一位莆田系新生代，决心改变外界对父辈们的固有印象。
感谢政府全面放开了“单独二胎”政策，妇产领域这个市场的蛋糕更大了，而且这块大起来的蛋糕不是一般的人群，都是高端人群。”说这话的人是卓朝阳，他有理由为此兴奋。他创办的安琪儿妇产医院是中国西南部城市的一家高端连锁医院，服务堪称五星级酒店水平。
作为安控集团的创始人、董事长兼CEO，卓朝阳为《创业邦》记者算了这样一笔账：放开“单独二胎”政策后，每年新增人口将达到2000万，较之前增加了两三百万人。而在城市选择生育二胎的家庭，消费能力是毋庸置疑的。安琪儿面向的正是这样的中高端家庭，他们为了获得更好的服务，愿意为生孩子花费几万元甚至十几万元。
这家医院在2010年就被VC关注，鼎晖创投和清科联合投资安琪儿1亿元人民币。2013年12月，国内又一家*VC红杉资本成为了安琪儿的B轮投资者，注资数亿元。
卓朝阳的祖籍在福建莆田，可以说，那里是中国民营医院的发源地。上一辈人赋予了他使命感，那就是要创造并开启中国医疗的新模式，为社会提供更人性化、更优质的医疗服务。“我要做妇产医院里的爱马仕。”
五星级产房
卓朝阳在2007年攻读西南财经大学EMBA时有了创办安琪儿的想法，也是在这段时期，安琪儿的4个创始人走到了一起。2008年，安琪儿在成都开出*家医院，这是中国西部城市的*家中高端妇产医院，他们创造性地提出了“3H”管理体系(Hotel、Hospital、Home的集合体)和“9对1”服务模式，为客户提供五星级产房服务;2012年，成都安琪儿通过JCI国际认证，成为国内第15家、西南首家JCI认证医院。JCI标准是当前全世界公认的医疗服务标准及世界卫生组织认可的认证模式，代表了医院服务和医院管理的最高水平。
安琪儿目前有3家医院处于运营中，成都两家、昆明一家，另外两家将在今年试营业。在连锁经营模式下，医院建筑面积达2万～3万平方米，建筑外观不像医院，更像一座欧式高级度假酒店。医院内设60～100个房间，有单间，也有100多平方米的套房，有近600人左右的团队规模在做医疗服务。
如果你是一位安琪儿的客户，明天要做产检，会有专人提前帮你约好时间，到点做完检查就可以离开。他们非常注重保护客户的隐私，不允许耽误客户的时间。卓朝阳说，在公立医院所有患者围绕着医院走，这是弊端;安琪儿则是所有的科室和医护、服务人员围绕着客户转，平均9个人服务一名产妇，客户甚至可以通过移动App查阅自己的档案。
卓朝阳坚决反对建设超大型医院，高端精品才是安琪儿决定走的路线。在成都，一家已经运行成熟的安琪儿，平均每年会有2500位婴儿在此降临，生产那几天，平均客单价在3万～5万元。
在卓朝阳的眼里，仅靠孕妇生产那几天不足以支撑整个商业模式。他希望把安琪儿建成一个平台，以生产为中心点，涉足上、下游的产业链，就像一个插线板，引进很多插头。安琪儿的核心团队成员涵盖中国台湾、香港地区及美国等地的高管，他希望具备国际化视野和基因。
这是因为安琪儿的对标是美国HCA集团。这家上市公司是美国*的医疗集团，鼎盛时期的市值超过730亿美元，旗下有350多家医院、145 个门诊外科中心、550 个家庭护理机构以及一些其他的附属企业，拥有超过28万名员工。
“月子会所、产后康复中心已经在做，而且这肯定是安琪儿的直营业务，儿童保健也是自己在做。但不是所有周边产业安琪儿都会涉足，我可以做联盟。”卓朝阳对《创业邦》记者说，像脐带血、婴儿拍照、母婴产品等这样的服务，他会选择品牌有保障的第三方来合作。
