小公司创业，要放弃概念上的论证，放弃平台上的规划，放弃所谓大战略，应该聚焦在用户身上。所有的商业价值都建立在用户价值之上，你的用户价值建设得越大，你将来能实现的用户价值越大。
今天，真正流行的产品，都不是在核心技术上能人所不能，技术已经同质化，最后比拼的都是产品和体验。而对于用户来说，体验是细节，是微观的东西。即使不是IT企业，不是互联网企业，也应该想一想，在产品、流程中还有哪些可以改善，还有哪些可以做到*。
我非常反对成功学，很多事情经过成功学加工之后，就变得像传奇小说，只是听起来很热闹。创业是由很多很残酷的教训组成的。在这个行业里，我算是*的失败者。正因为有失败，所以才有总结，不断去改善。
放弃大战略，关注点滴感受
在公司内部，我比较反对做评论家，创业者首先不要去做评论家。评论家站在高端，谈产业问题，谈格局，其实没意义。很多话越抽象越对，但只是正确的废话。别说小企业，即便是一个大企业，当面临挑战或转型的时候，也要放弃概念上的论证，放弃平台上的规划，放弃所谓大战略。
诺基亚面临苹果挑战的时候，做了很宏大的规划，他们甚至花了60多亿美元买了一家地图公司——很宏伟的格局。今天，他们和微软合作，也有很宏伟的格局。但他们从来没有从用户、产品的角度去想一想：用户用手机的时候，有什么困难?我一直用诺基亚的产品，用诺基亚手机下载软件对人是一个极大的挑战，但是诺基亚公司高管和技术人员都认为这不是问题，问题是“我们没有正确的方向和战略”。
反观苹果。很多买苹果产品的人，都会觉得它某一点很酷，用得很方便。拿一个iPad和一台电脑，给3岁的小孩和60岁的老人，哪款产品能在3分钟之内就能学会使用?只有iPad。乔布斯永远在关注图标是否精美，手机用起来是否顺畅。
但苹果是因为宏观战略上规划得好，才成为“街机”的吗?我认为，苹果公司没有战略，如果有也只有用户战略和产品战略：不断发现用户的需求，不断满足用户的需求，把它做到*。不是说完全不能谈战略，但企业战略不能在“云端”，所有的战略一定要具象到怎么解决用户体验问题，这是非常重要的产品观。
为什么讲微创新?因为消费者对产品的感觉都来自微小的接触点。消费者是不理性的，选择一个产品还是抛弃一个产品，不是因为对你产品本质的了解，更不是因为好的技术，而是在使用中点点滴滴的感受。
今天，互联网让信息更加对称，让消费者拥有更多的知情权和选择权，消费者的话语权越来越强，用户体验会越来越变成一个产品成功的关键。用户体验，过去单纯理解为产品的交互、外观和包装，这是一种误区。体验能够改变人们对技术的认知。反过来看，再好的东西，如果太抽象，用户没有感知，就不是好的用户体验。
举例来说，一位做手机的厂商跟我大讲特讲他的屏幕如何如何好，都是各种技术术语和指标。我说，讲这些没用，用户没感觉，你不如在手机里内置几张精美的壁纸，在壁纸映衬下，用户就感觉出谁的屏幕好了。
什么东西能形成体验?狗咬人不是体验，人咬狗才是体验。你去一个饭店，你点餐、吃饭、结帐走人，这不叫体验。好的用户体验，不光要让用户感知到，还一定要超出用户预期。拉斯维加斯一个酒店，客人结完账后会送给客人两瓶水，让客人在沙漠里开车的时候有水喝。按照传统思维，结账完毕即交易完毕，送水则完全超出客人预期，而且代表一种关怀。结果这家酒店的回头率特别高。
最糟糕的用户体验我觉得是电视机的遥控器，*是最悲催的设计。大部分键用不到，经常用的键又特别容易用坏。最常用的键是开关、频道和音量，下面几排按钮都没记得按过。电视有很多功能是消费者一辈子都用不上的，是技术人员为了完成电视机的卖点，硬设计到遥控器上。卖点的观念已经过时了，你不能再通过卖点去忽悠用户。用户不是买完东西跟你的关系就结束了，恰恰是用户买了你的产品之后，体验之旅才真正开始。
给大家推荐一本关于用户体验的书：《一切行业都是娱乐业》。为什么所有行业都是娱乐业?娱乐业不靠别的，就是拼用户体验。我们去看《阿凡达》、《泰坦尼克号》，花了钱却什么也没买到，还耽误了两个小时，但是你觉得很开心，这就是用户体验。如果你的行业让用户买到的不是产品，而是产品带来的感觉，你就成功了。
突破用户最不爽的东西
微创新不是很多人谣传的那样，只是抄袭，那是对这个思想的*歪曲。微创新是要从消费者角度看问题，找出用户今天最不爽的东西。而从用户角度看，你认为是微观的东西，一点也不微观。拿360来说，一个用户也许使用我十个功能的体验都很好，而且360终身免费还给他解决很多问题，但哪天360犯了一个错误，有一个东西打不开了，甚至可能都不是我们的问题，他一样会指责，360又怎么怎么样了。
