速主动降下来，“去年120亿元的利润，今年再100%到200多亿，且不说得累死，资源、资本、人才、风险管控都有问题。”
以20%左右的“适度”增长，同时，转变华融的增长方式，调整结构。2013年被中国华融称作“双年活动”，即“转变方式质量年，管控风险效益年”。
这个合辙顺口的口号，按赖小民的话讲，前半句意指“用脑子赚钱，多靠动用资本少的投行业务、中间业务赚钱。
后半句则是指，华融要在防控风险、稳健发展的前提下，推进创新。其实从官员到企业家的赖小民并不保守。正是在其开创性的以“注册地换控股权”的方式，为华融换来了银行、基金等金融牌照业务的落地，也使得地方政府、地方金融机构获得了多方共赢。2013年，赖小民基于对“大资管时代”到来的判断，提出把中国华融努力打造成为“治理科学、管控有序、主业突出、综合经营、业绩优良”的一流资产管理公司的新目标。
赖小民认为，他心目中一流资产管理公司应该满足九大标准，包括“治理科学”要有健全完善的公司治理，“治理科学”要有超越对手的经营理念、企业文化和良好的发展战略，“管控有序”要有良好的内控机制和有效的风险管理，“管控有序”要有高素质的高管团队和合规的员工队伍，“主业突出”要坚定不移做强资产经营管理和银行相关主业，“综合经营”要有令客户满意的、综合化、差异化、个性化、特色化的金融服务手段，“综合经营”要有高质量的创新能力和产品研发能力，“业绩优良”要有一流的经营业绩，“业绩优良”要有可持续的商业模式和可持续的发展能力。
“我来了已经有四年了，这四年正好是华融商业化转型力度*、发展最快、势头最猛的四年，也为未来打下了坚实的基础。”当初“五年三步走”的计划，赖小民已基本兑现前两条，接下来的重中之重，则是“引战”和上市。
引战大戏
过去的一年里，赖小民和他的团队与高盛、摩根士丹利、德意志银行、花旗银行、汇丰银行等等一长串国际*财团的高层会面，目的只有一个——加强合作。当然，合作的含义中，也包括这些大财团有朝一日有可能成为中国华融的战略投资者。
当年，工农中建交，大型国有银行的引战-上市，让多少国际投行分享到中国金融业的发展红利;紧接着是招商、光大、中信、华夏、浦发等12家股份制商业银行，再度让境外投资者猛赚一笔。
现在，轮到资产管理公司的改制机会了。四大资产管理公司中，信达和华融已经获得国务院的改制批准，而信达也*一步引入了战略投资者。
2012年3月间，中国信达资产管理股份有限公司宣布，中信资本、渣打集团、瑞士银行和全国社保基金将联手向信达注资人民币103.7亿元，以获得信达16.54%的股权。根据国务院批准的改革方案，在引入战略投资者之后，信达将择机上市。
有信达引入战略投资者在前的铺垫，华融也跟着借了些光。大体量的金融机构股改机会，目前，也就只有华融这块大蛋糕了。
赖小民认为，华融引战之所以能够吸引很多国际*财团，既是因为华融这些年来的业绩表现，也是因为中国未来资产管理的巨大市场空间。
去年9月间，中国华融股份公司创立，除了财政部仍然一股独大外，华融的股东名单上加入了持股1.94%的中国人寿(15.16, -0.13, -0.85%)。
由于华融没有保险牌照，保险业务是其短板。因此，引入中国人寿这个目前国内*的保险公司，*的考虑就是增加互补性。同时，中国人寿在非银行金融机构当中，有相对较好的治理结构。
中国人寿虽然只占了华融很小的股份比例，但“这是一个突破”。通过引入中国人寿，华融对于战略投资者的引进设立了四个明确的标准：引资，资金;引智，智慧，包括价值观、文化理念;引制，制度，体制机制，现代企业治理结构;引资，资源，对业务开展具有互补性。
“我们还在第二轮的增资扩股当中，将会引进更多的战略投资。”真正的引战大戏才刚刚拉开序幕，赖小民告诉《英才》记者，目前，包括境内外的金融财团、投行基金以及实业企业在内的二三十家中国华融潜在的投资者，已经进入了“白热化的竞标状态，而且都是大牌，下一步反而变得很难选择。”
