联想登顶之后：创新仍固守市场 下一个挑战仍属于PC

　　“如果一家PC厂商对这些新到来的领域完全没有准备的话，那么今天就是‘后PC时代’；如果是同样的厂商，对这些新领域已经做了充分的准备，并且可以大显身手的时候，今天就是‘PC+’的时代。”

　　“你知道世界*高峰是珠穆朗玛峰，但第二高峰呢？所以这就是*的意义，这就是品牌。”

　　上周五，联想集团董事局主席杨元庆*次在媒体面前展示了自己妙语连珠的一面，这位自称“既不配去做一个哲学家，也不配去做一个演说家”企业家一向以不善言辞著称，就连联想内部的工作人员都为老板微妙的变化感到意外，看得出，杨元庆确实如释重负。

　　如果说柳传志在联想的*功劳就促成收购IBM并成功完成了国际化战略，那么杨元庆在联想的*成就就是成功将联想发展为全球*大的PC厂商。杨元庆将联想成功的原因概括为四点：清晰的战略、创新的产品、高效的业务模式和多元化的团队文化。

　　与多数故事里主角不断寻求更大的战场不同，登顶后的联想下一步的挑战仍然围绕着PC市场，围绕着市场份额和利润率，虽然无趣，但是简单、有效。

　　PC市场仍有潜力可挖

　　10月10日凌晨，两大市场调研公司IDC与Gartner均发布了2012年第三季度的全球PC市场报告，Gartner公布的数据中联想已经超越惠普成为全球*。IDC公布的数据中惠普销量仍为全球*，而联想仅落后惠普0.2%的市场份额，按照联想连续14个季度超行业增速的发展速度，0.2%的差距已经不再是联想登顶的障碍。杨元庆对媒体笑称，联想会慢慢享受登顶的快感。

　　值得注意的是，Gartner数据同时显示，全球PC市场整体下滑，三季度销售量为8750万台，同比下滑8.3%，PC业利润空间也在逐步降低，有媒体称，联想运营利润率为1.4%，惠普为7.4%，戴尔为6.2%,宏碁仅为0.4%，一个问题浮出水面：在这样恶劣的市场环境下，凭借低利润来做到全球*，意义有多大？

　　杨元庆对此回应，联想在中国市场的利润为5%-6%,全球企业客户市场是4%-5%，联想把其它领域定义为需要从零开始增长的业务，初期不以盈利为目标。与过去几年相比，现在联想在新兴市场已经接近盈亏平衡，不久就能盈利，虽然联想在海外的消费类业务还是处于亏损的状态，但毛利率正在不断改善。

　　成为*名也是杨元庆改善联想毛利率环节的一部分，他举例称，联想消费业务产品在海外进入店面后有一个折让价，高的品牌卖1000块，联想就只能卖950块钱。成为*名后品牌价值会有极大提高，随着品牌知名度的提升，联想不再会有这个折让价，甚至可能会有溢价，毛利率就会得到极大改善。

　　全球*的价值不仅知识品牌的提升，元器件领域的销量与议价能力的正比关系也被联想运用的淋漓尽致，一个最明显的例子就是并购NEC的PC业务后，在联想并未做任何调整的情况下，仅仅依靠采购成本的降低就实现了盈利。如果能够成为全球*的话，联想的议价能力也会继续提高，成本会进一步下降，成本下降也会促进产品价格更低，更快扩大市场。

　　在PC市场上，联想尽管目前取得了超15%的全球市场份额，但仍有巨大的发展空间可以挖掘，无论是IDC与Gartner的报告中，均有40%的全球市场为“other”所占据。可以看出，未来联想仍会将PC作为最核心的业务进行深度耕耘，从份额角度看，海外市场联想将通过收购等方式扩大其消费级业务和新兴市场的份额；从利润率角度看，联想将通过品牌和创新等多种手段提高其全线产品利润率。

　　创新仍固守市场

　　新硬件是媒体喜欢的命题，诸如智能眼镜、智能手表，乃至3D打印等新型硬件的故事已经占据了大洋彼岸诸多商业杂志的封面，但这个话题对杨元庆来说却显得过于超前，他向腾讯科技承认，现在联想在做的业务已经够忙活的了，暂时还没有跨出已有业务的规划。

　　与惠普、戴尔等公司创新研究院内展示的诸多未来产品不同，联想的创新机制更贴近市场，据杨元庆介绍，联想集团CTO贺志强领导的研究院，主要是对于一些前瞻性的技术、前瞻性的零部件进行研发，到一定程度的时候就要转化成为产品。联想上周推出的YOGA平板笔记本之前属于研究院，直到一年多前才转到PC产品集团里面进行商业化的开发。

　　自柳传志与倪光南关于贸工技问题大交锋结束后，联想对于技术与商业的先后问题就从未变过，技术为市场服务的原则，一方面让联想丧失了在诸如智能眼镜等新领域抢占空白的先机，同时却保证了联想在跟随市场冲击新领域时推出产品的速度。

　　以联想*的竞争对手惠普为例，2010年时惠普就已经展示了可弯曲的纸张厚度显示屏，但是直到今天，仍未有商业化的产品出现。同时惠普在手机和平板等领域也因为投入巨资研发WebOS后废弃，而至今未能推出产品。相比之下，采取创新跟随市场策略的联想，却能依靠自己的创新机制在智能手机和平板的国内市场打下半壁江山。

