BBS在中国互联网活跃了十年。今天想再找一个产品活跃十年，很难了。互联网产品一波一波的升级换代，但BBS依然活跃在网民灌水顶帖工具之间，每天制造和引导着舆论。在BBS页面底部，你经常能看到“Powered by Discuz!”，这家公司(北京康盛新创科技有限责任公司，以下简称康盛)在2010年已被腾讯作价6000万美金收购，成为旗下全资子公司。
而在这被腾讯收购后的两年里，80后创业旗帜人物、康盛公司的创始人戴志康又在做什么?当时是基于什么样的考虑把公司卖给了腾讯?现在这家公司在腾讯里面做什么业务？
在北京的午后，上地三街一幢写字楼11层，戴志康对TechWeb表示，“如果能上市或者被收购是一个更好的出路，其实不被腾讯收购也挺好的。”
为什么没有卖给他的天使投资人周鸿祎？戴志康说到，腾讯和360周鸿祎打的挺厉害，周鸿祎当时在态度上不是很同意，但是投票表决上还是同意由腾讯来收购。他做这个事还是比较有专业性的，他说我们和腾讯打得挺厉害的，360把你收了，我说收了也可以，但是问题是这里面要找到足够的协同，当时360还没有去美国上市，主要还是以安全为主，浏览器和游戏业务，360的帐号体系与SNS都不是很强，所以当时就没想到很好的协同方式。“老周也觉的得尊重创业着自己的意愿，最后就同意由腾讯来收购。”戴志康补充到。
我们在被腾讯收购之前一直想做平台，就在寻找中发现了腾讯，其实腾讯是一个已经建立好的一个大平台，在这个平台上面的协同之间能共同做的事情比较多，比如说QQ号与SNS打通以后，借助于云计算的能力，能够把Discuz! 这个产品做得更好，当时的初衷主要是这个。后来被腾讯收购之后，做了云平台、纵横搜索、QQ互联、腾讯分析和Discuz! 联盟，做了一些原来我们设想了很长时间，但是都没有做出来的事情。
这两年里，除了每年的站长大会之外，戴志康的声音变少了。戴志康对TechWeb举例说道，其实任何一个小的集体融入到一个大集体之后，都必须要遵循大集体的PR规则，所以小的集体融入到大的集体，大的集体就变成了一个集体，而不是独立的一个集体。在大集体里面，其实把PR看作一个锦上添花的东西，譬如说雷军把PR看成是产品的一部分，所以小公司和大公司这一方面是不太一样的。
巧妙与创新
在戴志康看来，用户每次想要用你的产品的时候，比别人快一个月得到一个创新的产品，长期以往，自然而然你就得到更多的关注度，和得到用户的认可，形成口碑口口相传。市场上70~80%的关注度都是在*名，只有20~30%的关注度在第二名身上，这里面的80%关注度，*产品就比第二的产品要好4倍吗?其实不是。我发现每个消费者的认知度也是这样的，比如说你产品比别人时间上早出一点，产品质量比别人好一点点，有三个用户说你的产品好，有两个用户说别人的产品好，这个比例是3：2，在市场中的反应和对其他客户的影响是不一样的。我们经历过了一个特别郁闷的时期，我们花半年的时间去做一个什么新东西，然后人家可能两个月就抄走了，这看起来是不划算的，你永远花更大的成本，去做一个东西，然后就抄走了。
我们先连接的QQ帐户，QQ帐户后来是全面开放了，竞争对手的产品也连了QQ帐户，在用户和消费者的心里就觉得就是你先做的。戴志康说，Discuz! 最开始做了免费使用，竞争对手过了两三月后才跟进免费策略，所以这晚了一天或者晚三个月，策略跟进得慢一点点，在市场上的响应是完全不一样的。用户会觉得Discuz! 是一个好公司，因为它免费给我们用。
其实我这几年发现了很多这样的例子，包括我们现在做的微信会员卡，做会员卡也有一些公司也会去抄，去模仿，用户不觉得那个会员卡是他们先做的，用户就觉得会员卡就应该是微信做的，其实我都觉得我们做得也不够好。但是你就发现在用户心中，他认为会员卡就等于你做的这个产品服务。戴志康总结到，所以我觉得我们跟竞争对手*的差别，就是总有时间差。这个时间差意味着更大的成本，更多的失措，更不可控的一种风险预期，以及更好的回报。
康盛的站长大会连着举办了七届，每次站长大会都被全国各地的站长挤爆满会场。戴志康说到，当时我记得，*次开站长会议的时候，人家说你们还这样去做市场，还能这么玩，其实你们只是一个软件，你凭什么把站长组织起来开会呢?我正常思维也是这样想的，你是做软件就好好做你的软件就行了，如果你在市场方面做一些创新，你会发现后面很多人来模仿你的这个模式。这些都不重要，重要的是*的市场份额和最肥的那块肉已经被你吃掉了，我至今仍然认为“巧妙和创新”是非常重要的东西。
北京与广州