实际上，按照前述的四个引战标准，赖小民也勾勒出了中国华融未来四种战略投资者的大致轮廓。
“我希望华融的战略合作伙伴*是在国际上比较好的银行投行机构;第二是一些大型投资基金;第三就是国内一些好的金融机构或者实体企业。这次改革的红利也要让更多国内企业来受益;再一个就是希望能够引进一家台湾地区的企业。”
在很多公开场合，赖小民都曾表达过华融引入战略投资者的过程中，希望加强与台湾优秀企业合作，藉此加强华融在台湾市场的影响力，促进台湾企业的产融合作。
值得关注的是，早在2010年9月，中国华融就与台湾永丰金融控股股份有限公司签署了战略合作协议，协议称双方将通过成立业务研究团队、研究会、互访及交换产业报告等形式交换信息，以加速了解对方产业及市场概况。
除了华融引战的对象之外，关于引入战略投资者的股份多少以及定价亦是外界关注的焦点。
“中国金融机构在国际市场的定价能力还是比较弱的，尤其是在经济周期下行的时候，定价就会更低。我们总是犯一个相同的错误，就是选择引进战略投资者的时候，往往金融机构的整体估值比较低，引进时的制度议价或者垄断议价就没办法体现。”叶檀说。
华融能卖个什么样的价格，赖小民似乎成竹在胸。“我搞经济工作这么多年，就喜欢用数字说话，满脑子都是数字。华融的故事、华融的变化，我跟投资者们讲了各种数据，好多人听完我的介绍后，马上就很想投资。”
华融引战，基本已是水到渠成，不过引战之后的上市却是赖小民心头的愁滋味。
关于华融上市的问题，赖小民实际上是早有想法和动作的。三年前，他就力推华融金融租赁公司上市，毕竟将近3000多家上市公司中，还没有一家金融租赁类的公司。
不过，这个想法最终因为主管部门认为华融改制后，还是应该寻求整体上市的路径而搁浅。
尽管赖小民也曾表示最晚2016年中国华融要整体上市，但眼下中国资本市场还处于跌宕起伏、捉摸不定的时候，况且600多家上市公司已在IPO的闸门前徘徊了许久。对于华融来说，内部整合、风险控制，都还需要进一步加强，因此整体上市不可控的因素不少。
而在华融前面，亦有中信集团、光大集团的整体上市，至今如入迷雾。
“当然，中国的市场你说难也难，说顺也顺，只要企业达到上市要求和标准，监管部门一定会支持。”赖小民说。
赖小民 公司改制*的红利
金控是大势所趋
《英才》：你怎么评价华融等四大资产管理公司的历史使命?
赖小民：中国华融之前的十年，前前后后共处置工商银行6800亿元的不良资产，在支持国有企业脱困和改革，特别是在防范、化解系统性金融风险方面发挥了重要的作用，也为今天应对全球金融危机提供了许多有益的尝试。
《英才》：现在，中信集团、光大集团提出要做金控集团、平安集团也提出要做金控，资产管理公司也走金控路，甚至一些大的产业集团也提出发展金控平台，你怎么看?
赖小民：这个问题很有意思，我最近一直在研究。今年“两会”期间，我作为第十二届全国人大代表，提了一个议案，就是尽快加快金融创新，《金融控股法》尽快出台。国务院法制办、人民议案几个地方很重视我这个提案，这两天就要来跟我沟通。
目前，我们在探索金融控股集团路子的过程当中，出现了几种类型：央企搞金控的，以光大、中信集团为代表，它旗下有银行、证券、信托、租赁;地方政府有些搞国际金融集团的，像上海国际金融集团;银行业间，工商、农业、中国银行他们也想突破现有的分业监管，想搞租赁、信托，当然证券现在没有开放的，银行现在没有证券，所以我们跟大银行相比，我有证券公司他们没有;大型保险公司金控的，比如中国人寿、平安都涉足金融。平安集团旗下牌照很全了;以中国华融为代表搞金控的，有银行、证券、信托、租赁等等，长城、东方、信达这些都在往这个方向走，但牌照最全的是华融，因为只有我们拿到全国*的控股银行牌照。
对于综合经营，我觉得监管部门还是要多支持，鼓励去探索。因为中国经济体量大，而整体来说，金融的核心竞争力还是弱。
《英才》：中国华融转型金融控股集团，是内在发展需求，还是大势所趋?