360的发展，也是从微观入手。当年360进入杀毒市场，其他企业都做了10年以上。他们每年会宣扬很多卖点，但是360看到了一个机会——他们杀不了流氓软件。我经常在想，幸亏我是门外汉，门外汉没有思维定式。他们认为安全就应该这么做，他们也赚了钱。但是那种做法我不会，那我能不能从用户的角度去解决问题?这时我们就有了创新。
而做微创新和做产品，一定要把一点做到*，这叫伤其十指，不如断其一指。不要怕产品有缺点，这世界上没有产品没有缺点。360刚出来的时候界面很丑，技术很一般，但我们就一个优点，能解决流氓软件的问题，而且最多、最全，就这一点打动了用户。所以在做微创新的时候，要扪心自问，我敢不敢在一点上做到*。
从企业经营来说，什么叫大智慧?就是有舍有得，你敢于舍得，你敢于放弃，你才能获得。如果说，这点也不能舍，那点也不能舍，最后你的决策一定是平庸的。
单点突破还有一个前提——单点一定要做到极端。你敢不敢做到极端，这点很重要。心存包袱和顾虑只是稍微做一点改良，这其实是最可怕的，因为你提醒了对手。
千万不要“精神分裂”，在一个服务上分出档次。某公司做免费邮箱，流量一直排名中国前几位，有一天决定邮箱要收费，就让免费用户的服务更差，这其实是想办法赶走用户，自己还在树上就把树给锯了。
怎么把体验做到*?*，能不能让原来很贵的东西变得很便宜，甚至变成免费。美国连电脑免费都有人探索过，包括上网免费。一个产品本身免费，靠后来的服务赚钱。第二，能不能把复杂的东西做得很简单，这是技术人员最容易忽视的，其实真正高超的技术都是用户感觉不到的。还有一点，就是大道至简，你觉得够简单了，其实还能更简单，比如从博客到微博。
不怕犯错误，脸皮厚一点
对很多创业公司来说，微创新是一种值得身体力行的方法，从微观入手，从小处着眼去做。但大家不要觉得这是老军医传授的一招就灵的功夫，微创新要做两手准备。
*个准备，失败是常态。做微创新，不要怕尝试，不要怕犯错。失败给你增加经验和教训，能够让你承受力更好。大家不妨用小步快跑、不断尝试的方式，花两周或一个月做一个微创新，不行也就浪费了两周或者一个月时间。不可以动辄做几年的规划，互联网业一年等于传统行业的七年。
脸皮要厚一点，我们不是伟大的企业家，也不是企业教父。绝大多数人都害怕失败，勇士和懦夫都会恐惧，只是懦夫控制不了自己的情绪，而勇士能够控制自己的情绪，在有恐惧、有压力的时候，还能冷静地做判断。2006年，我做反流氓软件的时候，差点被骂出抑郁症。因为他不能说你做反流氓软件不对，他只能说你是一个坏人。
第二个准备，要在企业形成一种文化，让那些在一线作战的客服、测试、开发和产品人员能够创新，而不是老板在创新。一个企业，不需要每个人都了解企业的战略，而应该让他们结合产品、流程上的细微之处，从用户角度出发提供创新的点子。
我们所有浏览器的产品改进，都不是在屋里想出来的，都是从用户抱怨中来。一次，一个用户打电话来，说你们的浏览器怎么都不支持网银?我们发现，其实是因为用户没有装网银插件。而用户要使用不同银行的网银，需要安装七八个软件和驱动。用户安装过程中，要下载、安装、重启，一堆问题，而如果安装网银插件失败了，他也不知道，就会归咎于浏览器太烂。我们就做了一件事，我们跟银行签好协议，帮用户自动下载安装最新的网银插件。你不能去教育你的用户去装网银插件，这就是微创新的机会。
而过去传统的做法是，我们老板想要创新，让我们自上而下制定一个宏观的战略，再分解到各个部门。这种创新，就算你是乔布斯，也可能会出问题。
现场问答：
黑马营学员：对于用户体验，怎么样管理更有效率，怎么样让你的团队跟随你?
周鸿祎：我觉得做产品就像艺术，没办法量化，真有制度，我也很想引入，来创新流程，创新程序。我就是靠自己和我的团队在一起培训，大家讨论产品。另外，鼓励大家不断地对产品提出各种各样的问题，对竞争对手进行研究，这个没有特别有效的方法。
黑马营学员：创业之初，带团队的时候你有哪些失败的经历可以跟我们分享?
周鸿祎：在企业初期要有一批死党，这个很重要。因为创业的时候，再坚强也有脆弱的时候，你脆弱的时候，我来安慰你，当我脆弱的时候，大家要能支持我。太脆弱的人不适合做合作伙伴。比如，他今天听你谈这个方向，跟你兴致勃勃地走了，三个月之后，你告诉他说，我们需要再换一个方向，他就觉得受不了。创业不要期望短期内的成功，做企业得做长期，不是快进快出。我觉得3年探索一个方向，5到6年可能会有一个差不多的样子。
黑马营学员：做360杀毒，一边你拿VC的钱，一边你还是免费的，你怎么平衡这种压力?
周鸿祎：当年我*次融资，也很难说服他们。后来我二次创业的时候，VC变成我们的朋友，沟通起来就比较顺畅。我放弃杀毒的收入，能引入几亿用户，这些用户的价值非常大。我拿VC的钱，就是为了现在不赚钱支撑我去做。如果拿了你的钱，还要我马上赚钱，这就不对了。我要是眼前能赚钱，何必拿VC的钱。
