9月26日，在北京通州区光机电产业基地李宁运营中心，参加完明年产品设计规划会的李宁，换了一件大红色的李宁运动服走出来。从7月5日在香港的业绩说明会上，宣布“我回来了”之后，他开始尝试把想法跟投资者和媒体沟通，而不像以前仅仅针对董事会和CEO。
刚刚开过的会议，具体到了品类、款式和价位。不需要李宁作决策，但他需要参与进来，与CPO(首席产品官)等团队坐下来一起商讨。
从幕后到台前，从宏观到具体，从闲适到忙碌。归来之后，李宁的时间表变了。
他说，早晨出门时，女儿去上学，晚上回到家女儿已经睡觉。那么，他是否迫不及待地想要回到过去的某个时点？他笑言，已不是*次被问到这样的问题，刚刚经商时，就有人问过他，你什么时候回去做运动员。换到现在的状态，他的答案亦然，“我更向往未来，不想回到过去。”
五十而知天命，明年李宁即将满50岁。他说，此后直到退休之前，会为公司达到一个比较理想的状态努力。“李宁可以做任何事，但是李宁公司要聚焦，要做中国的、体育的、专业的体育品牌，这才是李宁品牌的初衷。这个梦想不会变。”
早在10年之前，他认为应该聚焦于国内市场，但是没有坚持。原因是这10年有太多的诱惑和机会。但是如果这10年，没有经历过这种扩张，也许李宁公司已经被淘汰了。
架构调整
挑选新任CPO，李宁是面试的最后一关。他说，我要看这个人对我的梦想感不感兴趣，就这么简单。
过去10多年，每个人进来，李宁都会跟他们说到自己的梦想，对此认同是进入公司的前提，哪怕是许多从跨国公司进来的。有些人到了后来，没能坚持，也会离开。李宁说，我们为了变革，不可能不去否定，去改变。“我要是不换人，你们说这帮人怎么还继续干，怎么可能有前途呢？一换人，外面的评论又变成了，哇！李宁公司人事震荡。”他说，露出很平易近人的微笑。而说到坚持，说到梦想，他又变得严肃起来。
他强调，梦想归梦想。有的时候，比如做一款体育产品，卖得很辛苦，但是一款休闲产品，哗一下卖得很快，这时候不是李宁要给CPO和销售经理压力，是整个市场给的压力。这就需要取舍。10年前李宁公司做过夹克，还很赚钱，但今天已经不需要，今天人们选择一个体育品牌有更多的专业需求，人们希望品牌和产品更具备自己理解的那个价值。“我现在走出去，人家说，你还活着?好像我要跳楼了似的。没那么严重。我的冠军之路也是在不断地调整过程当中走来的。”李宁表示。
苹果花了多少年才能东山再起，这是李宁喜欢举的一个例子。还有一个他常提及的例子是，培养一个冠军也要10年才能出来。“一个企业做这样的调整，没有一两年是做不来的，我们在寻求一个新的商业模式。”
管理团队正在被重新建立。已经加入，及未来几个月会陆续加入的包括，负责整个供应链和采购的运营官，还有首席销售官、首席产品官等等。“很多事情我们已经在做，不用等到新的CEO，不必太着急去找人选。”
7月，除了原CEO张志勇卸任外，加入了新的独立非执行董事。韩裔美国人、全球私人投资公司TPG合伙人金珍君，现任李宁公司执行副主席;还有百胜餐饮中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼。目前李宁公司董事会有4个独立的非执行董事，共11位董事，8月23日中报业绩发布会上，金珍君称这是一个世界级的团队。
李宁跟很多投资人谈过，最后选择了TPG，不仅因为这家PE曾经有过在快销企业管理的经验，也因为他对李宁想法的认同。TPG进来后，共识是首先要把公司做一个整体战略的调整。现阶段正在做的是，把原先定的方向具体化。
被问及一旦中国元素不受市场欢迎，PE在董事会占据了不少席位，如果发生碰撞，会不会坚持，李宁坦陈，讲中国元素不是每个产品都要写上中国文字，是说这个品牌是中国的，推动的过程中慢慢形成品牌价值，而这个品牌出身于中国。“好莱坞的电影也不只拍美国的事情。”他摆了摆手，“所以你一点都不用担心这个，不是说外国投资者和PE进来，就是要做他们的事情，不是的。”
三个聚焦
如果非要让他总结过去李宁公司有什么决策性的失误时，他会说“没有聚焦”。他始终记得创建李宁公司的最初，从他还是一个运动员时开始，就念想着有这样一天，建造一个中国的，体育的、专业的体育用品帝国。
2008年为了北京奥运会开幕那一刻，李宁单手举着沉甸甸的火炬，在空中无法仅凭威亚保证平衡，练到汗流浃背。
如今回想，他客观地评价说，2008年给我们带来了迈向国际的机会，但是我们没有把握好，没有能够真正把资源集中在中国市场，没有更集中在核心业务上。
李宁回来以后，跟金珍君一起来决定公司方向。金主要负责具体运营，管销售、渠道、产品、财务等等，李宁在执行委员会中担任主席，所有重大的运营都要参与进去，但会参与到一个层面，如产品规划、渠道重大政策、人事组织架构的重大变动，以及财务的重大调整等等。
李宁的想法是，要让公司做到三个聚焦：聚焦在中国市场;聚焦在核心业务，即体育用品;聚焦在核心品牌，即李宁品牌。
他感慨于自己10年前没有坚持，因为那10年面对了太多的诱惑和机会，尤其上市公司有业绩方面需求，如果想完全按照自己的想法去做，在那个快速成长的阶段，是没办法的。放眼到整个行业，也必须经历那个过程。
因为意识到要改变，kappa因此被坚持分了出去。但很遗憾，现在又有了乐途，李宁说。
新的商业模型没有标杆可学。未来一两年的变革和商业模式的改变，没有办法从别的公司找到经验。
过去，在中国市场，同行业的商业模式都是以批发为主，包括耐克和阿迪达斯。这样的模式在扩张的时候会带来很大的效应，但用过去的模型再继续往前走已经行不通。李宁说，如果我们不走到最终使品牌和产品跟终端消费者成为一体的话，以后就没办法再构造核心竞争力。
批发模式也为大部分的中国*服装企业带来过度扩张、库存过剩、成本上升等情况。然而李宁公司预期中国体育用品行业在未来仍会有低中双位数的增长。
过去几年来，李宁公司其实一直探讨是否能够做出一个新的商业模式。过去不管是中国经济的刺激，还是这个行业受到的资本的刺激，都是在透支成长。从李宁公司内部来说，也到了一个寻求变革的阶段，李宁说，这个时候的变革，是我们考虑如何构建核心竞争力的*时机。“过去一直在考虑，什么时候开始?真正开始，其实是现在。所以才会有TPG进来。”他说。
回来到日常营运上后，李宁自己的工作状态有很大变化，原来只是每年有4次董事会，然后不定期与张志勇开会，每个季度或者每半年，交流的都是方向性战略性的内容。但现在，他参与的会议非常具体，安排很满。
尽管减少了跟女儿在一起的时间，李宁相信自己是个好爸爸，跟家人在一起的时间依然被排在*位。