微信商业化以后，康盛跟微信的团队是怎样一个配合与合作模式?戴志康说到，反正我个人去广州比去深圳多很多，基本上每一两周就要去一次广州，和微信的张小龙聊一聊、谈一谈。目前来讲，我们帮助微信在O2O商业化领域在做一些事情，属于这样的一层关系，并没有腾讯行政指令，也没有公司级的安排。比如说你开了一个公司，我开了一个公司，发现有很好的合作点，那就合作。
他透露，目前康盛公司在人员配置方面，一半员工继续做Discuz! 产品，一半员工做微信O2O商业化拓展业务。戴志康否认了他在腾讯内部二次创业一说法，“要么在这里继续待着，要么不在这里干，既然在这干，那就得学点东西吧，或者说为这个公司，或者为这个行业创造一点什么东西，就好玩，你会觉得这是一种很好玩的事情。”我比较喜欢做新的行为，戴志康大声的笑说出来。
其实你看做O2O也是，O2O整个盘子里面没有被战略的市场很多，空白的机会也很多，这一种打法就是大众点评做什么，我们就试图做一个更好的大众点评，或者团购做什么，我们就试图做一个更好的团购，其实你发现往往事与愿违，你做不好一个更好的大众点评，你也做不好一个更好的团购，因为你的投入其实还不如人家，人家积累了7、8年，像大众点评号称慢公司，他是小火煮着鸡汤，今天加点味精你就能做得比他鲜，这不太可能的。
当时我们画过一个图，这个图很简单就是一个横轴和纵轴，横轴是把O2O从小商家到大商家，纵轴是老顾客和新顾客，画出四个象限来，就是一个田字格。我填这个格，会发现团购和大众点评做的都是普通商家里面的，小商家里面的新顾客那件事，其实只占了一个格，剩下还有三个格，还没有占了，你会发现这里面机会很多的，而且这种机会大家都认可了。戴志康说，“你真的做了就能做明白一件事情，说白了也是运气。”
我们做O2O也是一样的，我们为什么想做这个东西，就觉得好玩，然后就觉得现在什么也不懂，就是一张白纸，这样的话团队学东西学得速度快，不被原来的方式所牵绊。我觉得这是一种蛮有意思的状态，尽管说他不是一个创业，我们还是把它当做一个创业来看，尽管是在公司内。
大公司与小公司
在大公司下面，就像你打游戏的时候，加血是一个比较容易的事情，你打一个怪物，你打不过它，花两块钱加一个血就打过了。但是创业公司就不一样了，创业公司其实是经常面临生死的考验，创业公司经常面临的是发不发得出工资，交不交得起房租。
无论是在O2O，还是在其他的领域，现在为止都能找到很大量的机会，而这种机会往往是产生下一个伟大的业务，或者说一个伟大公司的一个很好土壤。所以我觉得在大公司里，大公司里有一点好处，当你看到一个机会的时候，你可以很容易去试，就是你不用担心失败，反正我就不担心失败，我创业的时候还是有点担心失败的，在大公司我就不担心失败，我看到一个机会，咱们试一试，看看行不行?就从这个角度来讲，其实在大公司里面是一个挺好孵化和孕育一些创新的土壤，包括张小龙做微信的时候，其实也是看到了一个机会，也没有人叫他去，没有人给他任务和时间表，他就觉得这是机会，然后我就做一做，失败了就失败了。大公司给团队试错成本其实是蛮高的。现在回过头来看，微信成功了。
周鸿祎与张小龙
周鸿祎和张小龙，两个人的风格是很不一样的，小龙有点艺术范的产品体验家，他经常干的一件事，就是拿一个手机在那里发呆，看哪里不太爽，哪里体验不够好，看一看呆一会就出现一些灵感，他是有点这种文艺范。比如，盖茨和乔布斯相比，乔布斯就是一个有文艺范的产品经理，盖茨就不是文艺范，盖茨是在商业上很有谋略，在节奏上还有打法的一个人。
周鸿祎和张小龙也有点这种感觉，不是非常像，张小龙也不是非常像乔布斯，周鸿祎也不是非常像盖茨。我从周鸿祎学到很多商业实践上的东西，他所理解的产品理念，不是单纯说的用户体验，是一个用户整体的体验。我们Discuz! 产品在05、06年的免费就是老周出的主意，一个月你挣20万，到明年一个月挣30万，又能怎么样，你还不是一个30、300万的一个小公司，但是你要是把它免费了，你将来就是一个平台，我一开始也不太信，后来一想好象有点道理。
当时觉得公司十来个人，成本也很低，我免费了之后我也无所谓，免费了以后也可以靠已有的现金也可以养活公司相当长的时间，我其实没有看到那么远，反正看到公司死不了，然后我们就免费了。免费了之后，迅速在市场上就成长。后来我就和老周聊，你什么时候把杀毒免费了，他就一直在摇头，他为什么摇头?他可能是觉得杀毒这个东西还是水有点深，自身的积累还不太足。后来，老周也把杀毒给免费了。
商家与用户