赖小民：一方面，金融控股、综合经营是全球也是中国金融业的大势所趋，这是不可逆转的，金融业发展到更高层次的一个必然的路径。但我认为还没有真正的金融控股集团诞生，做得好的如中信、光大，但他们也不是严格意义上的金融控股集团。中国华融离金控集团还有不小的差距。
我为什么力主推中国华融搞金融控股集团，就是因为过去不良贷款没有了，没饭吃了，现在我们可以做银行、做证券、做信托，这是综合经营*的方式，可以提升抗风险的能力。当然，最关键的有两个问题：一是防火墙制度的建设;二是人才。现在，我感觉*的压力是人才，倒不是业务压力。
最担忧的风险
《英才》：说到风险防控，现在你最担忧的是什么样的风险?
赖小民：我担忧的是有关经济转型发展过程中，企业资金链断裂，对项目还款带来风险，这是最明显的。总体来说，这几年的经济形势还是不好，下行压力大，上市公司、非上市公司，都要面对资金融资的困难。
你别看包括房地产企业在内的很多大企业，他们的银行贷款动辄就是500亿、600亿元，那点净资产远不足以偿还银行贷款。如果这些地产企业资金链崩盘、断裂，那引发的不仅仅是单个个体项目风险，而且会引发银行断贷，带来系统性的风险、流动性的风险。
我希望今年政府多采取一些宽松的货币政策，财政政策应该适度放一放，特别是全球都在量化宽松的时候，我们绷得过紧，会给我们带来更多的负作用。
转型的难点
《英才》：就目前的情况来看，你认为华融转型的难点和有待突破的地方是什么?
赖小民：在完成政策性任务之后，资产管理公司全面开始了商业化转型，各方面都取得了很大的成绩，但金融资产管理公司的发展也面临着一些挑战。主要表现在以下几个方面：
一是金融资产管理公司的核心竞争力和可持续发展能力有待进一步提高。二是金融资产管理公司经营的业务范围有待进一步拓宽。三是金融资产管理公司的体制机制还需进一步完善。四是金融资产管理公司的外部政策和法律环境有待进一步改善。
《英才》：华融旗下虽然拥有银行、证券、基金、信托等除保险之外的牌照，但在这些领域里起步比较晚，未来要面对这些领域里各大型金融企业的激烈竞争，华融要如何趟出一条有自己特色的路?
赖小民：首先是转变思想观念。思想是行动的先导，是决定性因素。股份公司成立后，中国华融迫切需要完成思想观念大转变，树立“价值”意识、“市场”意识、“服务”意识、“质量”意识、“责任”意识。
再者是转变管理体制和经营机制。改制后，中国华融要完成“三大管理体制的转变”，即由“单一处置不良资产的国有独资公司”向“综合化经营的金融控股公司”转变，由“总裁负责制”向“股东大会领导下的董事长负责制”转变，由“单一经营层”向“‘三会一层’的现代企业治理结构”转变。体制是“形”，机制是“神”。机制的转变，是股改的精髓。
同时，还要强化集团管控、强化流程管理。改制后，中国华融要坚持“制度管人、流程管事”，着力打造现代流程企业，关键把握五大原则。
最后要强化创新引领。创新是中国华融2009年以来实现超常规、跨越式发展的*法宝。要正确处理好创新与发展、风险控制的关系。改制后，公司仍然要以创新引领发展，把创新转化为实实在在的生产力，重点推进八大创新，即以创新思想观念为基础，以创新发展模式为方向，以创新体制机制为保障，以创新业务平台为载体，以创新产品服务为手段，以创新管理方式为抓手，以创新企业文化为助力，以创新队伍建设为支撑。
整合资管公司
《英才》：目前，全国有1万多家资产管理公司，你好像有建议建立资产管理公司发展合作联盟，各省建立一些资产管理公司?
