2013年4月23日，面对来自全国各地的数千名联想员工，杨元庆自信又不失幽默的说，很多人总是在问收购(黑莓)，我们必须做点什么，要不然对不起媒体。说这话的时候杨元庆谈笑风生，并购确实帮助了联想PC的国际化，但当联想第四次站在转型的十字路口上时，并购还能起到作用吗?
第四次站在转型的十字路口上
2013年4月份，杨元庆先后登上了北美、欧洲和北京的联想大区，向联想全球的高管布道：“2013年的联想必须转型，这种转型并不是可转可不转，而是非常急迫的。”事实证明，一场来自市场的需求变化正在倒逼联想改革，开始新一轮的拐大弯。
在联想的历史上，转型或者改革并不陌生，在过去的历史上，联想有成功的案例，但并不是全部成功，其多元化改革和国际化都付出了昂贵的学费。*次转型是关于业务模式转型，从代工业务向自主品牌转型;第二次转型是多元化，联想集团四处出击，但遭遇惨败，多个投资及合作项目血本无归;第三次转型是国际化，柳传志在多元化失败之后开始新一轮转型;第四次转型则是向移动互联网的转变。
实际上，向移动互联网转型对联想来说并不陌生，联想在2010年就提出了移动互联战略，但其移动互联产品一直处于不温不火的项目中，对整个公司的营收没什么影响。如今，杨元庆用急迫性来强调改革，可见其改革的力度之在，转型已经成为事关联想兴衰成败的关键。
联想的2个隐忧：国际化壁垒太多
如果说联想借助并购加速了PC产品的国际化，那么，在移动互联时代，联想就没有这样的运气了。原因是PC产品更多的是组装，基于专利的纷争很少，而智能手机和平板，则是专利壁垒很高的产品。
分析认为，这也是市场多次传出“联想并购黑莓”的原因。对于急于拓展欧美市场的联想而言，黑莓的处境是夹缝求生，但其拥有大量的专利技术，并购这家公司虽然不能帮助联想迅速扩大份额，但可以使联想拥有打专利防御战的资本。
这似乎也能解释一个问题，为什么联想手机出海的目标选择在了印度、巴西、俄罗斯等新兴市场。在这些国家，基于知识产权和专利的意识并不是很浓烈。事实也证明，欧洲市场和北美市场才是专利战的主战场，三星、苹果、诺基亚及摩托罗拉在这儿进行了一场场厮杀。
当然，联想没有进入欧美市场还有另外一个原因。联想集团欧洲、中东及非洲区总裁兰奇向搜狐IT表示，成熟市场和新兴市场的模式不同。成熟市场是运营商主导，联想话语权不足，还没有和这些运营商建立起良好的关系。
联想的3个机会：供应链，成本和资本
联想并不是完全没有机会。IDC最新数据显示，联想智能手机出货在全球居第五，仅次于三星、苹果、中兴和华为。联想的机会主要有3个点。
先说供应链。2013年4月18日，联想集团俄罗斯总经理给搜狐IT讲了一个故事。某国即将举行大选，但选情千变万化。民众希望可以提供更加透明的选举，因此，该国希望PC公司可以提供电脑用于投票统计以及监控视频的处理。时间要求特别紧迫，且当时正值中国的农历春节，很多国外公司都不敢接这个单子，但联想接了下来。依靠供应链的快速运转，联想最终成功的交了这个单子，此后，联想拿下了很多类似的单子。
联想的第二个机会是成本。联想集团在全球建立了很多生产制造基地，这意味着联想不需要和代工厂分享利润，尽管这一利润也很淡薄。此外，联想的出货量决定了这家公司在产品采购上，机会要多于其他公司。
联想的第三个机会是资本。市场上之所以多次传出并购黑莓的消息，就是因为联想集团有大量的资金储备，这意味着联想有机会通过资本运作的方式切入欧美智能手机市场。
最后的话：
联想加码转型，更多的是基于形式逼迫进行的一次妥协。2012年4月15日，联想集团Lenovo总裁刘军套用了马丁路德金的我有一个梦想，来阐述联想的规划:“我希望联想每年可以生产1亿台智能终端”。结合联想2012年的出货量，我们发现这是一个任重道远的目标。在丛林法则密布的欧美市场，联想移动出海必将面对很多荆棘，并购并不是一个*的办法，但也不失为一种捷径。