在戴志康认为，O2O做的是建立商家和用户之间的联系，因为摆在商家店里的只有一个二维码，它本身就是一个所谓的商家ID，用户用了微信去扫，把用户手机里的微信ID和商家之间的ID给联起来了，你去过的商家，那个地方就相当于是你的熟人，那个商家是你熟的朋友，因为你都去过了，就像你在底下见过面一样，见一次面，一次就够了。
对于一个商家来说，在用一个很简单的方式获取到了它的用户，然后对于这个用户来说，他用很简单的方式和一个商家建立起了联系。这个背后可以进行数据挖掘的机会很多，比如说我们现在在一些商家开始去尝试一些闭环，尝试一些把用户的消费信息，同步到网上来，让商家能够知道这个用户什么时候来过、这次什么时候来的、下次什么时候来的、都吃了什么东西，我们认为这种是“交易信息”的闭环，不是“交易”的闭环。
我们看重交易信息的闭环，而不是交易闭环。如果能够映射所有用户的交易信息，那么这里面的可挖掘的点非常多，比如说这个哥们每次到这里吃100元的东西，现在可以给你一张代金券。以后你吃120元，我就可以送你140元的钱，以后可以120元吃140元的东西，但是你的消费就是100元，这时候你心里会怎么想?你心里会想，我好像赚了，我花了20元，赚了40元，我就试试，这对用户UP值的拉升是很有效的。
再就是对用户重复消费频度的拉升也很明显，比如说上上个月来了，上个月没有来，这个月你希望他来，其实你有很多方法可以让他来，而且你知道，他什么时候会来。再比如说有一些互动形式的优惠，比如说当你有了用户消费记录之后，其实我们经常看到的一种优惠券，就打九折，这个其实没有什么意思，你不觉得他有什么。但是如果我们有了用户的消费记录，我们可以把这个九折变成一个更有意思的东西，每天持这个会员卡来吃饭，或者消费的人，每次顺序尾号是0，你可以免单，这个就很有意思。比如说你*个吃的，我第二个来吃的，他第三个来吃的，等到第十个来吃的时候，他每次就会看一看，我是第九个，下次再来吃就是第十个，这好像*。这样可以使得你的优惠可以爆炸性去呈现在用户心理预期里。有点像买彩票，你买一个彩票，就是没有什么大奖，你就是平均的，比如说每买10块钱的彩票就能得5块钱的奖，这就没有人买彩票了，因为你买一下就是亏的。但是你要说你有机会中一个500万的大奖，这个时候你就会去买彩票，其实你的赔率和中奖是一样的。所以吃饭和消费也是一样的，有了消费记录之后，你能干的事太多了。
戴志康透露，被腾讯收购之后也投资了一些企业，包括落伍者和母婴类的社区，但没有大规模化投资收购。坦率地说，投资站长这个事没有规模化被执行，因为我们调查下来了一圈，发现每个站长都是特别独特的一群人，每个人都是不一样的，他这个网站能经营成什么样，很大程度上取决于这个网站站长一种兴趣和灵魂，所以在这个方面站长都不一样，所以他也很难去成为一种规模化操作的方式，而且我们就发现是没有办法管理的，每个人都很独特，他的那些资源也无法复用。也不太像在一个大公司里做产品，构成体系和规范的方式去做的，现在这一块确实也没有找到很好的规模化操作方式的手段。
戴志康认为，微信确实能产生出一批新的开发者的机会。但是这个平台目前来讲还处在比较早期的阶段，其没有到一个说可以规模化开采的地方，因为微信演进太快了，一年前微信这个事你的感觉是什么，一年之后你的感觉是不一样，起初大家为了发微信省钱，发短信收钱，然后能传一个图，今天大家是为了群聊和语音，为了朋友圈，你在一年前你对这个的想法，甚至为了O2O，一年前和一年后的想法是不一样的。
写在最后
我在看一本书《失控》，但是我没有看完，那个书很难看，太厚了，有时候看一半觉得不太明白，又翻到前面又重新看一看，我觉得人类其实有一个很大的乐趣，就是探索未知，探索未知是一件很有意思的事情。还有一个就是寻找空白，我觉得创业的人和不创业的人，他有一个很重要的区别，就是创业的人容易看到机会。
我最近看了一篇文章，有一句话特别好，你活在未来，把那些缺失的东西补上，这句话我觉得特别有感觉，如果你站在未来的视角，看现在的这些事，怎么发现怎么就不正常，你如果用现在的视角看现在的事，你就觉得什么都很正常。你如果是一个未来的人，原来你把原来没有干好的事给补上，或者给做好，这是一件很有意思的事情。
做O2O也不是因为我们明白，就懂O2O，我们做社区的团队不可能懂那些东西，不懂反而没有关系。因为你要是懂了，就老容易陷入到过往思维的惯性里面去，你现在就没有惯性，就像我们招大学生，大学生毕业来了之后就是一张白纸，他学什么东西很快，他完全可以张开学习的细胞来接收和领悟新的东西。