赖小民：我是希望各省建立一些资产管理公司，处置当地的一些不良资产，这样可以节约一些成本。我觉得资产管理公司应该建立一些资产管理工作联盟，反对那种打内战一样的价格竞争。我们要在竞争当中寻求合作，在合作当中开展竞争。
我很早就提出建立资产管理公司的业务联盟，共同来管理，虽然资产管理公司这几年转型走出来一条路子，但跟各种大银行来比，我们体量还是小，是弱势群体，还有很多不足。虽然华融牌照多，但是不强。这些问题我觉得都是需要去努力改变的。
《英才》：从转型的方向上看，似乎华融和信达没什么太大的不同，可能就是多个银行牌照吧?
赖小民：我们是同质同类，也希望有特质化的一些工作，但现在还没有形成。总体来说，信达改制后，更侧重不良资产收购主业，发展战略是“继续做大做强不良资产经营核心主业，加快培育和大力发展资产管理和金融服务业务，经过4-5年发展，逐步提高资产滚利和金融服务盈利度，与不良资产平分秋色。”
中国华融近几年创新转型改制走出了一条有特色的成功发展路子，这就是坚持做强主业，发展综合经营，追求利润和公司价值*化，成效显著。公司成立十几年来，我们的业务发展路径呈现以下特点：由简单的处置买卖资产到“并购(银行)+扩张增值”，到“收购+经营重组”、到“投资投行+管理”，最后到既注重价值形态，又注重实物形态，实现公司利润价值*化。实践证明，这条发展路子正确，必须坚持走好，不断创新发展。
战投青睐国内银行
《英才》：对于华融战略投资者的选择，你是怎么考虑的?
赖小民：引战上市是公司改制*的红利。引战工作既要参考信达等经验，又要争取大股东支持，合理科学规划释放的股权比例，实现思路创新、为我所用。要以“引资本、引制度、引智力、引资源”为目标，以“长期持有、优化合理、合作互补、共同发展”为原则，对合格的境内外战略投资者优中选优。“以引战上市促企业发展转型升级”，接受引战对公司商业与盈利模式、风险管理与内部控制体系的国际化、高标准检验。我们正在挑选境外投资者，下一步的重点在国内，刚才我说了我会把更多改革红利让给国内的一些企业。引战我不排外，但是我觉得应该让更多国内的实体企业或者国内的银行来进入。实际上，我非常希望国内的一些大银行进来。
《英才》：比如工商银行?
赖小民：工商银行是华融的母体银行，过去对我们非常支持，华融也当然希望跟工商银行合作，但可能会碰到一些法律的障碍，因为华融是金融控股集团，我们有证券，如果银行一进来，就打破了分业经营、分业监管，这个对监管部门的监管政策是个考量。
我还是希望我们的监管部门、管理层能够放开一些这样的问题。既然国外的银行能进来，为什么国内银行不行?过去我搞监管，看美国法律方面的监管，回过头来看，我们现在有些监管政策很多都比他们严。
当“猫”又当“鼠”
《英才》：从银监会调任华融，你说这也是你个人面临的一大转型，是从猫变成了鼠?
赖小民：对，我过去在中国人民银行总行工作了18年，又搞了6年多的银监会工作，现在搞企业经营。所以，我货币政策搞过、金融监管搞过、金融服务搞过，当过三年办公厅主任，中国银监会首席发言人，现在我又搞金融企业了。转了一圈。当监管者跟当被监管者的感觉不一样，监管者与被监管者角色的换位也不一样，自己在不断地学习、不断地提高，也吸取大家的养分、知识。
金融巨鳄爱上的战投
组建股份制银行必须引进境外战略投资者，银监会在其2006年初颁布的《中国银行业监督管理委员会中资商业银行行政许可事项实施办法》中明文规定。
当时，这一规定引起业内激烈的争论，焦点既是“境外”战略投资者为何要成为中国金融机构组建的必要。也就在当年12月末，银监会对上述规定进行了修改，变为“发起人股东中应当包括合格的战略投资者”，删除了“境外”二字。
不管怎样，“战投”一词已与中国金融机构改制改革，紧紧挂钩。
四大行选取战略投资者的一些基本原则
1、门当户对：“国际知名大型金融机构”，建行还提出对方应总市值在300亿美元以上，总资产3000亿美元以上;
2、优势互补：业务领域有突出专长，愿意向中方转移技术、管理经验;
3、冲突：在国内与该行不存在利益和业务冲突。
评论者说
叶檀：“每次我们要引进战略者的时候，总是逼不得已要扩展它的总资产规模。但这种时候往往金融机构的整体估值比较低，引进时的制度议价或者垄断议价就没办法体现。应该在状况比较好的时候定价，价格才会比较合适。”
谁是更好的伙伴?