对于安琪儿所处的妇产服务来说，能辐射的半径有限。如果你住在北京朝阳区，是不会轻易跑到海淀去生孩子的，更别提跨城市生育了。加上安琪儿以非技术导向的高端服务为主，与公立医院不构成正面竞争，这给了卓朝阳以连锁形式扩张的机会。在他的大本营成都已经有两家安琪儿，分布在南区和西区，未来成都还会有两家安琪儿医院。鼎晖创投高级合伙人王晖说，在一座城市开几家店可以更好地提高市场渗透率。
莆系3.0版本的独特玩法
卓朝阳对开医院最早的启蒙来自他的叔叔。像很多莆田人一样，他的叔叔也处在开办民营医院的生力军之中。大学毕业，他很自然地选择在医疗健康领域创业。2001年，卓朝阳创办了四川爱德华投资集团，旗下有成都博爱医院等几十家民营医院，遍布成都、重庆、昆明、贵阳等西部城市，有专科类也有综合类。但很快，他发现了问题。
“能赚钱，但是得不到大家的认可，也得不到人家的尊重。你说你是爱德华投资集团，别人问你是干吗的，要解释半天，根本做不出品牌。特别是我们做的综合医院，根本竞争不过公立三甲医院。”卓朝阳面临的问题，也是他父辈难以逾越的障碍。
卓朝阳把安琪儿的企业理念定为“惠人达己，守正出奇”。他希望自己所做的医院能得到政府、同行、客户和员工的四方认同。因此安琪儿非常注重人才的引进与培养，它的管理层很多元，引入了卓朝阳的EMBA校友，本地、海归以及台湾地区的医疗人才，他们在资本、医疗等不同领域有着丰富的经验。卓朝阳本人于2010年拿到西南财经大学EMBA的硕士学位，2012年又在清华大学经济管理学院寻求企业管理的突破。
卓朝阳是莆田人，具有“莆系”这一挥不去的地域标签，他认为莆系民营医院有过一些历史问题，但过去已经不重要了，重要的是大家都在进步。他把莆系医院做了一个阶段的划分：“20世纪80年代是1.0版本，90年代是2.0版本，2000年后是3.0版。80年代人没饭吃，出来的目的就是为了谋生;90年代的人，开始想到要做自己的事业;2000年后的这代人，多为“70后”，受过高等教育，他们想做自己的品牌，希望规范化、连锁化，达到国际标准。”
粗略估算，全国大约有两万多家民营医院的掌舵人来自福建莆田，占到国内民营市场的80%以上，与经营木材、建材、珠宝的莆田群体一样，他们的官方名称是“莆田系”或“莆田帮”。
卓朝阳说，他从事医疗工作和这样的环境密不可分，“那时候我就怀揣着一种好奇心，为什么我们那边的人会开这么多民营医院?我应该去尝试，但我要和他们不一样。”因为很早出来读书，卓朝阳自认与前辈在文化上还是有差异的。
王晖认识另外一个“3.0版本”莆田人，是沃顿商学院的研究生，专业是医院管理。“他们既保留了原来莆田系的人脉圈子，又与国内的精英阶层有交集;他们既有理论架构，又有前辈的实战经验和人脉资源。这拨人*是以后中国民营医院的一股重要力量。”
所谓与前辈不一样的民营医院，体现在要做品牌，让同行、公立医院认可。“对方只要认可你，你哪怕有一点小瑕疵，人家还是会原谅你的，人家不会去拆你的台，只会补你的台。”然后就是做连锁店，接着上市。
鼎晖创投这几年投了不少民营医院，除安琪儿之外，伊美尔整形美容医院、新世纪儿童医院和康宁精神医院也是鼎晖的项目。“鼎晖另外一位负责医疗投资的合伙人王霖也很勇敢地投资过莆田人的医院。鼎晖具有包容性，不会轻易地给自己设置条条框框，看项目的时候还是重实际、看本事。”王晖说。
引进鼎晖和清科，是卓朝阳创业以来的*次融资经历。他和王晖谈了近一年时间才敲定，原因是“不熟悉资本，这里面的水到底有多深我们不清楚，总觉得会被人家骗。所以一直是一边谈，一边在补资本的课”。