　　惠普那种源于施乐Xerox PARC的创新模式对今天的PC厂商来说无疑已经是一种奢侈品，而联想这种以市场为导向的创新，却略显得过于功利化。毫无疑问的是，联想尽管成为了全球PC的*名，但距离苹果、谷歌立志等改变世界的公司仍有遥远的距离，这是联想尽管业绩不断提升，却依然难以被认为是创新型公司的主要原因。

　　09年柳传志曾表示联想技工贸积累已购，将尝试技术突破，但直到今天，联想仍未能迈出这关键一步。

　　PC之外的联想

　　杨元庆对自己提出PC+战略颇感自豪，他表示，如果一家PC厂商对这些新到来的领域完全没有准备的话，那么今天就是“后PC时代”；如果是同样的厂商，对这些新领域已经做了充分的准备，并且可以大显身手的时候，今天就是“PC+”的时代。

　　事实上，联想正在尝试把自己在PC领域的经验实施在包括智能手机、平板电脑、智能电视在内的市场上，杨元庆称，智能手机和电视现在也是PC的体系架构，相信在未来的“PC+时代”，联想能够通过自身的努力成为领导性的厂商。这并不是随口一说，实际上联想已经是国内手机市场的第二名，仅次于三星。

　　究其原因，无非是其在手机业务上也复制了“销量越高，采购量越大，采购量越大，成本越低”的模式，将联想手机推至中国市场第二位的刘军曾向腾讯科技表示，“表面上我是做手机，实际上是在手机行当里面做PC。智能手机本质上跟PC非常相似，运作规律也相似，我把PC里面的经验带到手机里面还是非常契合这个市场”。

　　此外，联想在与PC接壤的服务器业务上也渐渐有了自己思路，今年6月5日，联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东曾向腾讯科技表示，联想服务器前几年发展缓慢的主要原因是国内服务器市场过于狭窄，未来联想或寻找合适的目标实施并购，以扩大规模，并积极进军国际市场。随后，联想集团宣布与EMC达成战略合作关系，共同进军X86服务器市场。

　　可以看出，联想在复制自己在PC市场的发展思路，在X86服务器市场，联想在PC市场上获得的上游厂商议价权仍可体现出来，无论是CPU还是硬盘的采购，联想都可以依靠自己在PC市场上的销量来争取更好的价格以保证成本优势，而EMC则在软件层面上为联想提供保障，对其他X86服务器厂商形成威胁。更为重要的是，Think品牌的价值在高利润市场上仍能成为联想的一个招牌。

　　目前，联想除了电视业务尚未找到合适的发展方向外，在平板、手机、服务器等领域都已经可以利用PC领域获得经验持续扩张，未来联想或将继续寻找新领域继续切入发展。与其他PC厂商相比，联想并不强大，但优势明显，能否在PC以外的市场创造出同样的成绩，将是对联想*的考验。

　　杨元庆自述：联想成功方程式

　　联想成功的方程式就是四点：清晰的战略、创新的产品、高效的业务模式和多元化的团队文化。

　　清晰的战略就是“保卫+进攻”，保卫我们有优势的中国市场，保卫的含义就是保卫我们的*地位和盈利能力，有了更多的钱，我们才能打更多的进攻仗。我们要进攻的就是全球的新兴市场，像印度、俄罗斯、巴西等等，还有就是在发达国家的消费市场，还有就是移动互联这一新战场。我们在进攻方面主要强调的是市场份额的增长，盈利暂时放在后面。是清晰的战略指引了我们过去四年来的高速发展，同时公司的业绩也是相当平衡，就是在增长和利润两个方面做到了平衡。

　　另外就是具有创新性的产品，在其它方面，包括智能手机、智能电视、平板电脑等等新的领域，我们的创新也是层出不穷。我在今年年初的时候就已经讲过，今年我们将有好几波创新型产品的发布。我们已经发布了智能电视，今天又发布了平板笔记本电脑，相信在明年1月份的CES上大家还会看到更多的惊喜、更多创新产品的推出。

　　还有就是高效的业务模式，我也跟大家沟通过很多回，我们在业界创造了独特的“双业务模式”，我们针对大企业客户有关系型业务模式，针对中小企业客户和消费型客户有交易型业务模式，这种业务模式是端到端的整合，而且针对这两类客户是不一样的。端到端就是从产品开发开始就是不一样的，包括生产制造、市场营销、销售通路、售后服务都是不一样的。加上我们在中国大本营的优势，所以我们在中国具有成本和价格的双重优势。

　　最后就是我们多元化的团队和文化。联想应该是世界500强中最国际化的一个团队，很多国际化、全球化的企业的最高管理层其实都来自一个国家，美国的公司就是美国的，联想的最高管理层是由九个人组成的执行委员会，他们来自六个国家，所以没有比我们更加国际化的。

　　同时我们也是在落实一个计划，就是在全球的主要市场上都建立起联想的大本营。所谓大本营，就是我们不只是进行销售，我们还会开发应对本地的产品，同时会把生产基地建设到那里，快速地响应客户的需要。通过并购的方式，通过自主发展的方式，目前我们已经在向美国、日本、德国这样的发达国家建立起了这样的基地，包括像中国、印度、巴西等新兴国家也都建立起了我们的大本营，未来可能还要加上俄罗斯。通过这种全球化的布局，使得我们能够利用全球的人才来经营。我们希望联想在未来既是一个全球化，又是一个本地化的企业。

　　这四点就是我们成功的方程式。