金融机构引入战投时，入股协议往往还包含一系列合作条款。由于各家机构的初始条件不同，以及技术转移内容的不可得性质，外界无法准确衡量双方合作的深入程度。不过，有专家认为，撇开具体的技术层面的合作，仍然可以从三方面判断战投与金融机构之间合作的深入程度：
1、是否严格遵守不竞争条款;
2、在技术援助外是否有更深一层的股权合作;
3、是否有进一步增持意向。
中国建设银行
中国建设银行(2005年10月27日H股上市)
引入战略投资者
美国银行：25亿美元，持有建设银行9.0%的股份
新加坡淡马锡控股：14.66亿美元，持有建设银行5.1%的股份
后续
2008年6月，美国银行增持建行60亿股
2008年11月，美国银行增持建行195.80亿股，占建行已发行股份的19.13%
2009年1月，美国银行减持建行56亿股，持股比例由19.1%降至16.6%
2011年8月，美国银行减持其所持中国建设银行131亿股，持股比例降到5%
中国工商银行
中国工商银行(2006年10月27日A+H股上市)
引入战略投资者
高盛集团：25.8亿美元，持有工商银行7.0%的股份
安联集团：10亿美元，持有工商银行2.5%的股份
美国运通公司：2亿美元，持有工商银行0.5%的股份
后续
2009年6月，高盛*次减持工商银行H股30.325亿股，套现约19.1亿美元
2009年9月，高盛以每股4.88港元减持工行H股，套现22.5亿美元
2009年4月，安联集团、运通公司分别出售占所持工行H股50%的股份。安联出售股份之后，其在工商银行持有的股份占工商银行总股本的比例为0.97%
2011年11月，高盛减持17.52亿股工行股份，套现15.4亿美元
2012年4月，高盛减持38.5亿股工行股份，套现约25亿美元，持股比例已经跌至5%以下
2013年1月，高盛减持13.44亿股，套现约10亿美元
2013年5月，高盛出清工行股份
中国银行
中国银行(2006年6月1日H股上市)
引入战略投资者
苏格兰*银行：31亿美元，持有中国银行10%的股份
新加坡淡马锡控股：14亿美元，持有中国银行5%的股份
瑞银集团：5亿美元，持有中国银行1.6%的股份
亚洲开发银行：7500万美元，持有中国银行0.24%的股份
后续
2008年12月31日，瑞银集团清仓其持有的所有中行股份
2009年1月14日，苏格兰*银行全部出清所持中行股份
2012年5月2日，淡马锡分别以配售方式减持了30.8亿股中行H股和16亿股建行H股
农业银行
农业银行(2010年8月16日H股上市)
引入战略投资者
全国社会保障基金150亿人民币，持有农业银行3.7%的股份
农行成为四大行中*未引入境外战略投资者的一家
引入战略投资者
德意志银行：18.72亿人民币，持有华夏银行9.9%的股份
萨尔·奥彭海姆银行：7.28亿人民币，持有华夏银行4.08%的股份
后续
2008年3月，德意志银行增持2.656亿华夏银行新发行股票，持股比例增至13.7%
2009年11月，德意志银行从萨尔·奥彭海姆银行收购增持华夏银行3.43%的股权
引入战略投资者
西班牙对外银行：48.85亿人民币，持有中信银行4.83%的股份
后续
2009年2月，BBVA增持中信银行H股20.45亿股，持股比例升至10.07%
2009年12月，BBVA增持19.24亿股中信银行H股，持股比例升至15%
信达资产管理公司
引入战略投资者
全国社会保障基金：50亿人民币，持股比例8%瑞银集团、中信资本、渣打银行：共83.7亿人民币，持股比例8.54%