到B轮融资，卓朝阳已经知道自己想要什么样的资本。鼎晖进入后，安琪儿在西南市场加快了布局的速度，感兴趣的投资人自然蜂拥而至，最后他们选择了红杉资本。卓朝阳的想法很简单，企业家出身的沈南鹏从携程到如家，既有互联网经历，又有连锁的经验，这正是安琪儿最需要的。
2014年1月12号，安琪儿召开了红杉资本进入后的*次董事会。会上达成共识，2014年是安琪儿集团的规范管理年，除了人才梯队的培养和培训，就是IT系统的深入运用，从CRM管理系统到移动端App。
卓朝阳还给沈南鹏、倪正东“布置”了一项任务，在他们的微信朋友圈里发布关于安琪儿的内容。微信是卓朝阳很重视的一个推广渠道。安琪儿总部有上百人在做内容策划和推广，名为互联网营销部。几百名员工的微信就是他免费而有力的推广资源，每人每周在朋友圈至少发一篇安琪儿的文章，计入KPI考核，甚至规定有的员工账号不能乱发信息，只能用于企业推广。
在VC打破头争抢北上广的项目时，王晖把目光投向西部城市。他分析，虽然一线城市的市场更深，高端消费人群数量大，但其实西部城市的个体消费能力更勇敢、更强，这意味着客单价可能会更高。
而卓朝阳的逻辑是，西部与北上广深的落差有5年，现在安琪儿进入的就是5年前的一线城市，潜在机会诱人。他的计划是，立足西部的几个城市，建立8～10家分院，再向全国辐射。
实际上，安琪儿跨地区经营的时间并不长，昆明的中英安琪儿仅营业一年时间。也就是说，卓朝阳花了4年时间才正式进入跨区域扩张。“我们非常谨慎，一直在建立标准、模式，没有快速到异地去扩张。”
重庆本是卓朝阳计划进入的*个外地城市，2009年他就开始选址，直到2013年才找到合适的物业。迄今为止，安琪儿只在成都的一家医院是自有物业，其余都是以租赁的形式在运作。而安琪儿对物业的地理位置、面积和房屋结构都有一定的要求，这成为异地扩张时*的挑战。
2013年6月，安琪儿在重庆签订了物业合同;9月，取得重庆市卫生局审批的医疗机构设置书;2014年3月份，安琪儿将进入装修;2015年母亲节，重庆安琪儿就会开业，预计投入3亿元左右。一家医院从筹备到开业，需要历时18～24个月。
和所有民营医院一样，安琪儿还面临着人才的困扰。尤其在早期创业阶段，卓朝阳经常跑到医生家里做说服工作。他看中的一个专家的母亲去世后，卓朝阳亲自跑前跑后帮助料理丧事。
安琪儿的院长统领两块业务，一部分是医疗专业，另一部分是运营团队，每个医院的运营总经理都由总部来培养。用卓朝阳的话说：“这个医院从一粒沙子开始，他就要去触碰。我要让他感受到做这个医院不是那么容易。”这个岗位安琪儿不接受空降兵。
安琪儿的医疗团队由几个阶梯组成。在卓朝阳眼里，建医院不仅要有大楼，更要有大师。首先是各大医院的退休专家，中间梯队主要来自地方公立医院，有的在原来的体制内得不到晋升机会，有的希望通过调动工作兼顾家庭，就选择了安琪儿。
“我们就是以技术为核心，以服务为导向。你必须把原来的观念去掉，但是我不能去(给他们)上课，我去上课人家会说老板在‘吹牛’。我会请清华、北大的大学教授来讲，怎么将技术和服务结合在一起。”卓朝阳说。在安琪儿，医生和非医疗人员的配比接近1比1。
安琪儿异地开店的*难点还是标准化。“对于跨区域经营来说，如果能找到同一家供应商提供这些服务可能还好控制，如果是两三家不同的公司，怎么控制质量?但是市面上能提供统一服务的公司几乎没有。”王晖说。
卓朝阳不仅想做优秀的医院，更想拥有*的公司，他希望将安琪儿打造为一个让医疗专家和经营人才共同发展的平台。
